Rapport; Verslagen van de hoorzittingen - Parlementair onderzoek uitvoeringsorganisaties - Hoofdinhoud

Dit rapport is onder nr. 3 toegevoegd aan dossier 35387 - Parlementair onderzoek uitvoeringsorganisaties.

Officiële titel	Parlementair onderzoek uitvoeringsorganisaties; Rapport; Verslagen van de hoorzittingen
Document­datum	25-02-2021
Publicatie­datum	25-02-2021
Nummer	KST353873
Kenmerk	35387, nr. 3
Externe link	origineel bericht
Originele document in PDF

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Vergaderjaar 2020-

2021

35 387

Parlementair onderzoek uitvoeringsorganisaties

Nr. 3

VERSLAGEN OPENBARE VERHOREN

De Tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties (TCU) heeft in de 28 hoorzittingen de volgende 38 mensen gesproken:

Maandag 26 oktober 2020

Thema: Perspectief van de burger en de professional

kst-35387-3 ISSN 0921 - 7371 's-Gravenhage 2021

dhr. A.J. (Arie-Jan) van 't Zelfde dhr. J.K. (Jasper) Wesseling dhr. B.E. (Bas) van den Dungen dhr. A.R. (Arne) Benjamins

Ministerie van Financiën - plv. hoofd afdeling Beleid, directie Algemene Fiscale Politiek Ministerie van Financiën -directeur-generaal Fiscale Zaken

Ministerie van Financiën -secretaris-generaal Ministerie van Financiën -voorzitter Departmentale Ondernemingsraad

• p. 

  130 p. 147

Maandag 2 november 2020

Thema: Perspectief op de uitvoering (2) - CBR

Vrijdag 6 november 2020

Thema: Perspectief op de uitvoering (3) - UWV

dhr. M. A. (Martin) Kesselring dhr. R.A. (Ruud) Bredewoud mw. I.C. (Ingrid) Castricum dhr. J.J. (Jan Jurgen) Huizing dhr. A. (Alexander) Pechtold dhr. J.H. (Jan Hendrik) Dronkers dhr. C. (Cor) Burgmeyer dhr. F. (Frens) Lemeer dhr. M. (Michiel) Rovers Dhr. F. (Fred) Paling mw. L. (Loes) Mulder dhr. C.A. (Carsten) Herstel

CBR - oud-voorzitter Ondernemingsraad CBR - senior medisch adviseur en hoofd Opleidingen

CBR - divisiemanager Rijgeschiktheid CBR - directeur bedrijfsvoering

CBR - algemeen directeur Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat -secretarisgeneraal

UWV - wnd. directeur Klant en Service

UWV - voorzitter Centrale Cliëntenraad UWV UWV - directeur Strategie, Beleid en Kenniscentrum UWV - oud-voorzitter Raad van Bestuur

Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid -secretaris-generaal Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid -directeur-generaal Sociale Zaken en Integratie

• p. 

  164

• p. 

  186

• p. 

  205 p. 224

• p. 

  244

• p. 

  265

• p. 

  286

• p. 

  304

Maandag 9 november 2020

Thema: Perspectief van en op de Kamer

• p. 

  324

dhr. P.P.T. (Paul) Bovend'Eert hoogleraar Staatsrecht,

Radboud Universiteit

Geredigeerd woordelijk verslag van een openbare hoorzitting van de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties op 26 oktober 2020 in de Enquêtezaal van de Tweede Kamer te Den Haag.

Gehoord wordt:

• - 

  De heer Van Zutphen.

Aanvang: 10.00 uur

Voorzitter: Bosman Griffier: Boeve

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie Van Brenk, Groothuizen, Kerstens, Lagin, Özütok en Slootweg,

en enkele medewerkers van de ambtelijke ondersteuning.

De voorzitter:

Aan de orde is het gesprek met de heer Van Zutphen, de Nationale ombudsman. Goedemorgen, mijnheer Van Zutphen. Vandaag is de eerste dag van onze commissie. Het perspectief van de burger en de professional zal centraal staan in deze gesprekken met de verschillende mensen. We spreken vandaag met de Nationale ombudsman, met het Instituut voor Publieke Waarden, het CNV, de Landelijke Cliëntenraad, leder(in) en het Sociaal en Cultureel Planbureau. Daarna komt in drie dagen het perspectief van de uitvoering aan bod, waarbij de Belastingdienst, het CBR en het UWV ieder een eigen dag ter bespreking hebben. Op dag 5 staat het perspectief van en op de Kamer centraal. Op dag 6 gaan we in het kader van het brede perspectief op de uitvoering in gesprek met de experts.

De commissie bestaat uit mijzelf, André Bosman, als voorzitter, Nevin Özütok als ondervoorzitter, en Cem Lagin, John Kerstens, Corrie van Brenk, Evert Jan Slootweg en Maarten Groothuizen. Namens de commissie heet ik u van harte welkom. Zo meteen zullen Corrie van Brenk en Evert Jan Slootweg vragen gaan stellen. Misschien zal Cem Lagin afsluitend nog wat vragen stellen.

Wij onderzoeken de menselijke maat. Dat is een breed begrip. We zijn op zoek naar waar de menselijke maat soms verloren gaat. We merken vaak dat er heel veel goed gaat, maar waar het misgaat, soms in zo'n 10% van de gevallen, komen mensen echt tussen wal en schip. Wij zijn op zoek waardoor dat komt. Waardoor zijn mensen niet in staat om geholpen te worden of kunnen wij als organisatie die mensen niet helpen? Dan is de vraag of wij als Kamer, als ministerie, als uitvoeringsorganisatie genoeg hebben gedaan om ervoor te zorgen dat die mensen daadwerkelijk geholpen kunnen worden.

We hebben in het voortraject al met heel veel mensen gesproken en doen dat ook nu weer, met zo'n 40 mensen. We spreken mensen van balie tot beleid. We spreken met mensen die daadwerkelijk in contact komen met die mensen die problemen hebben, maar ook met mensen die verantwoordelijk zijn voor het maken van dat beleid. We spreken natuurlijk ook met de Tweede Kamer, die verantwoordelijk is als medewetgever en soms ook medeveroorzaker is van een aantal zaken. Daar gaan we zeker naar kijken.

Daarom ben ik blij dat u hier bent. Ik wil u graag even de gelegenheid geven om uzelf kort te introduceren en voor te stellen.

De heer Van Zutphen:

Dank u wel. Ik ben nu bijna zes jaar Nationale ombudsman. Ik denk dat ik hier vandaag ben omdat ik inmiddels iets weet van het burgerperspectief. Veel mensen komen naar ons toe. Ieder jaar zijn er weer zo'n 30.000 mensen die individueel bij ons vragen om informatie en om helderheid, of die klachten hebben. Dan gaat het altijd over de relatie tussen burger en overheid. Heel veel heeft ermee te maken dat mensen het vertrouwen in de overheid kwijt zijn en iemand zoeken. Dat zijn wij dan, ik en mijn 180 collega's. Wij proberen mensen die helderheid wel te geven en problemen op te lossen. Daarnaast proberen wij zo'n 30 grotere onderzoeken per jaar te doen aan de hand van een aantal thema's die zo meteen ongetwijfeld ook aan de orde komen. Dat zijn de onderzoeken uit eigen beweging, zoals dat heet. Daarin proberen wij grote bewegingen die wij zien en waarover wij ook met name van anderen horen, te onderzoeken. Wij kijken of we daar waar het misgaat tussen die overheid en de burger, slimme en verstandige dingen kunnen zeggen waardoor mensen op weg geholpen worden. Want wij zeggen altijd: wij zijn er als het misgaat tussen de burger en de overheid, maar de volgende stap is zorgen dat ze weer samen aan de slag kunnen.

De voorzitter:

Dank u wel. Dan wil ik als eerste Corrie van Brenk het woord geven voor de vragenronde.

Mevrouw Van Brenk:

Goedemorgen, meneer Van Zutphen. Fijn dat u hier bent. Uit ons vooronderzoek blijkt dat er een heleboel goed gaat in uitvoeringsorganisaties, maar dat mensen soms ook tussen wal en schip belanden. Die mensen melden zich ook bij u; u had het over 30.000 reacties. Met name die mensen ziet u. De vraag voor ons is wat nou de grootste problemen zijn die u tegenkomt in de uitvoering.

De heer Van Zutphen:

Terecht begint u met te zeggen dat er heel veel goed gaat. Dat zien wij ook. Wij zien ook heel vaak dat dingen die toch niet helemaal goed gaan, snel kunnen worden geredresseerd en gerepareerd. Dus ook als er al iets misgaat, zijn er bij verschillende overheden heel veel mechanismen die ervoor zorgen dat dingen weer de goede kant op gaan. Dat noemen wij interventies. Dan komt er dus geen rapport, maar is het bellen en vragen of iemand nog een keer wil kijken en het dan alsnog voor elkaar krijgen. Dat gebeurt echt heel veel. Maar in het grotere geheel zien we de afgelopen jaren, in die vijf jaar die ik een beetje kan overzien, dat er te weinig rekening wordt gehouden met mensen die geen IQ van 100 hebben. Want 100 is een gemiddelde. We gaan in Nederland heel erg uit van het gemiddelde, ook bij de overheden, ook bij de processen die we maken en bij de wetten die we schrijven. Ik denk dat we soms zelfs uitgaan van degenen die het nog beter snappen dan het gemiddelde. We nemen onszelf als voorbeeld en denken dan: die heel ingewikkelde wetten snappen we toch allemaal? Maar dat is niet zo. Wij houden te weinig rekening met mensen die moeilijk kunnen lezen en schrijven en rekenen. Dat zijn er 2,5 miljoen. We houden te weinig rekening met mensen met een beperking. Ik kwam laatst, in de coronatijd, heel concreet iemand tegen die is aangewezen op vervoer. Maar dat kan dan niet, want hij heeft een beperking en dus kan hij niet naar z'n ... Met dat soort dingen houden we in ons achterhoofd, maar ook in ons voorhoofd vaak te weinig rekening. Het blijkt heel ingewikkeld om binnen de systemen, regels en beleid de oplossing te vinden, de goede deur waar je doorheen zou moeten om verder te kunnen. Als ik er zo naar kijk in de afgelopen jaren, is er bij de overheid een soort van verlegenheid om mensen die de overheid echt nodig hebben, de juiste ondersteuning te geven.

Mevrouw Van Brenk:

Want je ziet dat er bij professionals best goede wil is. Maar toch lukt het niet.

De heer Van Zutphen:

Ja, er zit bij professionals heel veel goede wil en ook heel veel deskundigheid. Wij schrijven de laatste tijd in onze rapporten dat die deskundigheid niet optimaal wordt gebruikt. We vragen te weinig aan de professionals zelf hoe we een bepaald probleem zouden moeten oplossen. Zij worden ingekaderd in beleid. Zij worden ook wel ingekaderd in het spel tussen regering en parlement of tussen college van B en W en de gemeenteraad, waar andere eisen worden gesteld en soms overspannen verwachtingen bestaan en waarbij we de professional overslaan bij de beantwoording van de vraag wat het passende antwoord zou zijn om de burger verder te helpen.

Mevrouw Van Brenk:

Maar is dat terecht? Denkt u dat die professional die ruimte niet heeft of niet neemt?

De heer Van Zutphen:

Hij krijgt die ruimte niet en vindt het moeilijk om die te nemen, omdat hij dan iets moet zeggen tegen zijn wethouder of Minister of directeur.

Mevrouw Van Brenk:

Heeft u daar concrete voorbeelden van?

De heer Van Zutphen:

Nou, ik vind dit wel een aardig voorbeeld. Samen met alle collega-ombudsmannen heb ik op een gegeven moment een brief geschreven over wat we tegenwoordig «economische dak- en thuislozen» noemen. Daarover stond van de week ook weer iets in de krant. Dan gaat het dus over mensen die wel een inkomen hebben en die eigenlijk gewoon een huis zouden moeten kunnen huren, maar dat op dit moment niet hebben. Hoe zorgen we nou voor die mensen? We hebben een aantal goede adviezen, goede raad gegeven, bijvoorbeeld dat je iets zou kunnen doen met de kostendelersnorm. Dat zeggen ook heel veel professionals: dat zou een oplossing zijn. Maar dan komt er een discussie in een gemeente of op rijksniveau waarin gezegd wordt: dat willen we niet, want dan krijgen we misschien misbruik. Dan komt er een heel verhaal achter vandaan, terwijl de professional zelf zegt dat een van de oplossingsrichtingen zou zijn dat je iets doet aan de kostendelersnorm. Iets zou kunnen zijn dat je geen eisen stelt aan de opvang, maar meteen toelaat tot de opvang en snel naar een situatie gaat. Iets zou kunnen zijn dat je iets doet met huurtoeslag, dus voor bepaalde woningen wel die toeslag geven zodat ze er weer eerder kunnen wonen. Iets zou kunnen zijn dat je niet zegt «dan zijn ze een gemeenschappelijk huishouden en vallen alle toeslagen weg», maar dat je vier mensen die het even nodig hebben wel even samen in een huis laat wonen. De heel praktische dingen die de professional ziet als een mogelijkheid, worden vaak door allerlei regels of beleid of andere zaken verhinderd.

Mevrouw Van Brenk:

Een van de punten waarover wij het in het kader van de menselijke maat hebben, is de mogelijkheid voor maatwerk. Verwachten burgers dat ook van de overheid?

De heer Van Zutphen:

Dat hebben wij vorig jaar gevraagd toen wij een groot congres hadden waarbij wij wilden kijken naar de verhouding tussen burger en overheid in 2030. Ik denk dat burgers heel goed weten dat ze heel veel dingen zelf zouden moeten doen, meer dan vroeger, en dat ICT-toepassingen en digitaal verkeer daarbij horen. Maar als dat ze niet zelf lukt, vragen ze wel dat ze geholpen worden. Ze willen deskundig geholpen worden en ook nog eens snel. Dus burgers hebben een aantal verwachtingen over hoe dat sneller zou moeten. Eigenlijk willen ze dat maatwerk helemaal aan het einde hebben. Ze willen graag een systeem dat ze snappen en begrijpen, met wetten en regels die ze zelf kunnen toepassen zonder een advocaat of een rechter of een rechtshulpverlener. Ze willen het spoorboekje hebben - wat die wet zou kunnen zijn - om zelf hun problemen op te lossen als die er zijn, of eruit te komen bij de aanvraag. Maar als dat niet lukt, willen ze naar de ambtenaar toe of naar het loket om te vragen: wil je me helpen? Daar zou dan die deskundigheid moeten zijn, maar de overtuiging dat ze zichzelf zouden moeten kunnen redden, is bij heel veel mensen aanwezig. Bij de groep die dat niet heeft, is de behoefte om door anderen zelfredzaam gemaakt te worden. Dat moet dan bijna permanent bij heel veel mensen, omdat het niet zo is dat je ze leert hoe het moet en dat ze het dan zelf kunnen. Die groep die het zelf niet kan, heeft dus andere verwachtingen van de overheid en maatwerk dan de groep die het zelf wel kan. Daarin wil ik wel graag onderscheid maken.

Mevrouw Van Brenk:

Kunt u aangeven waar de meeste klachten over gaan?

De heer Van Zutphen:

Niet reageren. De overheid een vraag stellen, maar de overheid reageert niet. Klassiek! Non-respons.

Mevrouw Van Brenk:

Non-respons. Oké. Dat is ook een van de punten, hè, een fatsoenlijke bejegening. Kunt u daar nog wat dieper op ingaan?

De heer Van Zutphen:

In de wet staat als sleutelwoord voor klachten en klachtrecht en de ombudsvoorzieningen in Nederland het woord «behoorlijk». De toets die wij aanleggen, is of de overheid behoorlijk heeft gehandeld tegenover haar burgers. Dat begint bij heel elementaire fatsoensnormen. Het woord fatsoen spreekt me erg aan omdat dit betekent dat je, als je een vraag voorgeschoteld krijgt als overheid, antwoord geeft binnen een bepaalde termijn. Als je die termijn niet haalt, laat je weten waarom dat niet lukt.

Als de wet zegt dat het binnen een bepaalde termijn moet en je die termijn niet haalt, zeg je vervolgens als er een klacht komt niet: ja, maar weet je, dat is geen termijn die fataal is, maar dit is een termijn van orde. Dat zie ik heel vaak: «Nou ja, dit mag best langer duren.» Nee, we hebben afgesproken dat dit de spelregels zijn. Als je die niet kunt volgen, mag je ze niet veranderen, maar mag je wel zeggen dat het even iets langer duurt en waarom dat zo is. Sommige dingen kosten meer tijd. Dat snapt iedereen ook. Maar het normale verkeer, zoals je dat ook hebt als je in een winkel komt of wanneer je met je familie praat en met de buren in de straat, wil je ook met de overheid kunnen hebben. Dat moet gewoon op een nette manier. Dus ik benadruk dat woord «fatsoenlijk». Dat is geen fatsoensrakkerij, want zo wil ik echt niet te boek staan, maar je wilt wel iemand zijn die de ander serieus neemt. De klacht van de burgers is vaak dat ze niet serieus worden genomen.

Mevrouw Van Brenk:

Vindt u ook dat burgers niet serieus worden genomen?

De heer Van Zutphen:

Ja, ik vind dat van het kastje naar de muur gestuurd worden toch wel heel vaak voorkomt in wat wij horen en zien. En nou zijn onze 30.000 signalen en klachten per jaar wel heel veel, maar er wordt in Nederland natuurlijk nog veel meer geklaagd en gedaan dan die 30.000 die wij te horen krijgen. Wij proberen vanuit ons instituut dus te kijken op welk eerder moment de oplossing eigenlijk zou moeten worden gevonden. Want als je bij de Ombudsman komt, ben je al anderhalf jaar bezig met klachten. Je wilt eigenlijk dat het al eerder bij de kop wordt gepakt en dat de organisatie zelf - de Belastingdienst of de gemeente of noem het maar op - denkt: «Hé, wat raar! Hier is iets aan de hand. Ik zou er eigenlijk gewoon meteen zelf op af moeten gaan.» Nog beter is het als je gewoon het signaal krijgt en denkt: dit hoeft helemaal geen klacht te worden, want ik ga nu gewoon zelf herstellen. Dat zien we op allerlei manieren. Het grote voorbeeld daarvan in het bestuursrecht is de bezwaarschriftprocedure. Die was ooit bedoeld om nog eens even opnieuw te kijken wat het probleem is, wat de burger wil en hoe de buren in de straat over die dakkapel denken. Maar wat hebben we ervan gemaakt? Iets heel erg juridisch. Dat gebeurt veel te snel. We zitten te snel in juridische categorieën, maar we moeten terug naar de menselijke maat, gewoon met elkaar verkeren op een fatsoenlijke manier.

Mevrouw Van Brenk:

U had het over mensen van het kastje naar de muur sturen. Is te achterhalen waar dat in zit? Is dat een verlegenheid van een professional die er zelf niet uitkomt? Waar zit het 'm in dat dat niet even adequaat wordt opgelost?

De heer Van Zutphen:

Dan kom ik bij voorbeelden, bij gevallen.

Mevrouw Van Brenk:

Ja, graag!

De heer Van Zutphen:

Nou, een meisje, een jonge vrouw, wordt 18. Ze was in het kader van jeugdzorg ondergebracht, maar vanaf 18 jaar houdt jeugdzorg op en kom je in het volwassenendomein terecht. Er moest eigenlijk begeleid kamerbewonen worden georganiseerd, maar deze jongedame was vanuit de gemeente waar ze woonde in het kader van de jeugdzorg elders ondergebracht. Ze wil graag naar een kamer in een andere woonplaats dan waar ze staat ingeschreven. De gemeente waar ze staat ingeschreven, zegt: maar ze woont hier al heel lang niet meer, ook al staat ze hier ingeschreven. En de gemeente waar die kamer is waar ze zou kunnen gaan wonen, zegt: maar ze heeft hier nooit ingeschreven gestaan, dus ze is hier niet welkom. Dat terwijl alle professionals zeggen dat het heel belangrijk is dat er bij de overgang van 18-min naar 18-plus heel snel geschakeld wordt. We zien dat het hier gaat om geld. Uiteindelijk gaat het om de vraag wie het gaat betalen. In heel veel rapporten - in Borg de zorg en in Zorgen voor burgers en in ons laatste terugkijkrapport op die twee grote onderzoeken - zeggen we ook: laat de discussie over wie het gaat betalen, nou later worden gevoerd. Zet het probleem en de oplossing voorop. Vaak weten de professionals wel wat er moet gebeuren. Dan gaan we later wel als wijze ambtenaren bij elkaar zitten met de portemonnee op tafel om af te spreken wie het gaat betalen. Dat is wel wat we heel veel tegenkomen. Zo'n jonge vrouw gaat met haar hulpverleners naar de gemeente waar ze staat ingeschreven, maar die zegt nee. Je gaat naar de andere gemeente, waar ze zou kunnen gaan wonen, en die zegt ook nee. Maar zo'n plaats is maar drie dagen beschikbaar, dus als je niet heel snel bent, is het probleem groter geworden dan de oplossing die voorhanden was.

Mevrouw Van Brenk:

Oké. Want op zich weet iedereen van tevoren wanneer ze 18 wordt, toch? Dan zou je zeggen dat het probleem van tevoren kan worden opgelost.

De heer Van Zutphen:

Er is niet veel te voorspellen in het leven, maar normaal gesproken kunnen we van heel veel mensen wel ongeveer zeggen wanneer ze 18 worden, ja.

Mevrouw Van Brenk:

Laten we even kijken naar een van de punten die u aan het begin al aanhaalde, namelijk wat we verwachten van burgers en hun IQ. Kunt u nog eens ingaan op het doenvermogen van burgers? Want we verwachten best veel.

De heer Van Zutphen:

Daar moet u eigenlijk over spreken met meneer Bovens van de WRR, die dat rapport «Weten is nog geen doen» heeft geschreven. Dat kent iedereen inmiddels, en terecht ook, want het is een heel belangrijk rapport. Ik heb het misschien al wel vaker verteld en u hebt het misschien al wel ergens gelezen, maar ik wil het nog wel even heel kort zeggen. Wij deden een onderzoek naar de schuldhulpverlening en de toegang daartoe en de vraag wat mensen zelf kunnen. Toen heb ik iets geschreven over de illusie van de zelfredzaamheid. Toen ik dat schreef, dacht ik dat die illusie te maken had met zelfredzaamheid van mensen die daar nooit aan toe zullen komen, dus zeg maar mensen die moeilijk lezen en schrijven, mensen met een verstandelijke beperking, mensen die daar last van hebben. We moeten zorgen dat die mensen mee kunnen doen.

Ik dacht dus dat dat altijd over groepen ging, maar toen kwam het rapport van meneer Bovens en die zei: hohoho, het gaat over wat je kan overkomen in je leven. Daarvoor wordt die nare term «life events» gebruikt. Maar er kan je dus iets overkomen. Je kunt ontslagen worden, er kan een dierbaar familielid overlijden of je kunt zelf een ongeluk krijgen.

Er gebeuren in je leven allerlei dingen. Sommige zijn heel vreugdevol, zoals de geboorte van een kind of een huwelijk en al dat soort dingen, maar er kunnen ook dingen zijn, zoals het overlijden van een kind of een scheiding of iets anders, waardoor je echt even niet meer in staat bent, soms zelfs langer dan de meeste mensen denken, om goed na te denken over je situatie en de verstandige beslissingen te nemen. Het doenvermogen neemt dan af. We weten dat het IQ bij mensen in de schulden 10 tot 15 punten afneemt. Dat is echt heel veel. Dat betekent dat we daar als overheid, als hulpverleners of als ambtenaren, ook aan de balie, rekening mee moeten houden.

We moeten ons realiseren dat we te maken kunnen hebben met mensen die het eenvoudigweg niet kunnen, want we praten hier over IQ. Bovens heeft mij uitgelegd - ik wist het ook wel een beetje, want ik heb ooit een beetje wiskunde gedaan - dat 100 het gemiddelde is en dat er aan de linker- en rechterkant evenveel burgers en mensen zitten. Maar je kunt er dus niet van uitgaan dat iedereen op die 100 zit. En je moet je ook realiseren dat sommige mensen nooit die 100 zullen halen. En je moet je ook nog realiseren dat er als je te ver aan de rechterkant van die 100 komt, dus bij 130 of 140, weer heel andere problemen op mensen afkomen. Dat doenvermogen is dus iets ingewikkelds. We kunnen ook niet zeggen dat hét doenvermogen bestaat. Het gaat erom dat we met mensen in gesprek gaan om te vragen wat ze nog wel en wat ze niet meer kunnen. U gaat een heleboel mensen spreken die daar heel veel meer over weten dan ik, ook als het gaat over mensen met een beperking, mensen die moeilijk lezen en schrijven of mensen met een verstandelijke beperking. Zij moeten wel gewoon mee kunnen doen. Een van onze jaarverslagen heeft ook de titel Iedereen moet mee kunnen doen. Dat is echt waar het om gaat. Dan is doenvermogen belangrijk, want als je ervan uitgaat dat iedereen aan de norm kan voldoen, maak je heel veel fouten. Want er zijn maar heel weinig mensen in Nederland die echt een IQ van 100 hebben. De meesten zitten links of rechts van de 100.

Mevrouw Van Brenk:

Goed om te weten inderdaad.

We kijken ook naar onze eigen rol als wetgevers. In dat opzicht zouden we u willen vragen wat er nodig is om vooraf te kunnen toetsen of beleid en wetgeving goed uitvoerbaar zijn. Kunt u daar iets over zeggen?

De heer Van Zutphen:

Als wij het aan de burgers in Nederland vragen, zeggen ze: mogen wij alsjeblieft regels hebben die we zelf goed snappen en die we uit kunnen voeren? Ik kom nog maar even terug op wat ik net al zei. Als het gaat over het normale verkeer, willen mensen in Nederland graag regels en wetten - ook wel beleid, maar vooral regels en wetten - die iedereen snapt. Dat behoorlijk met elkaar omgaan moet door regels worden ondersteund en het moeten begrijpelijke regels zijn. Ik snap dat dat voor heel ingewikkelde dingen zoals intellectueel eigendom of allerlei moeilijke civielrechtelijke dingen niet kan. Die hoeft niet iedereen tot in de finesses te begrijpen. Maar op de gewone dingen die te maken hebben met de omgang met elkaar, met samenleven, met rekening met elkaar houden, zou de Kamer echt heel gespitst moeten zijn. Ik geloof dat we in de tijd van Lubbers hebben gezegd: we gaan minder regels maken. Ik heb laatst het boekwerk Aanwijzingen voor de regelgeving nog eens doorgelezen. Dat is ongelofelijk dik geworden. Er zit zo veel in dat ik denk: als we daar allemaal rekening mee moeten houden, gaan de mensen het echt niet begrijpen. We moeten dus onderscheid maken tussen de dingen die heel ingewikkeld mogen zijn en de dingen die het normale leven van mensen in de normale samenleving aangaan, zoals het doen van boodschappen, het kopen van een auto en het huren van een huis. Dat moeten regels zijn die mensen kunnen begrijpen. Denk ook aan het vragen om een uitkering, het vragen van bijzondere bijstand of het aanmelden voor de schuldhulpverlening. Dat is mijn pleidooi en daarin zou u als Kamer een grote rol kunnen spelen.

De heer Van Zutphen:

We hebben de afgelopen periode bijvoorbeeld gezien hoe het ging met de pgb's. Een van de eerste dingen die ik heb geschreven, ging over de niet lerende overheid, waarbij «niet» tussen haakjes stond. Dat rapport ging over de pgb's. Daarbij zagen we dat de wet- en regelgeving klaarstond en dat de systemen die alles zouden moeten ondersteunen al bedacht waren, maar dat er op het allerlaatste moment nog allemaal nieuwe regels zijn toegevoegd. Daardoor kon de uitvoering die klaarstond, helemaal niet meer uit de voeten met die wet. Daar zouden de Kamer en de wetgever in z'n algemeenheid heel goed op moeten letten. Wordt dat wat wordt gemaakt ter ondersteuning van de uitvoering van wetten die worden aangenomen en in werking treden, niet doorkruist op het moment dat de wetgever nog allerlei nieuwe regels toevoegt?

Mevrouw Van Brenk:

Ik vond dat u net iets heel moois zei. U zei: wetten die gemaakt worden voor de uitvoering. Af en toe denkt de uitvoering volgens mij dat zij onvoldoende invloed heeft op die wetgeving. Hoe kijkt u daarnaar?

De heer Van Zutphen:

Ik denk dat dat zo is. Dat gevoel bestaat. We hebben het bij de uitvoering altijd over die organisaties, maar wat heb je nou aan uitvoering zonder burgers? Uitvoering heeft dus te maken met de relatie tussen de burger en het UWV, de burger en Toeslagen of de burger en de Omgevingsdienst. Dat is uitvoering. Uitvoering is niet een stukje overheid. Uitvoering is iets doen samen met degene over wie het gaat, die de vergunning wil hebben of de aanvraag heeft gedaan of de uitkering nodig heeft of de zorg aan zijn ouders verleent. Er zijn allemaal dingen die de uitvoering en die organisaties aan elkaar klikken. Ik vind dat daarmee beter rekening moet worden gehouden. Als uitvoeringsorganisaties tegen u als Kamer zouden zeggen dat regelgeving te ingewikkeld is en niet werkt, doen ze dat nooit voor zichzelf. Ze doen dat omdat ze er niet mee uit de voeten kunnen als ze daarmee naar de burgers moeten en hun werk moeten doen.

Mevrouw Van Brenk:

Heeft u niet het idee dat de uitvoeringsorganisaties juist veel te vaak zeggen dat ze iets gaan doen? «We krijgen die opdracht, dus we gaan het gewoon doen.»

De heer Van Zutphen:

Ja en nee. Het is een soort van boog waarlangs heen en weer wordt gelopen. Er wordt een idee gemaakt. Dat komt vaak bij beleid vandaan of bij een vraag uit de samenleving. Dan gaan we daarover nadenken. Dan komt er een Minister - we houden het even op het rijksniveau - die dat een goed idee vindt. Dan wordt gezegd: dat zouden we eigenlijk moeten doen. Dan gaat de Kamer zich ermee bemoeien en komen er uiteindelijk regels. Op de regels wordt beleid gemaakt en het beleid gaat naar de uitvoering. De uitvoering zegt dan: dat kunnen we eigenlijk niet doen. Ideeën die worden geboren, worden vaak nog veel mooier en groter gemaakt en er wordt nog veel meer aan verfijnd. Dan denken we dat het echt gaat werken. De uitvoering zegt dan: dat kan niet. De uitvoering gaat dan terug naar beleid en zegt: het beleid deugt niet, want ik kan dit niet doen. Het beleid zegt: ja, maar ik moest dit van de regering en de Minister. En de Minister zegt: ja, maar de Kamer zit in mijn nek, want ik heb dit toegezegd.

Dat systeem, waarin een idee van Kamer naar regering naar beleid naar uitvoering gaat en weer terug, zou doorbroken moeten worden, want het is steeds een beetje naar elkaar wijzen. Uitvoering wijst naar beleid, beleid wijst naar uitvoering, de Kamer wijst naar de Minister, de Minister zegt: maar ik moest het van jullie! Soms doet een Minister in de hitte van de strijd ook een toezegging omdat hij denkt: dan ben ik ervan af. Die indruk heb ik althans zo nu en dan; laat ik het maar voorzichtig zeggen. Dan doen we het maar, maar blijkt dat het niet kan, terwijl dat niet gebeurd zou zijn als we van tevoren even afstand hadden genomen en beleid en uitvoering even bij elkaar in één hok hadden gestopt, zo van: kijk eens samen of dat kan en geef daarna een slim advies aan de Minister.

Ik hoor de laatste tijd heel vaak zeggen: de uitvoering moet nee durven zeggen. Dat is natuurlijk waar, maar op welk moment doe je dat dan? Doe je dat als alles al klaar is en zeg je dan nee? Dan ben je geen goede uitvoerder, want je bent de uitvoerder en niet de blokkeerder van het beleid. Dus het moment waarop je dat «nee» van de uitvoering wilt horen, moet je beter organiseren en orkestreren.

Mevrouw Van Brenk:

Oké. Ik had het net al over de ruimte van professionals binnen de wet- en regelgeving. De meeste regelgeving kan prima voor 90% of 95% van de gevallen, maar voor 5% past het net niet. De discussie is of je dan een hardheidsclausule of wat dan ook nodig hebt. Welke ruimte hebben professionals nodig om juist voor die 5% dat maatwerk te kunnen leveren? Kunt u daar iets over zeggen?

De heer Van Zutphen:

Ik vind u met 5% erg optimistisch.

Mevrouw Van Brenk:

Ja, is het meer?

De heer Van Zutphen:

Ik heb het over de 80/20-samenleving. Die moet voorkomen worden. Er zijn 2,5 miljoen niet goed lezenden en schrijvenden op 17,5 miljoen. Steeds weer blijkt dat de groep mensen die in de schulden zitten en huishoudens die in de financiële problemen zitten - ook de cijfers van de banken wijzen daarop - bij elkaar ook zo'n 2,5 miljoen mensen omvat. Het is dus meer dan 5%. Dat maakt niet uit voor het antwoord dat ik ga geven, maar ik wilde toch even zeggen dat het er wat mij betreft meer zijn dan 5%.

Mevrouw Van Brenk:

Uitstekend.

De heer Van Zutphen:

We moeten die 80/20-deling voorkomen, de cans en de cannots. U gaat straks met meneer Putters spreken. Die gaat hier vast iets over zeggen, of u vraagt het aan hem. Want dit is ongelofelijk belangrijk. Dit is weer dat zelfredzame en niet-zelfredzame. Maar die professional wil zijn werk graag goed doen. Daar gaan we echt allemaal van uit. Dat geldt voor u, dat geldt voor mij, dat geldt nu voor de mensen in de zorg, maar het geldt ook net zo goed voor de examinator van het CBR. Iedereen wil graag zijn werk goed doen. Af en toe worden we chagrijnig, maar dat komt één keer in het jaar voor. Dan zeggen we dat we daardoor gezakt zijn of ziek zijn geworden, maar dat is vaak niet waar. Het gaat erom: waar begin ik de redenering? Begin ik te redeneren vanuit regels en de beperkingen die regels mij geven of redeneer ik vanuit de situatie, kijk ik welke oplossing nodig is en kijk ik daarna of de regels mij kunnen helpen?

Ik heb vroeger als jurist wel gedacht - en trouwens ook wel geleerd - dat je regels alleen maar gebruikt als dat dienstig is. Als ik weet wat de oplossing is, waarom zou ik dan een regel gaan zoeken die het verhindert? Dat is een heel rare exercitie. Ik hoef geen straf te geven aan mensen die inzicht hebben gekregen. Misschien moet dat wel om een andere reden, maar niet omdat ik ze beter wil maken. En dan doel ik niet op straf in de zin van het strafrecht, maar in de zin van «corrigeren omdat ze het anders doen dan wenselijk is». Vaak wordt gezegd dat we met die professionele ruimte meteen aan de discretionaire bevoegdheid komen. Daar ben ik het niet mee eens. Dat is ook weer zo'n juridische categorie, die overigens heel belangrijk is, want welke mogelijkheden heeft een ambtenaar binnen het stelsel en wanneer gaat hij grenzen over? Maar het gaat erom of we voldoende ruimte geven binnen de discretionaire ruimte die er is of de bevoegdheden die er zijn, om die mensen gewoon hun werk goed te laten doen. Dat lukt in de ziekenhuizen, dat lukt op de scholen, dus waarom zou dat op allerlei andere terreinen ook niet lukken? Geef de mensen de ruimte. Natuurlijk zijn daar grenzen aan. Die regels moeten er ook zijn en die moeten ook gehandhaafd worden. Maar daarbinnen is heel veel mogelijk. Vroeger leerde ik wel - ik heb dat onthouden en ik doe het nog steeds - dat de ruimte binnen de lijntjes kleiner is dan de ruimte buiten de lijntjes. Die lijntjes zijn belangrijk, maar soms is het nodig om buiten de lijntjes te kleuren; zo noemen we dat tegenwoordig. Als je dat doet, krijg je een compliment. Nou, dat is heel belangrijk. En zeg dan niet meteen: u hebt uw discretionaire bevoegdheid misbruikt. Want dat is niet waar het om gaat. Gebruik de regels dus alleen als ze nuttig zijn voor de oplossing of als het gaat over het afbakenen van wat je echt niet of misschien wel moet doen.

Mevrouw Van Brenk:

Oké. Een laatste vraag, meneer Van Zutphen. U zei ook: die professionals willen gewoon goed hun werk doen. Daar zijn wij ook van overtuigd, maar toch krijgen we nog wel reacties over de bejegening. Burgers worden onheus bejegend. Kunt u daar nog iets over zeggen?

De heer Van Zutphen:

Nou ja, dat gebeurt natuurlijk gewoon. Mensen zijn af en toe onbeschoft. Mensen zijn soms onbehoorlijk en moeten daarop gecorrigeerd worden.

In die zin is mijn ambitie niet zozeer om de overheid te laten leren, maar wel om ervoor te zorgen dat die dienstverlening er goed uitziet. Soms gebeuren er dingen waar je ... Ik merk dat op mijn eigen kantoor, ook bij dingen die ik zelfs doe. Soms word ik gewoon niet begrepen. Dan heb ik het te ingewikkeld gemaakt of heb ik geen echt antwoord en verdoezel ik dat een beetje. Dan krijg je natuurlijk boze reacties, want dan krijgen mensen niet echt antwoord. Heel veel van de onrust en de klachten hebben ook te maken met de vraag of iemand helder van de overheid te horen heeft gekregen wat wel en niet kan. Dat is ook een van de dingen die burgers tegen ons zeiden: we hebben liever een heldere overheid die zegt waar ze wel van is en niet van is dan dat ze het in het midden laten.

En ja, af en toe komt het voor dat iemand aan het loket., of dat een bepaalde brief gewoon niet deugt.

Ik heb daar wel een voorbeeld van, dat ik laatst ook weer ergens gebruikt heb. Dat ging over het hoogste niveau bij de Belastingdienst. U kent misschien de situatie van de getto-uitkeringen. Dat is overigens uitgebreid in uw Kamer aan de orde geweest met de toenmalige Staatssecretaris.

Dat ging over een mevrouw die dwangarbeid heeft verricht in de oorlog en veel later uit Duitsland een tegemoetkoming kreeg. Die kon natuurlijk nooit goedmaken wat er was gebeurd, maar het was een signaal vanuit de Duitse overheid. Ze kreeg geld. Dat geld zou daar niet belast worden en in Nederland ook niet, maar haar referentie-inkomen voor alle toeslagen ging omhoog. Dat was een heel ingewikkeld fiscaaltechnisch probleem met inkomensbegrippen, maar mijn voorbeeld gaat over de manier waarop de overheid reageert. Je kunt erop reageren zoals de overheid in eerste instantie reageerde, namelijk: mevrouw, als ik met deze zaak naar de Hoge Raad of de Belastingkamer ga, krijg ik zeker gelijk. Dat was ongeveer wat de Staatssecretaris of zijn ambtenaren zeiden.

De heer Van Zutphen:

De andere keer, toen hetzelfde probleem bij datzelfde departement lag, werd gezegd: we gaan echt kijken of we een oplossing kunnen vinden. Dat is ook gelukt.

Het gaat dus om de manier waarop je ernaar kijkt. Ik denk overigens dat dat eerste argument klopte, hè. Als die zaak zo bij de Hoge Raad gekomen was, had de Hoge Raad zonder meer gezegd: dit kan niet. Dus als je vanuit de regels redeneert, kom je nooit bij die persoonlijke oplossing. Op een gegeven moment heeft een ambtenaar, met de Staatssecretaris in zijn kielzog, gezegd: dat gaan we doen; we gaan de oplossing zoeken. Dat was tegen alle regels in. We moeten de mensen en de professional gunnen dat dat kan. Vervolgens moeten we het wel weer in het stelsel brengen, maar eruit kunnen breken, erbuiten kunnen denken, het los kunnen laten om te weten wat de echte oplossing is, is belangrijk.

Ik heb nog één ding en dan hou ik op, want anders ga ik ratelen. Ik heb heel lang als civiel jurist gewerkt en als rechter het privaatrecht beoefend. De meeste zaken die ik deed, gingen over een onrechtmatige daad. Dat is maar één artikel in Boek 6 BW, maar al die zaken gingen daarover. Het is één regel, maar we waren in staat om ongelofelijk veel problemen op die manier met rechters en vonnissen op te lossen. Het gaat dus niet over de hoeveelheid regels. Het gaat erom hoe je de regel gebruikt, hoe deskundig je bent en welke kaders je meekrijgt. Geloof dus niet dat meer regels en verfijning van regels een prettige manier is voor de burger. De burger wil een heldere regel waar hij zelf naar kan leven. Als het misgaat, wil hij iemand die zegt: zo los ik het op.

Mevrouw Van Brenk:

Dank u wel.

De voorzitter:

Voor de vervolgvragen ga ik over naar Evert Jan Slootweg.

De heer Slootweg:

Dank u wel. Mijn eerste vraag gaat even over de overheid. Daar hebben we het vaak over, maar «de overheid» bestaat natuurlijk uit heel veel verschillende uitvoeringsorganisaties en departementen. Wij zijn ook op zoek naar antwoord op de vraag in hoeverre de overheid, uitvoeringsorganisaties en departementen leren. Kunt u aangeven in hoeverre dat leren zich bij uitvoeringsorganisaties en departementen voordoet?

De heer Van Zutphen:

U hebt natuurlijk gelijk: dé overheid bestaat niet. Tenminste, dat vinden wij. De burger denkt daar anders over. Die heeft dé overheid. Het kan hem niet schelen of het UWV, SVB, Belastingdienst of Toeslagen is. Voor hem is het dé overheid. Toen wij de burgers vorig jaar vroegen waar ze aan dachten bij dé overheid, zei iedereen: de Belastingdienst. We moeten ons dus realiseren dat burgers anders naar die overheid kijken dan wij, die er dagelijks midden in zitten en er zelfs deel van uitmaken. Dat even als schot voor de boeg.

Dan de vraag: wordt er geleerd? Ja, soms wel. Zeker wel. Het hangt erg af van de instelling van een organisatie of die leerbereidheid er is of niet. Als leren betekent dat je een vinkje zet, omdat je het gedaan hebt, teruggekoppeld hebt en feedback gekregen hebt, en daarna klaar bent, dan werkt het niet. Leren is cultuur. Leren is een manier van doen. Leren is door je collega's in een veilige omgeving aangesproken worden, zonder dat je je belemmerd voelt om te zeggen wat je van iemand vindt. Overigens moet dat wel op een behoorlijke manier, want waar het botst en overheden intern met elkaar in de clinch raken, heeft de burger er onmiddellijk last van. Maar dit is wel ingewikkeld.

Neem het voorbeeld van de toeslagen. Wij hebben daar wat over geschreven en de Rekenkamer heeft erover geschreven, maar hoe lossen we het probleem op? Iedereen is het erover eens dat het eigenlijk zo niet langer zou moeten. Het zou anders moeten. Maar we zeggen ook allemaal tegen elkaar: ja, maar dit is inmiddels wel onderdeel geworden van de inkomenspolitiek, dus het wordt heel ingewikkeld om er iets aan te doen. Iedereen zou graag willen leren, maar ik heb nog niet gezien dat al die rapporten, die beschrijven wat er misgaat, hoe het anders zou moeten, hoe het zover heeft kunnen komen en waar het aan schort, vervolgens worden omgezet in iets anders. Dat is nog wel ingewikkeld. Over de pgb's heeft u als Kamer de vorige Staatssecretaris heel vaak bevraagd: ben je nou aan het leren? Gaat het nou verder? Wat is er aan de hand? Ik denk dat daar echt wel geleerd wordt.

Misschien mag ik vanuit mijn eigen praktijk nog een goed voorbeeld aandragen. Wij hebben het rapport «Gegijzeld door het systeem» geschreven. Dat ging over het Openbaar Ministerie, het CJIB en de politie. Mensen die hun verkeersboetes niet betaalden of onverzekerd rondreden, kregen enorme problemen. Voor een deel waren dat natuurlijk mensen die dat bewust deden, maar daar heb ik het nu niet over. Het ging vooral over mensen die misschien wel wilden betalen, maar dat niet konden, of die door allerlei andere omstandigheden in die situatie terecht waren gekomen. Het CJIB was daar heel erg hard in, met het departement op de achtergrond.

Om een voorbeeld te noemen: ze mochten geen betaling in termijnen aanbieden. Dat vond het departement, de Minister, geen goed idee. Toen hebben ze zelf bedacht: we mogen wel uitstel van betaling verlenen, dus kunnen we tegen de mensen zeggen dat ze in drie termijnen mogen betalen. Maar het vinkje dat gezet werd, was «uitstel van betaling met vier maanden». Op die manier waren ze er creatief mee bezig, net zolang tot vanuit het departement gezegd werd: dat is eigenlijk wel verstandig. Toen werd gezegd: ja, maar de machinerie loopt heel goed, want iedere keer wordt de volgende verhoging vanuit het systeem naar de mensen toe gestuurd.

Vervolgens zeiden ze: mogen we ook gaan bellen? «Nou ja, eigenlijk niet, want u hebt geen buitendienst.» Tegen mij werd gezegd: we kunnen niet bellen, want we hebben geen buitendienst. Inmiddels hebben ze gelukkig een buitendienst en bellen ze ook. Dat levert heel veel op. Dat heeft er niet zozeer mee te maken dat ze van het systeem hebben geleerd, maar met het feit dat ze ervan hebben geleerd hoe mensen reageren op persoonlijk contact. Dat is een voorbeeld van een dienst waarvan ik vind dat het echt enorm veel beter is gegaan.

Ook bij gemeenten wordt er geleerd. Ik heb veel te maken gehad met gemeentelijke belastingen. Mensen die onvoldoende inkomen hebben, vragen vervolgens een kwijtschelding aan. Als dat niet naar je zin loopt, kun je niet naar de rechter, maar wel naar de Ombudsman. Op dat gebied zijn er nu heel andere systemen, maar vooral ook benaderingswijzen van burgers. Leren gaat wat mij betreft heel erg over de manier waarop je met je mensen omgaat. Toen ik begon als Ombudsman, zei professor Scheltema tegen mij: «Reinier, in de Awb is één artikel niet opgenomen, namelijk het artikel «het is verboden te bellen». Je mag dus wel bellen. Onthoud dat, ook als Ombudsman.» Wij bellen dus ook. Waarom? Omdat je er dan achter komt wat werkelijk het probleem is. Daarin zie ik overheden echt stappen maken. De SVB heeft sinds de pgb-affaire enorme stappen gemaakt.

Maar ik moest af en toe ook heel rare dingen doen. Ik denk aan de veteranen. Mensen die terugkomen van missies met PTSS, komen in een poortwachterssituatie terecht. Een aantal mensen was overigens ook fysiek ernstig verminkt. Aan de ene kant had je de Wet verbetering poortwachter en Defensie, aan de andere kant had je het UWV dat zei: je voldoet niet aan de eisen. Toen ging het UWV Defensie beboeten. Zoiets hebben we nu trouwens ook in Den Helder, waar iets vergelijkbaars speelt tussen de ILT en Defensie. Ik zag de schepen nog liggen van de week. Dan denk ik wel: misschien moet Defensie dan maar een keer naar de Ombudsman komen; dan kijken we of we het kunnen oplossen. Maar daar wordt geleerd. Wanneer? Als ik ze bij elkaar breng. Om te zien of er geleerd wordt, kijk ik wat er gebeurt als ik ze bij elkaar breng. Dat is mijn rol. Ik zag toen aan mijn tafel - letterlijk aan mijn tafel - gebeuren dat de Staatssecretaris tegen de voorzitter van het UWV zei: o, zit dat zo! En de voorzitter zei: o, is er een bijzondere zorgplicht? Toen was het probleem opgelost. Althans, toen werd er geleerd en wisten ze hoe ze het konden oplossen. Dus leren is ook handelingsruimte krijgen, in de gaten krijgen hoe je een probleem de wereld uit kunt helpen en hoe je het vervolgens ook kunt voorkomen.

De heer Slootweg:

Ik ben heel blij dat u een aantal voorbeelden noemt waarbij geleerd wordt. Daarin heeft u ook een belangrijke rol. Maar ziet u ook dat organisaties dit zelf oppakken?

De heer Van Zutphen:

Mijn ambitie, de ambitie van mijzelf en mijn collega's, is dat de professionaliteit in de organisatie niet wordt veroorzaakt door de Ombudsman, maar door de mensen in de organisatie zelf. Daar kunnen wij wat aanwakkeren. Wij geven geen cursussen, want dan weet je het beter dan anderen, maar wij proberen wel samen te spreken over professionele klachtbehandeling: hoe doe je dat nou beter? We zijn nu met alle eenheden van de politie in gesprek over de vraag hoe ze hun klachtbehandeling beter zouden kunnen inrichten en hoe ze kunnen voorkomen dat er klachten komen. Dat gaat ook weer over toch maar even meteen bellen, of uitleggen hoe het zo gekomen is, of toch maar met twee woorden spreken, of op een iets andere manier je aanhouding verrichten. Dat zijn dingen die we proberen te doen. Je kunt het over tweede, eerste en nulde lijn hebben, maar dat vind ik een beetje kunstmatig. Het gaat erom dat je ervoor zorgt dat in de organisatie zelf het gesprek op gang komt over hoe je je werk goed doet. Dat gesprek kan plaatsvinden omdat we het uitgangspunt hebben dat die ambtenaren deugen. Ze willen dolgraag het goede doen voor mensen, dus willen ze ook leren. De veronderstelling dat mensen willen leren, vind ik dus niet zo raar. Alleen moeten de organisaties leren om dat mogelijk te maken.

De heer Slootweg:

U bent al zes jaar Ombudsman, gaf u aan. Merkt u dat dit intussen bij alle uitvoeringsorganisaties een plek gaat krijgen, dat de omgeving zo gecreëerd wordt dat de organisatie ervan gaat leren? Want u gaf al aan dat je eigenlijk wilt dat zaken eerder bij de kop worden gepakt en dat signalen echt een vervolg krijgen.

De heer Van Zutphen:

Dat is heel verschillend. Je zou dat eigenlijk van dienst tot dienst en van departement tot departement moeten bekijken. De ene keer lukt het bij een onderdeel wel heel goed en bij een ander onderdeel niet. Dat verschilt. Maar de ambitie is er wel. Er komen dingen op gang vanuit de SVB, maar ook wat breder inmiddels. Dat heet geloof ik Garage de Bedoeling. Dat is daar nog door Schurink georganiseerd. Het idee daarbij is dat je met elkaar, nog even los van de regels, gaat nadenken over de vraag waar de oplossing zit. Ik zie het ook in de ketensamenwerking. Wij hebben wat geschreven over de privacy in de ketens, maar het geldt ook gewoon voor verdere ketensamenwerking, bijvoorbeeld in de samenwerking tussen de RDW en haar partners. Ik zie dat daar echt wel geleerd wordt. Bij dat voorbeeld van die gijzelingen dat ik net noemde, is echt geleerd. Frank van Dooren, mijn voorganger, is nog begonnen met dat onderzoek. Ik heb het afgemaakt. In die tijd werden er 140.000 bevelen tot gijzeling per jaar afgegeven door de kantonrechters. Dat zijn er nu minder dan 2.000, geloof ik. Dat betekent dat het systeem geleerd heeft, dat de capaciteit van de gevangenissen anders kan worden ingezet en dat de politie die mensen niet meer hoeft te halen. Dit kwam echt doordat de mensen zelf met het idee kwamen dat ze het zo niet meer wilden doen en zich afvragen hoe het beter kon. Ik weet dat niet, dus ik kan ze alleen maar stimuleren om erover na te denken. We kunnen wel een beetje wijsheid toevoegen, maar uit de organisatie zelf kwam de lerende kracht.

De heer Slootweg:

Ziet u dat nu ook terug bij de departementale organisatie? Want vaak is er ook een soort opdrachtrelatie tussen het departement en de uitvoeringsorganisatie.

De heer Van Zutphen:

Ik ben geen beleidsambtenaar. Ik ben het ook nooit geweest en ga het ook niet meer worden, denk ik. Maar ik zie wel dat dat een soort eilanden zijn, beleid en uitvoering. Zo hebben we ook opdrachtgever, eigenaar en opdrachtnemer. Ik probeer dat te doorgronden, maar soms denk ik ook wel: dit is ook wel heel raar. Neem nou het voorbeeld van de inburgering. Er is nu een wet die bijna zijn beslag gaat krijgen. Daarin staan een heleboel dingen die ook staan beschreven in ons rapport Een valse start. Daarover heb ik ook gesproken met meneer Koolmees en zijn ambtenaren. In die wet komt heel veel terug en dat vinden we allemaal prima. Dat heb ik ook geschreven. Tegelijkertijd zitten er nog steeds zo'n 100.000 mensen al in een inburgeringstraject waarvan we vinden dat het niet klopt en dat het echt anders moet. Dat hebben we namelijk in die nieuwe wet opgeschreven en we weten precies waar het zit: bij de taalscholen, bij de uitkeringen, bij de schulden en noem maar op. Maar we zijn dus niet in staat om dat voor elkaar te krijgen voor de mensen die daar nu mee te maken hebben. Dat vind ik ingewikkeld. Het beleid weet wat er zou moeten komen, de wetgever heeft een nieuwe wet gemaakt, maar de verhalen die ik te horen krijg gaan over de mensen van nu. Ik vind dus dat beleid vaak te weinig relatie heeft met wat er op dit moment loos is. Het klinkt misschien flauw, maar dan gaan we visie vormen op het verleden terwijl je visie wilt hebben voor de toekomst en liefst nog voor vandaag.

Ik had het eerder al even over dak- en thuislozen. We zagen dat er in de grote steden door COVID-19 heel snel allerlei voorzieningen kwamen voor de opvang van dak- en thuislozen. Helemaal terecht. Ze konden in de leegstaande hotels, ze kregen een kamer. Maar zodra het ook maar enigszins begon te minderen, was het weer voorbij. Als ik nu door de parken loop in Nederland, zie ik daar weer veel meer mensen die dak- en thuisloos zijn dan een paar maanden geleden. We konden het even wel, maar gaan daarna weer terug naar oud. Ik vind dat beleid er veel meer op gericht moet zijn om datgene wat goed gaat te behouden en uit te bouwen. Daar moeten ze de uitvoering veel dichter en eerder bij betrekken.

Mensen in de uitvoering voelen zich, of dat nou terecht is of niet, enorm in een keurslijf gedrukt. Het voelt bijna alsof ze met een algoritme te maken hebben, maar dan een algoritme dat ademt. Maar het maakt niet meer uit of je met het systeem te maken hebt of met het beleid zoals dat op papier is gekomen. Het is een keurslijf geworden. Daar was beleid niet voor bedoeld. Beleid is ervoor bedoeld om die stappen te zetten die nodig zijn om het doel te bereiken dat we samen gesteld hebben. Dat is een heel simpele manier van over beleid praten, maar daar gaat het wel om. Vaak heb ik de indruk dat het meer gaat om de stappen dan om de vraag waar we ook alweer naartoe gingen met z'n allen. Dus de bedoeling zoals die bij de SVB in die Garage de Bedoeling naar voren kwam, moet ook bij het beleid weer bovenaan staan. Wat was nou de bedoeling? Waarom willen we dit?

De heer Slootweg:

Ik denk dat u daarmee het bruggetje heeft geslagen naar het laatste thema dat we vandaag willen bespreken: welke aanbevelingen kun je doen voor de uitvoering van het beleid, om problemen te voorkomen? We hebben het nu gehad over voorbeelden van organisaties die echt leren van de problemen. Je wilt natuurlijk nog liever dat je het zo inricht dat veel van die problemen voorkomen worden. U gaf net aan dat er vooral visie wordt geformuleerd op het teruggaan. Wat is nou uw belangrijkste aanbeveling? Versta ik u goed dat u zegt dat beleid en uitvoering dichter op elkaar moeten zitten op het moment dat je dat beleid gaat formuleren?

De heer Van Zutphen:

Even iets meer over mijn eigen organisatie, want wij doen natuurlijk ook aanbevelingen. U moet straks aanbevelingen doen en wij doen dat ook. Dat staat ook in de regels, dat ik dat moet doen als daar aanleiding voor is. Dan doe ik het dus ook. Wij hebben heel lang gedacht: als je goed en deugdelijk onderzoek doet, als je feiten kloppen, als je slimme mensen hebt die snappen wat er gebeurt in de systemen en hoe het werkt met mensen en burgers en als je daar die behoorlijkheid aan toevoegt, dan kunnen we een prachtig rapport schrijven met mooie aanbevelingen en dan gaat iedereen die aanbevelingen uitvoeren. Dat is een misvatting. Dat eerste stuk klopt best wel, maar dat die aanbevelingen worden uitgevoerd klopt niet.

Ik ben dus steeds meer aan het kijken hoe je ervoor kunt zorgen dat de aanbevelingen worden uitgevoerd, als je die slimme dingen hebt bedacht. Anderen benadrukken dit ook. Want het doen van aanbevelingen op zich is niet genoeg. Als we alle rapporten op een hoop vegen - de rapporten met aanbevelingen van ABDTOPConsult, de Ombudsman en de Rekenkamer - en als we beter gaan luisteren naar de overwegingen van de Afdeling advisering bij de wetten die we maken, als we nog eens terugkijken wat ze ook alweer zeiden bij de advisering en wat daarvan in de wet is terechtgekomen, dan kunnen we daar ongelofelijk veel van leren. Maar het gaat erom hoe we dat omzetten in handelen. Dat is hartstikke ingewikkeld. Dat is echt heel moeilijk. Het zijn mammoetorgani-saties die in stramienen zitten. Om ze daaruit te krijgen, moet je ze dus heel veel aandacht blijven geven: «Ik zei toen dat. Dat vond je een goed idee. Je hebt me beloofd dat je aan de slag ging en op pad ging, maar je bent er nog niet. Hoe kan dat nou?»

Dat rapport Blijvende zorg, dat wij geschreven hebben, keek terug op twee rapporten over de zorg, over alzheimer en over Wlz-/Wmo-zorg. Zorgen voor burgers en Borg de zorg, heetten die rapporten. Ik heb de Minister en zijn departement nu na twee jaar teruggeschreven: ik zie dat er heel veel pilots zijn gekomen, maar pilots zijn nooit de oplossing. Pilots zijn vaak het probleem. Een pilot wordt voorzien van heel veel geld en dan kan het lukken, maar als je het dan wilt uitrollen, zoals het in jargon heet, is er te weinig geld en te weinig ruimte. Je moet dus heel intensief in gesprek blijven over de vraag of je voor een aantal burgers al beter aan de gang bent geweest. Ik geloof niet in een grote klap. Ik geloof wel dat aanbevelingen tijd nodig hebben om uitgevoerd te worden.

Neem onze aanbevelingen over de Q-koortskwestie. Het rapport van Brenninkmeijer was één en mijn eigen rapport van een jaar of wat geleden was het tweede Q-koortsrapport. Daarin werden ook een heleboel verstandige dingen gezegd. Iedereen zei: oh, wat verstandig! Maar het gebeurde niet. De kunst is dus, misschien ook wel voor de Kamer, om erbij te blijven als je slimme aanbevelingen ziet, om te kijken of er stapjes worden gezet. Dat gaat nooit in één klap, maar het wordt een beetje beter. Heb je al een groep geholpen? Heb je al iets gedaan aan de kostende-lersnorm? In Rotterdam is die al uitgeschakeld. Doen we dat nou in Amsterdam ook? Hebben er daardoor meer mensen onderdak gekregen? Hebben we aandacht voor die ...? Enzovoorts. Daar gaat het om. Dat is wat er moet gebeuren.

De heer Slootweg:

Als ik dit zo beluister, is het ook voor u nog best wel een ontdekkingstocht hoe je dat handen en voeten kunt geven. U noemde ook de rol van de Tweede Kamer. Hoe zou de Tweede Kamer hierin behulpzaam kunnen zijn?

De heer Van Zutphen:

Wij hebben onszelf onder de loep genomen. Omdat we ook graag een lerende organisatie willen zijn, hebben we deskundigen gevraagd om ons te onderzoeken. Dat rapport heet Over effectiviteit gesproken. U kunt het op de site vinden, als u erin wilt kijken. Daarin zien we dat je er op heel verschillende manieren naar moet kijken. Dat hebben wij geleerd. We deden grote onderzoeken en gingen ermee terug naar het departement. We hebben toen weleens iets gezegd in ons rapport In het krijt bij de overheid. Toen we daarmee aankwamen op het departement, zeiden ze: «We waren er eigenlijk allang mee bezig, dus dit is mosterd na de maaltijd. Je maakt het alleen maar moeilijker.» We gingen praten over de blauwe envelop. Daar hoorden we: gelukkig dat je kwam, want we wilden er allang wat aan doen maar kwamen er niet doorheen.

Je moet dus niet zeggen dat er maar één manier is om die effectiviteit te krijgen. Je moet kijken in welke situatie de organisatie verkeert die de aanbevelingen moet uitvoeren. Wat willen ze zelf al? Dat zou u als Kamer ook kunnen doen. Met welke organisatie hebt u te maken? Ik denk dat u niet in de kleinste details moet treden, maar u moet wel weten hoe Toeslagen in elkaar zit, welke stappen daar worden gezet en wat hun eigen ambities zijn. Omarmen ze de aanbevelingen die gedaan zijn? Doet u dat zelf ook? Bent u daar zelf helder en consistent in, als Kamer? Dan krijg je het stramien waarvan mensen zeggen: daaraan moet ik dus voldoen. Helderheid en duidelijkheid over wat je verwacht, is heel belangrijk.

De heer Van Zutphen:

We hebben ook een soort van effectiviteitsladder. Dat is tegenwoordig heel populair, allemaal ladders maken. We hebben een ladder gemaakt die beschrijft hoe sterk je op een aanbeveling moet leunen en hoe sterk je die moet aanzetten. Je kunt die ook bijna escaleren. Het hangt heel erg af van de analyse die je maakt van de organisatie waaraan je de aanbeveling hebt gedaan, want sommige organisaties hebben de harde hand nodig, andere het goede gesprek, sommige een mix daarvan. Soms moet je het niet zelf doen, maar zouden anderen het moeten doen. Het heeft vaak veel meer effect als een patiëntenorganisatie of MEE of Ieder(in) met onze rapporten aan de slag gaat. Wij hebben iets geschreven over de individuele ondersteuning. Daar zal MEE vandaag ongetwijfeld over beginnen, of u gaat daar vragen over stellen. Wij hebben het rapport daarover geschreven. Zij zeggen nu: kijk, dat is nou eens een belangrijk rapport! Daarbij onderstrepen ze nog eens dat individuele cliëntondersteuning heel belangrijk is. Zoek dus ook degenen in de samenleving op die nog beter dan jij in staat zullen zijn om die aanbevelingen een duwtje te geven.

De heer Slootweg:

Ik zou dit graag in twee punten splitsen. Ten eerste: hoe zit het met de rol van de Kamer? Merkt u voldoende belangstelling voor de aanbevelingen die u doet bij de Tweede Kamer?

De heer Van Zutphen:

Het kan altijd beter. Nee, dat is flauw. Steeds meer. Maar dat heeft met ons te maken, niet zozeer met u. Wij moeten ervoor zorgen dat u onze stukken krijgt. Wij moeten ervoor zorgen dat rapporten in de commissies aan de orde komen. U kunt uit uzelf ook een heleboel dingen doen, maar de Kamer heeft heel veel aan het hoofd, ook de Ombudsman. Maar wij moeten dus zorgen dat we op nummer 1 staan als de vraag is wie met het rapport aan de gang gaat. Dat is belangrijk. Wij proberen ook te monitoren hoe vaak onze rapporten in commissies worden besproken, hoe vaak ze tot vragen leiden en of ze aanleiding geven tot beleidswijzigingen. We kijken niet alleen hoe de Kamer reageert, maar ook hoe het departement en de uitvoeringsorganisatie zelf reageren. Maar ik vind dat er meer en meer aandacht is, niet alleen voor ons werk, maar ook voor dat van de Rekenkamer. Wat mij betreft zou de volgende stap moeten zijn dat de Kamer niet alleen zegt dat we een interessant rapport hebben en dat ze er iets mee gaat doen, maar dat ook de stap wordt gezet naar het doen. Met dat doenvermogen van de Kamer mag nog wel wat gebeuren, wat mij betreft. Want je weet het wel, maar het is ingewikkeld om het te doen.

De heer Slootweg:

Ten tweede geeft u aan dat je andere partijen in staat moet stellen om daarmee aan de slag te gaan. U noemde MEE en Ieder(in). Zou er voor de Kamer ook nog een rol kunnen liggen om die tegenkracht of hulpkracht voor de burger te zijn?

De heer Van Zutphen:

Ik denk dat het heel belangrijk is dat de Kamer laat weten, niet zozeer vanuit partijpolitieke overwegingen als wel vanuit burgerschapsoverwe-gingen, hoe er op dit moment tegen de burger wordt aangekeken, hoe de overheid met haar burgers wil omgaan. Volgens mij is dat niet zo heel erg partijpolitiek, want we hebben nu eenmaal de samenleving zoals die is.

Die is geschakeerd en divers, maar er zit wel iets in over de manier waarop je vindt dat de overheid met haar burgers moet omgaan. Daarbij speelt «behoorlijk» of «fatsoenlijk» een rol. Als de Kamer - los van partijpolitieke overwegingen, die hierbij wat mij betreft geen rol spelen -laat zien hoe zij aankijkt tegen de relatie tussen overheid en burger, helpt dat enorm voor het beleid. Dan weet het beleid wat het als uitgangspunt moet nemen. Het helpt ook voor de uitvoering, want die weet dan wat ze moet bereiken.

Ik probeer er af en toe op te wijzen dat uw Kamer inmiddels, samen met anderen overigens, langzamerhand aan het wegkomen is van het beeld dat burgers vooral potentiële fraudeurs zijn. Ik zeg dat even heel zwart-wit. Het begon al met Geen fraudeur, toch boete. Ik heb ook iets geschreven over behoorlijke invordering door de overheid, over de overheid als schuldenveroorzaker, enzovoorts. Ik denk dat het heel belangrijk is dat vanuit beide Kamers, zeker vanuit de Tweede Kamer, wordt gezegd: zo kijken wij aan tegen de verhouding tussen de overheid en de burger, zo willen wij dat die verhouding eruitziet en dit verwachten wij van de burger. Het is een tweerelatie. Ik heb mijzelf ook nooit neergezet als de advocaat van het volk. Sommige ombudsmannen heten «el Defensor del Pueblo». Prachtig, maar ik zit niet in Zuid-Amerika maar in Nederland. Ik ben van de verbinding tussen de burgers en de overheid. Ik wil iets over die relatie zeggen. Ik denk dat het enorm helpt als vanuit de politiek wordt gezegd: wij vinden met z'n allen dat die relatie tussen burger en overheid aan deze criteria moet voldoen. Dan weten ook beleid en uitvoering waar ze aan moeten werken en waar ze op worden beoordeeld. Dat wil niet zeggen dat ze erop worden afgerekend, maar dat hun resultaten daaraan worden getoetst.

De heer Slootweg:

Ik denk dat ik dat begrijp. Dan zit ik nog wel met het lastigste punt, het culturele punt dat u aanhaalt. Hoe zorg je ervoor dat de burger ook fatsoenlijk bejegend wordt? Want of je nou bij een departement zit of ergens anders zit, dat lijkt mij heel lastig te toetsen. Dat is tenslotte het contact dat er is tussen de burger en de medewerker van de uitvoeringsorganisatie. Heeft u nog suggesties hoe je vanuit de Kamer zou kunnen stimuleren dat dit een plek gaat krijgen?

De heer Van Zutphen:

Alles wat ik hier zeg, is wat ikzelf vind op basis van mijn ervaring. Maar ik probeer daar vooral een beetje bescheiden in te zijn en niet te zeggen «als je het zo doet komt het goed», want dat is natuurlijk niet zo. Maar ik denk wel dat het te maken heeft met de ruimte die de professionals willen hebben. Het heeft ermee te maken dat ze op een bepaalde manier de gesprekken willen voeren over hun eigen functioneren in de organisatie.

Er moet geen afrekencultuur zijn. We hebben de afgelopen jaren - het is heel populair om dat te zeggen, realiseer ik me - het New Public Management gezien, dat we nu weer helemaal afzweren. Dat hoeft voor mij overigens ook niet. Je mag organisaties best vragen om bepaalde prestaties te leveren en daar ook aan vasthouden: we hadden gezegd 100, dus het moeten er ook ongeveer 100 zijn, maar dan wel met de kwaliteit die erbij hoort. Het gesprek gaat dan over de vraag wat er mogelijk is, wat je kunt doen. Hoe zou de afdeling bezwaar en beroep van een gemeente haar werk graag doen? Als je zegt dat ze er per week 130 moeten afdoen, zullen ze zeggen: dan kan ik niemand meer bellen. Dan gaat het niet goed, dus dat moet anders.

Ik denk ook dat het heel belangrijk is dat de top van een organisatie, de eindverantwoordelijken, aan hun middenkader de boodschap meegeven over hoe de organisatie zou moeten functioneren ten behoeve van de burger en het goede verkeer tussen overheid en burger, dat we de mensen er niet op afrekenen als er een keer iets misgaat. Het is ongetwijfeld ingewikkeld om dat voor elkaar te krijgen. De cultuur in een organisatie veranderen is echt heel moeilijk. Maar het gaat erom dat je mensen een schouderklopje geeft als ze het goed doen en ze niet alleen maar op aantallen afrekent.

Als ik met de mensen achter de loketten praat en met de mensen in de afdelingen van de gemeentes en de diensten, heb ik soms het gevoel dat ze zich erg opgejaagd voelen door prestatie-indicatoren. Een prestatie-indicator zou wat mij betreft niet alleen moeten zijn hoeveel gesprekken er zijn gevoerd, maar ook wat de tevredenheid is en wat het resultaat is.

Want als je het doorrekent in een organisatie ... Je kunt zeggen dat iemand zoveel bezwaren moet afdoen, maar uiteindelijk zou mijn opdracht aan die mensen zijn dat er zoveel bezwaren voorkomen moeten worden. Dat is wel een draai. En nogmaals, als ik morgen aan het hoofd van zo'n uitvoeringsdienst zou staan, zou ik ook niet precies weten waar ik moest beginnen. Maar het gaat erom dat je mensen in positie brengt, dat je ze het vertrouwen geeft, ze afrekent op en met ze spreekt over de juiste dingen en ze ook laat weten wanneer ze het goed doen. Ik geloof dat mensen die bij de overheid werken ... We zijn het er allemaal over eens dat hun intenties goed zijn, maar zij willen dat af en toe ook wel graag van hun bazen horen.

De heer Slootweg:

Dank u wel.

De voorzitter:

Dank. Tot slot Cem Lagin.

De heer Lagin:

We zitten volgens mij bijna aan de tijd, maar ik heb zeker nog een vraag. Aan het begin van het gesprek ging het over het voorbeeld van een dakkapel. U zei toen: maak het niet meteen juridisch, maar ga met elkaar in gesprek. U schrijft in uw position paper ook dat er vaak te weinig tijd, ruimte en middelen zijn waardoor professionals niet kunnen doen wat ze willen doen, namelijk mensen van dienst zijn. Als we terugkijken op het beleid van de afgelopen jaren, zien we dat er is gekozen voor een krimpende overheid en dat er is bezuinigd, wat vaak neerslaat op die uitvoeringsorganisaties. Daardoor is er minder capaciteit overgebleven om dat maatwerk te leveren. Ik ben benieuwd hoe u als Ombudsman kijkt naar het beleid van de afgelopen jaren, met een krimpende overheid, meer standaardiseren en centraliseren en dus minder capaciteit voor maatwerk. Hoe zouden we dat in de toekomst beter kunnen doen?

De heer Van Zutphen:

Poeh. Nou ja, de afgelopen jaren hebben we natuurlijk toch de grote decentralisaties gezien. Rijkstaken zijn overgeheveld naar het lokale niveau. Daarvan hebben we met z'n allen gezegd: het is heel begrijpelijk dat we dat doen, want de gemeente is je meest nabije overheid. Ik schets het even heel grof: van Rijk naar gemeente was dus een goed idee. De gemeenten mochten dat werk nog één jaar doen met de budgetten die er waren. Daarna werden de budgetten gekort en kwamen zij in de problemen. Ze hebben zo nu en dan ook een probleem met de kennis en omvang. Dat betekent dat ze zich vervolgens organiseren in gemeenschappelijke regelingen of uitbestedingen. Dat zijn publiek-private of geheel private arrangementen. Daarmee is het verder van de burger af komen te staan. Daarmee wordt maatwerk ook geblokkeerd omdat het contact tussen de overheid en de burger wordt verbroken.

Ik denk dat we dit kunnen oplossen door ervoor te zorgen dat in alles wat we doen, het contact tussen de burger en de overheid wordt hersteld. Het zou er eigenlijk onder alle omstandigheden moeten zijn. Het feit dat je het hebt uitbesteed aan een private organisatie die voor een schoon huis zorgt of de schuldhulpverlening uitvoert, zou niet mogen uitmaken. Het zou de vraag van een burger aan zijn gemeente niet mogen blokkeren, als die een probleem heeft met zijn schulden of zijn huis of met zijn dakkapel en de vergunning. Daar zit het. Onder druk van de afnemende financiën en door het decentraliseren van centraal naar lokaal niveau hebben we de contacten tussen burger en overheid - laat ik het voorzichtig zeggen - heel erg ingewikkeld en moeilijk gemaakt, waardoor de burger het gevoel heeft gekregen dat de overheid, hoewel die dichtbij is, heel onbereikbaar is. Het tegendeel van wat we van plan waren is dus gerealiseerd.

De heer Lagin:

Hoe zouden we dat de komende tijd kunnen verbeteren?

De heer Van Zutphen:

Ik heb een aantal dingen over die gedecentraliseerde taken geschreven, over beschut werken, de gemeente Heerlen, de gemeente Leeuwarden, over schuldhulpverlening, de gemeente De Ronde Venen ... Zo zijn er nog een aantal voorbeelden te noemen. Mijn oproep daarin is steeds: de gemeente is het centrale aanspreekpunt voor iedere burger. Dat is ook een beetje wat wij hebben, als je ons belt. Al gaat het over de bank en wil je bankafschriften weer op papier hebben maar krijg je die niet ... Daar worden wij wel over gebeld, maar dan gooien we niet de hoorn erop. Dan zeggen we: u moet daar zijn. Zo zouden de gemeenten ook een rol kunnen spelen voor de burgers. Help ze op weg naar het goede punt waar ze moeten zijn. Dan kunnen dingen best geprivatiseerd of publiek-privaat of anders georganiseerd zijn, maar de gemeente moet ervoor zorgen dat degenen die in een stad of dorp in hun gemeente wonen, op de goede manier naar het juiste loket worden gebracht als ze ergens een vraag over hebben. Ik heb dat ooit dat ene loket bij de gemeente genoemd. Daar moeten mensen naar binnen en daarachter gaan we het voor ze organiseren. Want de bereikbaarheid en het gesprek met mensen zijn het begin van het oplossen van problemen, maar veel meer nog van het voorkomen van problemen.

De heer Lagin:

Dank u wel. Ik geef het woord weer aan de voorzitter.

De voorzitter:

Dank. Meneer Van Zutphen, dank voor uw tijd en voor uw antwoorden.

Fijn dat u er was en dat u ons heeft geholpen in ons onderzoek. We gaan zeker komen tot een mooi rapport en tot mooie aanbevelingen. Daar gaan we serieus mee aan de slag. Dank u wel.

De heer Van Zutphen:

Dank u wel.

Sluiting 11.04 uur.

Geredigeerd woordelijk verslag van een openbare hoorzitting van de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties op 26 oktober 2020 in de Enquêtezaal van de Tweede Kamer te Den Haag.

Gehoord wordt:

• - 

  De heer A.J. Kruiter

Aanvang: 11.30 uur

Voorzitter: Bosman Griffier: Boeve

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie Van Brenk, Groothuizen, Kerstens, Lagin, Özütok en Slootweg,

en enkele medewerkers van de ambtelijke ondersteuning.

De voorzitter:

Goedemorgen. Namens de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties heet ik u van harte welkom bij deze openbare hoorzitting, meneer Kruiter. Wie zijn wij? Mijn naam is André Bosman. Ik ben voorzitter van de commissie. Naast mij zitten Maarten Groothuizen en Nevin Özütok. Zij zullen beginnen met het stellen van vragen. Daarna zal John Kerstens afsluitend nog een aantal vragen stellen. De drie overige leden van de commissie vindt u aan uw linkerzijde.

Wij onderzoeken eigenlijk de menselijke maat in de uitvoering, die soms verloren gaat, hoewel ik ook wil blijven benadrukken dat heel veel zaken goed gaan. De Ombudsman had het hier net, in het vorige gesprek, over de 80/20-regel. We zijn op zoek naar de vraag waarom het misgaat op de plekken waar het niet goed gaat. Waarom vallen er mensen tussen wal en schip? Waarom zijn we soms niet meer in staat mensen gewoon te helpen? Kunnen ze niet geholpen worden omdat ze dat zelf niet kunnen, of is de organisatie niet meer in staat om ze te helpen? Wij zijn op zoek naar waar er mogelijkheden zijn om ze wél te helpen. Daarbij kijken we naar de hele keten, van de wetgever tot aan beleid en tot aan de balie. Maar we kijken ook naar de rol van de Tweede Kamer. We kijken naar alle partijen die daar een rol en verantwoordelijkheid in hebben. Misschien is er een mogelijkheid tot verbetering. We kijken ook naar waar successen te behalen zijn. Op deze manier willen we lering trekken en willen we komen tot een rapport met aanbevelingen die er eigenlijk voor moeten gaan zorgen dat die menselijke maat terugkomt in wat we aan wetgeving maken.

Het is goed dat u hier bent. Ik wil u graag even de gelegenheid geven om uzelf kort te introduceren en aan te geven wie u bent. Meneer Kruiter.

De heer Kruiter:

Dank u wel, voorzitter. Mijn naam is Albert Jan Kruiter. Ik ben actieonderzoeker bij het Instituut voor Publieke Waarden. Dat is een onderzoeksinstituut dat ongeveer 400 mensen, huishoudens per jaar helpt die vastgelopen zijn in bureaucratie, en vervolgens onderzoek doet naar de systemen die daarachter zitten. Wij noemen dat «actieonderzoek». We zitten dus voor de helft van de week in de actie om die mensen verder te helpen door die bureaucratische systemen heen, en in de andere helft van de week onderzoeken we dat om te kijken hoe die systemen beter kunnen. Ik heb een fascinatie voor bureaucratie; ik kan niet met, en ik kan niet zonder. Dus dank voor de uitnodiging, voorzitter.

De voorzitter:

Dank u wel. Het woord is aan mijn collega Nevin Özütok.

Mevrouw Özütok:

Dank u wel, voorzitter. Fijn dat u hier bent, meneer Kruiter. U heeft veel ervaring, ook vanuit onderzoeksperspectief, met de uitvoering, veelal vanuit het perspectief van de gemeentelijke wereld en de contacten die er daarbij zijn met uitvoerende organisaties. Mijn eerste vraag is: kunt u vanuit die ervaring ons meenemen in wat er speelt, en wat de problemen zijn vanuit het lokaal perspectief, maar ook vanuit landelijk perspectief?

De heer Kruiter:

Ja, dat kan ik doen. Misschien is het goed om aan te haken bij wat de vorige gast, Reinier van Zutphen, de 80/20-regel noemde. Wij zien dat er bij de mensen die in die 20% vallen, zelden maar één probleem een rol speelt. Het gaat dus niet alleen om de Belastingdienst, of alleen om het CIB, of alleen het CAK, of alleen de sociale dienst, of alleen de woningbouwcorporatie, of alleen een jeugdzorginstelling, of alleen de Sociale Verzekeringsbank met de pgb-verantwoording. Het is vaak een combinatie van problemen die tegelijkertijd spelen.

Veel van die mensen die in die problemen zitten, hebben een hulpverlener die regisseur is, vaak een lid van het wijkteam of iemand van de jeugdhulpverlening. Die professional loopt net zo hard vast in al die instellingen. Dus vanuit burgerperspectief is het eigenlijk een oerwoud aan verschillende instellingen. En om eerlijk te zijn: het maakt die burger niet zo veel uit of het nou de lokale overheid is, of de nationale overheid, of bijvoorbeeld een verzekeraar of wat dan ook. Vanuit het perspectief van het Rijk kan het aantrekkelijk zijn om te denken dat die gemeenten overal regie over kunnen voeren, maar gemeenten gaan bijvoorbeeld niet over de woningbouwcorporatie, of over de verzekeraar, of over de volwassenen-ggz. Dus vanuit burgerperspectief is er niet één partij die al die partijen weer in de goede richting kan bewegen. En die burgers lopen dus samen met de professionals vast die bij hen achter de voordeur komen.

Mevrouw Özütok:

Kunt u een paar oorzaken noemen waardoor dit gebeurt?

De heer Kruiter:

Ja. Ja. Ik zou bijna zeggen: waar zal ik eens beginnen?

Mevrouw Özütok:

We hebben tijd.

De heer Kruiter:

Nou, misschien moet ik hier in Den Haag beginnen. Veel van de rijksuitvoeringsinstellingen zijn eigenlijk weeskinderen. Niemand houdt echt van ze. In uw parlement worden er vaak politieke compromissen gesloten die zo ingewikkeld zijn dat, als ze eenmaal gesloten zijn en in wetgeving zijn omgezet, er in de Tweede Kamer, en misschien ook in de Eerste Kamer, een zucht van verlichting wordt geslaakt. Maar dan begint het eigenlijk pas, want met het vaststellen van de wet- en regelgeving is er buiten Den Haag eigenlijk nog niks gebeurd. Dan moet het uitgevoerd worden, en dan wordt het ingewikkeld.

In het verleden is er categoraal op die uitvoeringsinstellingen bezuinigd, keer op keer, jaar in, jaar uit. Daarbij hoopte men dat we dat met ICT-algoritmen konden oplossen. Er is lager personeel aangenomen en het hoger personeel, wat dat op de werkvloer zou kunnen corrigeren, is elders. En vervolgens moeten we met die schrale instellingen steeds ingewikkelder wetgeving uitvoeren. Dat lukt niet. Ik ben nu zelf bezig met een casus van Maaike. Zij heeft haar hele leven in de jeugdzorg gezeten, ze loopt op haar 18de een instelling uit, probeert een jaar om te studeren. Dat lukt niet, want ze heeft geen woning en het is te druk. Dus ze moet nu

DUO alweer terugbetalen. Ze kan geen jongerenuitkering krijgen, want ze moet eerst werken óf weer gaan studeren. Ze komt de schuldhulpverlening niet in omdat ze de administratie niet op orde heeft.

En zo zie je, punt 2, dat het volstrekt verkokerd is. De Belastingdienst correspondeert niet met het UWV, correspondeert niet met de SVB, correspondeert niet met de sociale diensten. Dus zo iemand als Maaike krijgt ook nog te maken met een totaal versnipperd veld waar men langs elkaar heen werkt. En dat geldt, ik zeg het nogmaals, voor die 20%. Dit is niet op te lossen door die 80% nóg efficiënter te laten werken. Dus ik zou zeggen: als je de menselijke maat wilt herstellen, moet je dat door mensen laten doen, en niet door algoritmen en computersystemen. En die mensen zijn er. Er zijn minimaal 10.000 wijkteamleden in Nederland. Als je die nou het mandaat geeft dat al die instellingen hebben, komen we al een eind verder. Maar hier sorteer ik misschien wel voor op een oplossing.

Mevrouw Özütok:

Is beleid uitvoerbaar? U schetst versnippering. Verschillende instanties gaan erover en er is niet één regievoerder. Is beleid dan nog uitvoerbaar?

De heer Kruiter:

Nou, voor die 80% wel. De mensen uit die 80% hebben één voorziening nodig, of hebben één probleem. Zolang het dus alleen gaat om belastingbeleid, of alleen om re-integratiebeleid bij het UWV, of alleen om het administreren en innen van boetes, is beleid op zich prima uitvoerbaar. Maar voor de situaties waarin mensen meerdere problemen hebben en meerdere voorzieningen nodig hebben, maakt uw Kamer nog steeds wetten per domein. Die worden door ministeries per domein uitgevoerd. Zij komen bij gemeenten in het kader van de decentralisaties binnen specifieke afdelingen terecht, en er worden specifieke aanbieders voor ingekocht. Dus als jij meerdere problemen hebt, krijg je per definitie te maken met een soort eiersnijder die jou in stukjes hakt. En daar verdwijnt de menselijke maat eigenlijk al. Dus de vraag over uitvoerbaarheid kun je nooit eenduidig beantwoorden. Soms is beleid voor 80% van de mensen uitvoerbaar, en bij 20% leidt het alleen maar tot grotere problemen. Dus je zult daar wat digitaler, of wat meer binair naar moeten kijken. Beleid kan tegelijkertijd supersuccesvol en superschadelijk zijn.

Mevrouw Özütok:

Ik zit nog een beetje te zoeken naar dat beleid. Heeft het ermee te maken dat het verticaal wordt georganiseerd, zoals u schetst? Is er te weinig ruimte voor het horizontale maatwerk? Hoe moet ik dat begrijpen?

De heer Kruiter:

Beleid kent meerdere dimensies. Vaak is het een formule van een budget en een stuk wetgeving. Laten we de Wmo als voorbeeld nemen. Wat doet uw Kamer eigenlijk? U biedt de gemeenten en gemeenteraden eigenlijk vrij veel ruimte om met een lokale verordening op maat die Wmo vorm te geven. Alleen, daar komt te weinig budget bij mee. Dus wat doet een gemeente? Zij probeert daar grenzen aan te stellen, anders is ze morgen failliet en dan krijgt ze weer met andere typen wetgeving te maken; dan komt zo'n gemeente onder curatele van de provincie te staan. Dus die juridische ruimte mag er wel zijn, maar omdat die budgettaire ruimte voor gemeenten er niet is, stellen gemeenten toch regels, om het organisatorisch en budgettair aan te kunnen. Dus u bent al een heel aantal stappen op weg door die gemeenten juridische de ruimte te bieden, maar zolang daar geen budgettaire ruimte bij komt, zijn gemeenten eigenlijk gedwongen om die ruimte lokaal weer dicht te regelen. Daar ontstaan veel problemen.

Mevrouw Özütok:

Er is dus wel ruimte in het beleid, maar volgens u zit het grootste probleem bij de uitvoering en de financiën daarbij.

De heer Kruiter:

Ja. Wat gebeurt er bijvoorbeeld met die Wmo, maar ook met de Jeugdwet, en deels ook met de Participatiewet? U biedt gemeenten ruimte om lokaal dat beleid te maken. Maar omdat de vraag altijd groter is dan het aanbod, voelen gemeenten zich gedwongen om die ruimte een beetje in te perken. Ik zou willen zeggen: in de afgelopen twintig jaar is die budgettaire kwestie, dus het beheersbaar houden van de kosten, ook de reden geweest dat een deel van die wetgeving naar de gemeenten is overgeheveld, zodat daar het debat over de schaarse middelen en de uitvoering gevoerd kan worden. Maar in alle hectiek van de tekorten komt dat laatste er nog niet van. Dus u biedt ruimte, maar zolang de budgettaire ruimte niet meekomt, zullen de instanties die die verantwoordelijkheid krijgen, altijd weer nieuwe wet- en regelgeving maken.

Mevrouw Özütok:

Ik wil nog even teruggaan naar wat u zei over standaardisatie en bijvoorbeeld algoritmes. Laten we eens kijken naar standaardisatie versus maatwerk in de uitvoering. Wat zijn de gevolgen van dat spanningsveld voor professionals?

De heer Kruiter:

Ik deed twintig jaar geleden onderzoek bij de Belastingdienst. Er was bijvoorbeeld een keer een kwestie waarbij er sprake was van een moeder met twee kinderen. Slechts een van die twee kinderen was geregistreerd door de Belastingdienst. Toen, twintig jaar geleden, kon je nog letterlijk met die twee kinderen en die moeder naar het belastingkantoor gaan.

Daar kon je dan het paspoort laten zien: kijk, hier staan twee kinderen in het paspoort, en hier staan ze naast mij. Dan zat daar iemand aan de balie die dat onder water kon corrigeren. Hij zei: u heeft gelijk, ik zie het hier gebeuren en ik herstel deze fout. Veel van die algoritmen en die ruimte om dat te doen, zijn op slot gezet, en daar zijn algoritmen achter gezet. Eigenlijk hebben we geprobeerd om met goede ICT de menselijke maat te vervangen. Alleen hebben, in de eerste plaats, algoritmen zelden zelfcorrigerend vermogen. Dus als het algoritme een fout maakt, blijft het die fout produceren. Dat hebben we nu bij de toeslagenaffaire ook gezien. En in de tweede plaats is er in uw huis, uw parlement vrijwel niemand die algoritmen goed begrijpt. U heeft veel juristen in uw parlement zitten, maar die algoritmen zijn van veel meer effect op het dagelijks leven van mensen dan die wet- en regelgeving. Daar zit heel veel ruimte in. En ten derde: die algoritmen worden vaak ingezet om fraude op te sporen, in plaats van om diensten te verstrekken en om inclusiviteit en solidariteit vorm te geven. Dus vaak zijn die algoritmen repressief, er zit geen lerend vermogen in, ze staan op slot en we begrijpen er weinig van. Dat is tot in die mate het geval dat ze onrechtmatigheid produceren zonder dat we daar een technisch, inhoudelijk en moreel gesprek over kunnen voeren in het parlement, omdat we ze niet begrijpen.

Mevrouw Özütok:

En wat betekent dat dan voor de relatie tussen de professional en de burger die in het een en ander klem komt te zitten?

De heer Kruiter:

Je zou kunnen zeggen dat professionals die veel met die burgers werken, een «analoog algoritme» hebben. Zij kunnen mensen in de ogen kijken. Zij zien 30 brieven van de Belastingdienst op tafel liggen die door die algoritmes zijn uitgespuugd. Die kunnen ze lezen en daar kunnen ze over in gesprek gaan. Eigenlijk zien zij die onverwachte negatieve effecten van die algoritmen voor hun ogen optreden. En als ik als belastingbetaler via uw parlement, via de uitvoerende macht, via een gemeente een wijkteamlid inkoop, en met mijn zelfde belastinggeld wordt een medewerker van de Belastingdienst ingekocht, dan zie ik niet in waarom dat wijkteamlid, dat gewoon achter de voordeur zit en analoog ziet wat er misgaat, niet het mandaat zou mogen hebben om dat analoog te corrigeren. Als belastingbetaler vertrouw ik dat wijkteamlid net zo goed als een medewerker van de Belastingdienst. Dus u heeft verschillende mandaten georganiseerd, en uiteindelijk gaat gek genoeg het algoritme voor. Dat gaat vóór de professional die de menselijke maat kan herstellen. Dat is zeer frustrerend voor professionals. Ik ken professionals die meer dan 30 uur per week bezig zijn met het bellen van verschillende sociale diensten, de Belastingdienst, het UWV, het CAK, het CIB en noem maar op, terwijl ze eigenlijk voor dezelfde overheid werken als al die instellingen.

Mevrouw Özütok:

Is de professional erop toegerust om dat maatwerk onder deze omstandigheden te kunnen leveren?

De heer Kruiter:

In veel gevallen niet, nee. Een professional die ingehuurd is door de gemeente in een wijkteam, heeft niet altijd het mandaat over wachtlijsten bij de woningbouwcorporatie, over het terugbetalen van schulden bij de Belastingdienst, over het kwijtschelden van CIB-boetes. Daar is altijd weer iemand anders voor nodig. Dat doen wij vaak analoog; met onze Doorbraakmethode herstellen we dat. We zien wel dat wat professionals in de eerste week of na de eerste twee contacten inschatten, vaak na twee en een half jaar, twee jaar, anderhalf jaar alsnog wordt goedgekeurd, als we de hele procedure door zijn.

Deze professionals hebben dus het inschattingsvermogen. Ze zien vaak feilloos wat er moet gebeuren. Ze kunnen prioriteren; dat is dus ook belangrijk. Ze zien: hier is een huishouden met schulden, te weinig inkomen, problemen met de Belastingdienst, twee maanden huurachterstand en twee kinderen onder toezicht. De professionals kunnen feilloos inschatten: met die schuld bij de Belastingdienst moet er nu als eerste iets gebeuren, want dan ontstaat er rust in het gezin. Maar al die partijen die langs elkaar werken, stellen die prioriteiten niet, omdat ze hun eigen prioriteiten altijd het belangrijkste vinden. Dat kan eigenlijk alleen maar analoog. Als je hier een algoritme op wilt ontwikkelen, moet je 72 variabelen combineren, en dat is een beetje te veel van het goede. Daar hebben we, denk ik, de computercapaciteit niet eens voor.

Mevrouw Özütok:

Duidelijk. In de voorgesprekken heeft u het ook gehad over enkele professionals in de gemeentelijke uitvoering, die veel contacten hebben met de uitvoeringsorganisaties, bijvoorbeeld die van het Rijk. Met hen hebben wij ook gesproken, over burgers die tussen wal en schip vallen. Kunt u in het kort schetsen welke knelpunten in die uitvoering voor deze professionals echt een rol spelen?

De heer Kruiter:

Laat ik weer beginnen bij die gezinnen uit die 20%. Daar speelt vaak een probleem met het inkomen, en daardoor ontstaan er vaak problemen met het huis, het wonen, de huur, als ze al een huis hebben. We vergeten vaak dat de Belastingdienst voor deze mensen ook de voornaamste inkomens-verstrekker is. Dus als jij een schuld hebt bij die Belastingdienst, dan wordt bijvoorbeeld jouw kinderopvangtoeslag gewoon ingehouden tot die schuld is afgelost. Dat betekent dat jouw kinderen niet naar de opvang kunnen, zodat je weer thuiszit, of misschien zelfs je werk moet opzeggen. En dan komt er een wijkteamlid daar achter de voordeur, en hij denkt: die kinderen zijn hier thuis, dus wat is hier nou eigenlijk precies aan de hand? Hij kan in uiterste instantie met een Stellateam van de Belastingdienst bellen. Die zijn er voor ingewikkelde problemen. De meeste uitvoeringsinstellingen hebben zo'n dienst, maar dit is allemaal bedacht om incidenten op te lossen, niet om structureel iets aan de problematiek te doen. Dus vaak gaat het om inkomens. Het gaat om het terug moeten betalen van dingen, om verkeerde inschattingen van het UWV, om administratiepro-blemen met het pgb bij de Sociale Verzekeringsbank, om al dan niet invorderbare boetes bij het CIB.

Er zit langzaam wat verbetering in en er is steeds vaker sprake van coulance, maar dat is nog steeds op incidentniveau. Dus er wordt weinig structureel aan gedaan. En sommige medewerkers staan, net zoals u en ik, ook gewoon 30 minuten in de wacht bij de BelastingTelefoon. Dus niet altijd krijgen ze contact met een apart nummer. Nu hebben de departementen samen het Landelijk Expertise Team met een Programma Multiprobleemhuishoudens, wat hier iets aan gaat doen. Professionals kunnen daar dus problemen melden op het moment dat ze vastlopen in die rijksuitvoeringsinstellingen. Dus in de toekomst kunnen we daarvan gaan leren. Ik zeg maar even «we», met z'n allen. En de vraag is hoe vaak daar gebruik van gemaakt gaat worden. Dus er liggen wat openingen. Maar een wijkteamlid met een caseload van 30 mensen die allemaal iets hebben bij een rijksuitvoeringsinstelling, kan bij wijze van spreken de hele week gaan bellen met al die instellingen. Dat wordt overigens vaak betaald met zorggeld. Dat kunnen we dus anders inrichten.

Mevrouw Özütok:

Een laatste vraag wat mij betreft. Ik wil nog even teruggaan naar het maatwerk. U hebt de indruk dat er in wet- en regelgeving wel ruimte is voor maatwerk. Hoe komt het nou dat zowel op landelijk niveau als op gemeentelijk niveau die ruimte niet wordt gepakt? Wat zijn volgens u de oorzaken daarvan?

De heer Kruiter:

Daarvoor moet ik ook even naar ons eigen instituut kijken. Ik doe nu vijftien jaar onderzoek naar mensen die vastlopen in wet- en regelgeving. We hebben zelf aanvankelijk ook vaak gezegd: er zitten wetten en regels in de weg. We zeiden: de wetgeving is te strikt. Maar zeker sinds de decentralisaties valt dat eigenlijk ontzettend mee. Dus de Jeugdwet, de Wmo, de Participatiewet, bieden ontzettend veel ruimte om maatwerk te leveren. Ik zeg daarover twee dingen. Dat hele sociale domein wordt niet bestierd door één partij. Ik zei net al: de woningbouwcorporaties, de volwassenen-ggz vallen er vaak buiten vanuit het perspectief van gemeenten. Ook vormen organisatie en capaciteit vaak een probleem. Met een caseload van 30 is het moeilijk maatwerk leveren. Met een caseload van vijf kom je al aardig in de buurt.

Uw parlement is recentelijk geïnformeerd, in een brief vanuit Binnenlandse Zaken, Sociale Zaken, Justitie, VWS en OCW, dat we onze Doorbraakmethode landelijk gaan uitrollen en daar 10.000 professionals op gaan aansluiten. Daar gaan we eigenlijk «gestandaardiseerd maatwerk» mee leveren. Dus al onze kennis over die juridische ruimte zit in een leeromgeving en in een app. Daar hopen we, samen met die professionals, flink wat stappen mee te gaan zetten. Maar dat is vooral ook organiseren. Wij wijzen per wijkteam nu vaak vijf, zes mensen aan tegen wie we zeggen: jullie worden hier maatwerkspecialist en jullie gaan, paradoxaal genoeg, «gestandaardiseerd maatwerk» leveren, zodat we ook van al die casuïstiek landelijk kunnen leren en we niet iedere keer opnieuw het wiel hoeven uit te vinden. Daar is dus zeer veel ruimte voor geboden afgelopen zomer en daar zijn we nu ook mee bezig. Dat is ook een gevolg van wat de commissie-Halsema heeft opgesteld over de sociale crisis die het gevolg is van COVID-19.

Mevrouw Özütok:

Dank u wel voor uw antwoorden.

De heer Kruiter:

Graag gedaan.

De voorzitter:

Dank u wel. Dan geef ik nu het woord aan de heer Maarten Groothuizen. De heer Groothuizen:

Dank u wel. Meneer Kruiter, u zei dat de oplossingen die een professional in zo'n wijkteam kan bieden, vaak oplossingen achteraf zijn, waarbij dingen worden opgelost die al mis zijn gegaan. Hou zouden professionals nou in de fase van beleidsvorming en het opstellen van regels al meer betrokken kunnen zijn, zodat je dit soort problemen structureel voor bent?

De heer Kruiter:

Het volgende is ontzettend belangrijk, voor uw parlement, maar ook voor gemeenteraden en voor zorgverzekeraars. Wij zitten in Nederland eigenlijk nog steeds in het model waarin we professionals, mensen op de werkvloer, zien als de handjes en voetjes van wat degenen die boven hen gesteld zijn, hebben bedacht. Wij zien hen niet als bron van kennis, laat staan dat we hen zien als professionals waar we goed naar moeten luisteren als we nieuw beleid gaan maken.

Een van de voorbeelden die ik weleens gebruik, is Ans. Ans is een professional die ziet dat heel veel mensen die schulden hebben, op een gegeven moment ook ziek worden, van de stress. Dus zij gaat naar een huisarts en ze zegt tegen die huisarts: krijg jij hier nu vaak mensen in je praktijk waar je eigenlijk niet zo veel mee kan? Ja, zegt die huisarts, daar zijn er redelijk wat van. Nou, zegt Ans, ik denk dat zij schulden hebben. Ze zegt: zal ik nou hier bij jou in je praktijk gaan zitten, want dan kan ik die mensen gelijk met die schulden helpen, en dan lossen wij dit probleem samen op. Zo gezegd, zo gedaan. Dat werkt eigenlijk hartstikke goed. Dus Ans kan veel vroeger die mensen met die schulden helpen, zodat ze niet ziek worden. Maar dit is gerekend buiten een zorgverzekeraar, die die huisarts moet betalen. Die denkt: wat gebeurt er allemaal in die praktijk?

En het is gerekend buiten een teamleider die tegelijkertijd de opdracht heeft gekregen van de wethouder om wachtlijsten weg te werken. Dus die teamleider zegt tegen Ans: het is helemaal niet de bedoeling dat je dit doet. Maar als wij goed naar wat Ans doet zouden kijken, dan kon dit weleens een integrale oplossing zijn voor wat er overal in achterstandswijken aan de hand is, namelijk dat mensen ziek worden van de stress door schulden. Dus als we de «Ansen» van deze wereld serieus zouden nemen als we nieuw beleid en nieuwe aanpakken verzinnen, zou dat een boel helpen. Wij noemen dat, met Aristoteles, «praktische wijsheid». Dat is volgens Aristoteles de hoogste vorm van kennis. Die ligt in de ervaring van professionals besloten. Dus als het aan mij zou liggen, zou ik maandelijks met 100 praktisch wijze professionals dit type oplossingen uit de schaduw tillen, en andere steden, gemeenten en het Rijk informeren over wat daar gebeurt. Maar het is vooral ook een houding, een mentali-teitskwestie voor publieke organisaties. We moeten de wijsheid, de kennis en de ervaringen van professionals benutten om nieuw beleid te maken, in plaats van ze alleen maar als object van uitvoering te zien.

De heer Groothuizen:

U zegt dat die praktische wijsheid onvoldoende wordt benut. Komt dat door een soort neerkijken op die professionals? Of komt het doordat er erg wordt gedacht vanuit kaders, spreadsheets en dat soort dingen? Daar hintte u toch ook een beetje op.

De heer Kruiter:

We zitten qua organisatiemodel nog een beetje vast in de vorige eeuw. De eerste hiërarchieën waren tekeningen van lichamen. Daarbij zat letterlijk het hoofd van de organisatie in het hoofd van de organisatie. De mensen die academisch opgeleid waren, veel leidinggevende ervaring hadden, dus de bestuurders, bepaalden de richting, waarna de handjes en de voetjes het werk moesten doen en moesten gaan lopen. Nou zijn die handjes en voetjes inmiddels veel hoger opgeleid. Ze zijn veel slimmer en hebben veel meer te doen. En zij kunnen die complexiteit op de werkvloer, die inmiddels ontstaan is, veel beter aan. Dus het middenmanagement en de bestuurders kunnen bij hoe wij organisaties besturen niet meer zonder die signalen vanuit de uitvoering, maar we zitten nog steeds een beetje in het organisatiemodel van de vorige eeuw. Dus het ontsluiten en organiseren van die praktische wijsheid is echt de grootste opgave. Overigens zitten die praktische wijze professionals niet alleen in wijkteams, maar ook bij de Belastingdienst, bij de Sociale Verzekeringsbank, bij het CAK. Als je daar een dag meeloopt en je vraagt de professionals om je te vertellen wat ze onder de radar doen om mensen echt te helpen, dan komt er denk ik een boel wijsheid boven tafel.

De heer Groothuizen:

We hebben in het vorige gesprek, met de Nationale ombudsman, ook gesproken over het doenvermogen. Er zijn verschillen in wat mensen aankunnen. Soms zit dat in een bepaalde positie, maar soms ook gewoon in een situatie waarin mensen zitten. U geeft hoog op van de professional in de uitvoering. Vindt u dat die professional ook voldoende rekening houdt met die verschillen in doenvermogen van burgers? Doen ze dat goed?

De heer Kruiter:

Ja. Sterker nog, dat is ongeveer de enige plek waar dat gebeurt. In de afgelopen vijf tot tien jaar is het, zeker in het sociale domein, veel gegaan over de participatiesamenleving en wat we met een mooi woord «zelfredzaamheid» noemen. In veel wetgeving lijkt het net of dat een zero-sum game is. Dus mensen zijn 100% zelfredzaam, of niet. Maar niemand in Nederland is 100% zelfredzaam. Sommige mensen zijn 20% zelfredzaam, anderen 80%. Die professionals kunnen dat heel goed inschatten. Maar ik zeg weleens: in Nederland gaan we met zelfredzaamheid om zoals we in de middeleeuwen testten of iemand een heks was. We gooiden iemand in de plomp. Als ze verdronken, waren ze geen heks. Dat doen we nu ook. We gaan ervan uit dat mensen zelfredzaam zijn, tot we ze terugvinden in de schulden, in de maatschappelijke opvang of op straat. Dan zeggen we: o nee, toch niet. En dan moeten we weer drie jaar herstellen en doorwerken. Professionals kunnen vaak heel goed inschatten wat mensen nog wel kunnen en wat ze niet kunnen. En soms is dat heel klein. Jij maakt deze maand drie keer een enveloppe open. Jij geeft deze maand je kinderen één keer zelf ontbijt. Jij zorgt dat er deze maand drie keer geen overlast ontstaat. Soms zijn het dat soort stapjes waar professionals mee werken. Alleen, dat kunnen ze niet invullen in verantwoordingsformulieren, allerlei protocollen en zaken die we met elkaar hebben afgesproken om in kaart te brengen wat de kwaliteit is van wat zij doen. Dus dat kunnen ze zeker. Er valt ook nog veel te leren, maar ze kunnen dat beter dan mensen die die gezinnen niet spreken. Wij spreken tegenwoordig in casuïstiekoverleg al af: als je het gezin niet gesproken hebt, praat je niet mee. Dus je moet achter die voordeur gekeken hebben hoe de situatie is. Het kan dus altijd beter, maar als er één plek is waar dat kan, dan is het daar.

De heer Groothuizen:

De sleutel van het succes is dus echt het contact met mensen, achter de voordeur. Je moet precies weten wat er speelt.

De heer Kruiter:

Ja. Als u de sleutel zoekt naar het herstellen van de menselijke maat, dan moet u dat met mensen doen, en niet met het verbeteren van algoritmes, techniek, organisatiestructuren of noem het maar op. Er zijn in Nederland heel veel mensen die dat kunnen. De menselijke maat herstel je met een mens.

De heer Groothuizen:

U had het eerder over de Doorbraakmethode. Kunt u daar iets meer over zeggen? Wat verstaat u daaronder?

De heer Kruiter:

Ja. Nu al een jaar of tien maken wij met die huishoudens die vastzitten een plan vanuit hun perspectief. We vragen: waar willen jullie nou over twee jaar of drie jaar staan? Dat «radicaliseren» wij; zo noemen we dat. Dus stel, iemand zegt: nou, ik wil eigenlijk over twee jaar weer voor mijn eigen kinderen kunnen zorgen en schuldenvrij wonen. Dan zeggen we: prima, dat is uw perspectief. Dat staat bijvoorbeeld ook in de Jeugdwet in het kader van het perspectiefplan. In het systeem zegt men vaak: ja, maar dat kunnen ze niet, dat gaan ze niet redden, het is al 30 keer mislukt. Dat is voor ons een ander punt.

Vervolgens zeggen we: nou, u heeft een aantal problemen waardoor dat perspectief niet morgen gerealiseerd wordt. Die problemen brengen we in kaart. We maken dus overzicht. Dat klinkt misschien heel obsoleet, maar dat gebeurt niet altijd. Vervolgens kijken we: wat is nou het eerste wat er moet gebeuren om u weer aan de hobbel te helpen? Dat noemen wij «de doorbraak». Als die doorbraak een standaardvoorziening is, een Wmo-voorziening, een Jeugdwetvoorziening of een uitkering, dan realiseren we die, want dan kan het gewoon. Die doorbraak kan ook iets zijn wat niet standaard is, zoals het afkopen van een schuld, het huren van een particuliere woning voor een dakloze jongere, het aanschaffen van een zogenaamde anorexiahond om een meisje weer te stabiliseren zodat ze behandeld kan worden. Als dat het geval is, doen wij dat vanuit wat wij noemen «bureaucratievrij geld», of een maatwerkbudget.

En dan stellen we onszelf drie vragen. In de eerste plaats: mag het of is het illegaal wat we doen? Ik kan u geruststellen: dat laatste is nog nooit gebeurd. In de tweede plaats stellen we de vraag: wat kost het en wat levert het op? In veel gevallen levert het heel veel op. We hebben net in Den Haag 150 huishoudens op deze manier geholpen. En Ernst & Young heeft vastgesteld dat dit 3 miljoen euro goedkoper uitpakte door die maatwerkmethode, terwijl 81% van de gezinnen na een jaar nog steeds zei dat het beter met ze ging. Dus wat kost het en wat levert het op? Gek genoeg levert maatwerk in de publieke sector ontzettend veel op in financiële zin. Dit in tegenstelling tot in de particuliere sector, waar je vaak wat extra's moet betalen als je maatwerk wilt.

En in de derde plaats stellen we ons de vraag: vergroot dit nou de betrokkenheid van een gezin bij zijn eigen problematiek? Kunnen zij dit zelf weer oppakken? Dus, wat kost het, mag het en vergroot het de betrokkenheid? Als we drie keer «ja» hebben, gaan wij dat plan, samen met professionals en met dat gezin realiseren.

Al die kennis van die afgelopen tien jaar hebben we nu in een digitale tool gestopt, dus al die juridische kennis, en al die kennis over kosten en baten. En die kennis ontsluiten we in een leeromgeving naar professionals. Zij kunnen met die tool gaan werken. Als ze bij een huishouden op de bank zitten, kunnen ze letterlijk vragen: waar maakt u allemaal gebruik van? Dat slepen ze dan in het winkelmandje van de tool. En dan rekent dat ding uit: we geven hier € 80.000 per jaar aan uit, maar het probleem van dit gezin is dat ze € 6.000 niet saneerbare schuld hebben, dus zullen we daar eens wat aan doen? Bij ons instituut kwam steeds vaker de vraag: kunnen jullie dat niet doen? Maar wij zeggen: nee, eigenlijk moeten al die professionals die hiervoor in de rij staan, hetzelfde mandaat krijgen als wij. Daar hebben we die tool voor bedacht, en daar worden in het komende jaar 10.000 professionals op aangesloten in 45 steden. Dan hopen wij «gestandaardiseerd maatwerk» te gaan maken.

De heer Groothuizen:

Dan is de gedachte eigenlijk om die wijkprofessionals een soort standaardruimte te geven waarbij men door de gebaande regels en de verkokering kan breken. Dat is een beetje de gedachte achter de Doorbraakmethode? Begrijp ik dat goed?

De heer Kruiter:

Ja. Dus stel, we hebben een huishouden dat problemen heeft met inkomen, dat een vonnis uithuiszetting tegemoetziet wegens huurschulden, dat nog een schuld open heeft staan bij de Belastingdienst en dat problemen heeft met het UWV. Dat zetten we dan allemaal in het overzicht. Daarna vragen we ons af: wat moet hier nu als eerste gebeuren zodat het gezin weer aan de hobbel komt en we vervolgens die problemen kunnen oplossen? En omdat er zo veel juridische ruimte is, kun je dat redelijk standaardiseren. Er zitten ook lokale verordeningen in. Je kunt dus zeggen: ik zit nu in Gouda, en dit mag bijvoorbeeld van Wmo, artikel 13.2.

De heer Groothuizen:

Helder. Een van de dingen die onze commissie probeert te doen, is te kijken naar de rol van de Tweede Kamer zelf bij problemen in de uitvoering. Hoe kunnen we kritisch naar onszelf kijken en hoe kunnen we het beter doen? Wat is in uw visie het belangrijkste wat de Kamer beter zou kunnen doen, of anders zou moeten doen?

De heer Kruiter:

Ten eerste heeft de Tweede Kamer historisch gezien een behoorlijk uit de kluiten gewassen blinde vlek voor de kwaliteit van de uitvoering. Dienstverlening in de publieke sector, en de kwaliteit daarvan, zijn geen sinecure; die zijn ingewikkeld. De Tweede Kamer sluit politieke compromissen; dat zei ik net al. Laten we de beestjes maar bij de naam noemen: de zorgtoeslag, de huursubsidie, het kindgebonden budget. Die regelingen zijn individueel prima uit te leggen. Maar wij werken met huishoudens die meer dan dertien verschillende interacties per maand met verschillende overheden hebben. Als je dan geen getallen kunt lezen, of je hebt geen toegang tot een digitale bankrekening, dan wordt het leven ontzettend ingewikkeld. En als die mensen ook nog cash pinnen omdat ze kleuren van de briefjes, van het geld wel begrijpen, dan staat er niks meer op die rekening. Dan ontstaat er een ...

Kortom, een uitvoeringstoets mag wat integraler. Als er een nieuw stuk wetgeving is gemaakt, moet bij de uitvoeringstoets dus niet de vraag gesteld worden: is dat stuk wetgeving uit te voeren? Nee, je moet je afvragen: hoe verhoudt dat stuk wetgeving zich tot de wetgeving die we in het verleden al hebben gemaakt en de uitvoering daarvan? Ik begrijp de politiek, ik begrijp het politieke spel; daar is een parlement ook voor. Het is ook goed dat u dat conflict met nieuwe wetgeving oplost in de vorm van een compromis. Alleen, dat compromis wordt onuitvoerbaar als je tegelijkertijd zwaar op die uitvoeringsinstellingen bezuinigt in de hoop dat je dat met algoritmen kunt oplossen. Dus de kwaliteit van de uitvoering mag wel wat scherper op het netvlies van de Kamer staan. Want de Kamer is uiteindelijk de kadersteller en de controleur van die uitvoeringsinstellingen. We zitten nu een beetje in de cirkel dat uw parlement wetgeving maakt en uitvoeringsinstellingen dwingt om het uit te voeren. En als dat niet lukt, gaan we die uitvoeringsinstellingen vervolgens weer horen over waarom dat niet gelukt is. Het antwoord kunnen zij u misschien niet altijd melden, dus daarom zal ik het maar geven. Het antwoord is: omdat de wet- en regelgeving die u maakt veel te complex is om uit te voeren voor een pakket en voor een versplinterd geheel aan uitvoeringsinstellingen.

Een oplossing zou kunnen zijn om één uitvoeringsloket te maken namens alle uitvoeringsinstellingen, een loket dat burgers en lokale professionals kunnen bellen. Maar dat Landelijk Expertise Team en dat project Multipro-bleemhuishoudens komt daar al een eind in. Dus een uitvoeringstoets is me te technisch, maar een uitvoeringsreflectiekamer in uw parlement lijkt me een aardig idee. Daarin kunt u bijvoorbeeld een aantal praktisch wijze professionals laten meedenken over de vraag of die wetgeving uitvoerbaar is of niet.

De heer Groothuizen:

Als ik het goed begrijp, is de gedachte daarachter dan dat de Kamer een soort permanent gesprek voert met die professionals over de vraag: hoe pakt wat wij hier in Den Haag verzinnen, uiteindelijk uit voor de mensen waar het om gaat?

De heer Kruiter:

Ja, dat is voor u wel de kortste klap. Doe het dus niet via rapportages via ministers, via departementen, die ze uitvragen bij gemeenten, gevoed door CBS en SCP, die uiteindelijk naar zorgaanbieders gaan. Nee, u kunt als Kamer ook gelijk in gesprek gaan met die praktisch wijze professionals. Ik heb het weleens «een praktisch wijze raad» genoemd die u gevraagd en ongevraagd zou kunnen adviseren. Dat zou een idee kunnen zijn. Zo krijgt u waarschijnlijk wel de meest zuivere, eerlijke en bruikbare informatie.

De heer Groothuizen:

Wat vereist het van de Kamer om dan ook echt die bruikbare informatie op tafel te krijgen?

De heer Kruiter:

Dat vereist van de Kamer dat u aan de ene kant de politiek niet verplaatst naar uitvoeringsinstellingen, en dat u aan de andere kant een praktisch wijze raad van professionals tegelijkertijd ook apolitiek te woord kan staan. Dus die praktisch wijze raad zal niet met u in gesprek gaan over de vraag of de kinderopvangtoeslag, de huursubsidie of de hypotheekrenteaftrek een goed idee is, maar men kan u wel vertellen hoe het technisch uitpakt. En het vereist van uw Kamer dat u niet op de stoel van de uitvoerder gaat zitten: we fiksen het wel even. Nee, het vereist van uw Kamer dat u bij de volgende wetgeving die u maakt, nadenkt over de uitvoerbaarheid daarvan.

De heer Groothuizen:

Wat bedoelt u precies met: het vereist dat je de politieke discussie niet naar de uitvoeringsorganisaties schuift? Ik kan me er wel iets bij voorstellen, maar ik wil er iets van u over horen.

De heer Kruiter:

Als je het heel simpel wilt maken en wilt vereenvoudigen, dan kun je zeggen: weet je, we schaffen de huursubsidie af en we korten de huren, we schaffen de zorgtoeslag af en we korten de zorgverzekeringspremie, en we doen dat met nog een aantal zaken. Dan vereenvoudig je de uitvoering voor een groot deel, maar daar liggen natuurlijk allerlei politieke opvattingen over. Moet je de kinderopvang gratis maken of niet?

In veel gevallen komt u dus tot een compromis wat in de uitvoering zeer, zeer ingewikkeld wordt.

Laat ik een voorbeeld noemen. De Belastingdienst was gespecialiseerd in het innen van geld, maar moest door dit proces geld gaan uitkeren. Dat vergt een totaal andere organisatiecultuur en noem het maar op. In de bestuurskunde heet dat vraagstuk «de verplaatsing van de politiek». Dat moeilijke, dat politieke gesprek kunt u verplaatsen naar experts, bijvoorbeeld naar meneer Kruiter, of u kunt het verplaatsen naar uitvoeringsinstellingen, of u kunt het verplaatsen naar rechters. In het laatste geval geldt: we beslissen niks tot de rechter wat zegt. Je kunt kijken naar hoe in de buik van die bureaucratie bijvoorbeeld de toeslagen en de huursubsidie eruitzien. Dan kunt u dat als parlement ook weer terugpakken en zeggen: we gaan hier nog eens een goed gesprek over voeren. Dat zult u ongetwijfeld ook gaan doen in de komende tijd. Eenvoud kunt u daar als publieke waarde aan toevoegen.

De heer Groothuizen:

Ik zit nog even na te denken over wat u eerder zei. U zei: als de Kamer iets aan regelgeving aanpast, wordt vaak eigenlijk een beetje vergeten wat dan de gevolgen zijn voor de burger, omdat die vaak niet te maken heeft met die ene aanpassing, maar eigenlijk met een conglomeraat aan regelgeving. Dan zou je kunnen zeggen dat het perspectief van de burger een beetje uit beeld raakt.

De heer Kruiter:

Ja.

De heer Groothuizen:

Ik snap dat je dat dan vervolgens probeert terug te krijgen, in contact met professionals. Maar het lastige is natuurlijk wel dat die professionals ook over heel veel verschillende uitvoeringsorganisaties zitten. Ik zoek er toch nog even naar hoe de Kamer dat burgerperspectief meer in beeld kan krijgen. We kunnen uiteraard met u in gesprek gaan; dat is altijd goed, maar ...

De heer Kruiter:

Nou, liever nog gaat u in gesprek met die burgers of met die professionals. Ik kom nog even terug op die 80% en 20%, met dank aan Reinier van Zutphen. Dit is een ingewikkelde redenering. Die percentages betekenen in hun kern dat het met 80% van de gevallen dus heel erg goed gaat. Dat is wat mij betreft ook een boodschap richting de uitvoeringsinstellingen. Voor het grootste gedeelte gaat het dus heel erg goed. En voor een ander gedeelte moet je dus iets anders doen. Dat tegelijkertijd twee dingen bedenken, is vrij ingewikkeld voor het parlement, en sowieso voor het Nederlandse openbaar bestuur. Je kunt dus zeggen dat we voor die 80% nóg verder doorspecialiseren: nóg meer ICT, nóg meer algoritmen, nóg meer publieke dienstverlening, nóg meer klantvriendelijkheidsonder-zoeken. Maar voor die 20% moeten we iets anders doen. Dat is een.

Punt twee. De Kamer kan een onderzoekscommissie instellen, maar daarnaast hebt u niet heel veel instrumenten. U kunt sturen met wetgeving, maar in veel domeinen bent u geen monopolist. Dus u heeft geen regie over wat zorgaanbieders, woningbouwcorporaties en andere partijen ook nog in het sociale domein doen. Dus als u één wet maakt, wil dat niet zeggen dat die in een soort laboratoriumsetting in zijn eentje goed uitpakt. Die wet interacteert met allerlei andere systemen en dingen die we in het verleden al bedacht hebben. Ik denk dat die integraliteit ook heel moeilijk landelijk uit te rollen is, want dan creëer je eigenlijk weer systemen. Dus ik zou dat eigenlijk zo dicht mogelijk bij de burger, in de wijk organiseren, en ik zou het probleem ook niet groter maken dan het is.

Dus het zou al een boel helpen als we professionals de opdracht of het mandaat zouden geven om namens meerdere partijen te handelen.

De heer Groothuizen:

Samengevat zou ik zeggen: de heer Van Zutphen heeft ons geleerd dat die 20% ook een variabele groep is, die niet altijd hetzelfde is. U zegt: wetgeving werkt op elkaar in. U zegt: dat los je niet allemaal op vanuit Den Haag, dus je zult uiteindelijk gewoon vertrouwen en ruimte moeten geven aan een bepaalde groep professionals, die dat dan bij de mensen achter de voordeur kan oplossen.

De heer Kruiter:

Ja. Als voor 20% van de gevallen wetgeving niet werkt, is nóg meer wetgeving niet de oplossing. We zullen daarvoor iets anders moeten doen. En dat is voor uw parlement ingewikkeld omdat u dus niet heel veel meer instrumenten dan die wetgeving heeft. U heeft dat in het verleden geprobeerd door gemeenten meer ruimte te geven, maar lokaal wordt dat dan weer gedicht vanwege het budget. Dat noemen we dan de transformatie in het sociaal domein. Die duurt alleen geen drie jaar, maar waarschijnlijk twintig jaar, of nog een poosje verder. Maar daar ligt wel de oplossing; ja, ik zou dat lokaal doen met professionals.

De heer Groothuizen:

Mijn afsluitende vraag haakt daar denk ik op aan. U heeft ook een position paper geschreven. Daarin zegt u: eigenlijk moet de Kamer dit «voorleven». Zo spreek ik dat woord denk ik ook uit zoals u het bedoeld heeft.

De heer Kruiter:

Ja.

De heer Groothuizen:

Wat bedoelt u daar precies mee?

De heer Kruiter:

Dat is een goede vraag. Ik vond het zo'n mooi woord.

De heer Groothuizen:

Ja, het is een prachtig woord. Maar dat roept altijd de vraag op: wat betekent het?

De heer Kruiter:

Ik denk dat uw commissie alleen al door het instellen van deze commissie een eind op weg is. Wat ik bedoel is het volgende. Inquisitie is een te groot woord, maar op het moment dat uw commissie onder het mom van een onderzoek een soort «opsporingsonderzoek naar het falen van rijksuitvoeringsinstellingen» gaat instellen, dan leeft u precies het omgekeerde voor van het herstellen van de menselijke maat. Het herstellen van die menselijke maat begint hier in deze commissie en in het parlement door u niet te laten informeren, door u niet alléén te laten informeren door managementrapportages, beleidsonderzoeken, beleidsinformatie gekoppeld aan een planning- en controlcyclus, dus door alle standaard informatiesystemen die u heeft, maar door de menselijke maat hier ook letterlijk aan tafel te zetten en daarmee in gesprek te gaan. Dat moet niet gebeuren in de zin van een hoorzitting: hier zit een professional die u gaat horen. Nee, u zou samen het onderzoek moeten willen aangaan: wat hebben wij hier met elkaar te doen? Want voor een groot deel zijn de antwoorden op de vragen die uw commissie stelt er nog niet. Die zullen ontwikkeld moeten worden. Dus een gezamenlijk onderzoek van u, de Tweede Kamer samen met mensen uit de praktijk en burgers naar wat die menselijke maat dan precies is, behoort natuurlijk tot de mogelijkheden. Dat bedoel ik denk ik met «voorleven».

De heer Groothuizen:

Helder. Dank u wel. Ik geef het woord aan de voorzitter.

De voorzitter:

Dank. Ik geef ten slotte het woord aan de heer John Kerstens.

De heer Kerstens:

Dank u wel. Meneer Kruiter, ik neem u even mee terug naar iets wat u in het begin van uw bijdrage aanstipte en waar u op het eind nog even op terugkwam, namelijk het inperken van de ruimte die een wet soms biedt in de uitvoering. Bij gemeentes gaat het dan om verordeningen. Daarbij zou je nog kunnen zeggen: daar zit de gemeenteraad tegenover die dat nog toetst. Komt het nou in uw waarneming ook bij andere uitvoeringsorganisaties voor dat om budgettaire redenen, om organisatorische redenen of wat dan ook die wettelijke ruimte wordt ingeperkt?

De heer Kruiter:

Bedoelt u bijvoorbeeld bij rijksuitvoeringsinstellingen?

De heer Kerstens:

Ik noem een UWV, een Belastingdienst, een CBR.

De heer Kruiter:

Er zit vrijwel bij iedere publieke uitvoeringsorganisatie ... Kijk, mag ik u even meenemen? U, het parlement maakt een wet in formele zin. Vervolgens maakt een gemeenteraad daar een verordening van. In die verordening staat: dit werken we uit in beleid. In dat beleid worden een paar beleidsregels geformuleerd. En die beleidsregels worden in de uitvoering omgezet in een aantal werkregels. Hoe voeren wij dit intakegesprek het beste? Dat mechanisme gebeurt ook bij uitvoeringsinstellingen. Het protocol dat personen achter de computer volgen, is geen wettelijk protocol; dat zijn gewoon werkregels. En die gaan altijd over schaarste. Dus de vraag voor de gemiddelde professional aan de balie of aan de telefoon is niet: hoe benut ik de ruimte in deze wet zo goed mogelijk? Nee, de vraag is: hoe werk ik mijn caseload van 30 vandaag weg?

De heer Kerstens:

Zegt u daarmee eigenlijk ook dat het regelmatig voorkomt, of vaak, of soms, dat burgers daarin tekortgedaan worden? Krijgen zij daardoor minder dan waar ze recht op hebben? Krijgen zij daardoor minder dan waar ze behoefte aan hebben?

De heer Kruiter:

Nou, als er wachtlijsten ontstaan, gebeurt dat in ieder geval. Daar begint het al. En daar verliest de menselijke maat dus ook. Dus u kunt die menselijke maat in wetgeving verankerd hebben, bijvoorbeeld in de Jeugdwet met een perspectiefplan, maar vervolgens moeten er wel mensen zijn die de tijd hebben om eens rustig met zo'n huishouden zo'n perspectiefplan te gaan maken. Als gemeenten aan de ene kant tekorten hebben in de jeugdzorgbudgetten, wat in veel gemeenten nu zo is, en tegelijkertijd wachtlijsten hebben, dan gaan er dus andere organisatieprincipes spelen. Dus als een gemiddelde G32-gemeente nu 15 miljoen tekort heeft op jeugdbeleid, en een wachtlijst van twee maanden bij het jeugdteam, dan gaan managers van die teams niet zeggen: nou, gaat u nog maar eens even rustig met gezinnen de vragen inventariseren. Dan is er wat anders aan de orde. En het parlement heeft natuurlijk in het verleden, in een poging om de verzorgingsstaat duurzaam betaalbaar te houden, niet alleen wetten gedecentraliseerd, maar op voorhand ook tekorten, en die al ingeboekt. Die schaarste, gecombineerd met die juridische ruimte, leidt er nu toe dat gemeenten proberen financieel te overleven. En dan gaan er andere mechanismen ontstaan, waar burgers tekort in worden gedaan. Maar dat ligt niet aan die gemeenten, dat ligt aan het vraagstuk van de schaarsteverdeling. En die keuze is hier gemaakt.

De heer Kerstens:

Nu gaf u net aan dat je bij allerlei uitvoeringsorganisaties ziet dat er oplossingen komen op plaatsen waar er geconstateerd wordt dat mensen wellicht hierdoor tussen wal en schip vallen. U noemde het voorbeeld van de Stellateams bij de Belastingdienst. Andere organisaties hebben ook een aantal mensen daarvoor vrijgemaakt. Maar u zei ook: dat is eigenlijk geen structurele oplossing, maar dat is een beetje incident gedreven. Wat is er nou voor nodig om die grote stap te zetten naar een echte oplossing? Of misschien moet het in kleine stapjes. We willen dus niet alleen voorleven door ons, maar ook doorleven door de organisaties, waardoor die burger uiteindelijk wel krijgt waar hij recht op heeft.

De heer Kruiter:

Eigenlijk redeneren die teams, bijvoorbeeld de Stellateams en varianten daarop bij andere uitvoeringsorganisaties, nog steeds vanuit de gedachte: er is iets niet helemaal goed gegaan, dus moeten we dat herstellen, maar het principe, het beleid en de wet kloppen. Dus er zit geen lerend vermogen in. En eigenlijk zou de Kamer geïnformeerd moeten worden over wat daar gebeurt. Eigenlijk zou de Kamer geïnformeerd moeten worden welke huishoudens wij tegenkomen met die Doorbraakmethode en wat voor patronen wij nu daarin zien. Dan kunt u in de Kamer weer het gesprek voeren over de kwaliteit van die wetgeving, ook vanuit uw controlerende rol. Maar controleren in een statische context betekent: u verzint iets, geeft een opdracht aan partij B en controleert of die partij dat wel goed doet. Controleren in een dynamische context betekent: u krijgt een signaal dat er iets niet goed gaat en u kijkt vervolgens naar uzelf, u kijkt wat u een volgende keer of in dat wetgevingstraject nog anders kunt doen. Maar zolang het zo ingericht is als nu, blijft het incident gedreven, omdat er geen lerend vermogen richting de wetgever in zit.

De heer Kerstens:

Dat is helder. Daar kunnen we zeker ons voordeel mee doen en daar moeten we ons voordeel mee doen, denk ik. Een laatste vraag nog, voorzitter. U spreekt heel veel, dagelijks, met professionals in de uitvoering. Wat is nu eigenlijk hun grootste frustratie? Waar lopen ze nu het hardst tegenop?

De heer Kruiter:

Dat ze een vak hebben gekozen waarin ze mensen verder kunnen helpen, als opvoedingsondersteuner, met schulden of met gezinsproblematiek, om mensen weer aan het werk te helpen. Ze hebben zo'n vak gekozen omdat ze met mensen willen werken, maar ze zijn een groot deel van hun tijd bezig met praten met andere professionals in plaats van met de huishoudens. Daar zijn ze niet in opgeleid. Ze zijn opgeleid om mensen verder te helpen, en daar komen ze nu niet aan toe omdat ze zelf ook vastlopen in die bureaucratie. Dat is hun grootste frustratie.

De heer Kerstens:

Dank u wel.

De voorzitter:

Ik heb ook nog een korte vraag. U had het over de standaardisatie van het maatwerk dat u kon leveren.

De heer Kruiter:

Ja.

De voorzitter:

Als je al dat maatwerk standaardiseert, kom je dan weer op wetgeving uit? Ga je dan die standaardisatie in wetgeving plakken? Of zeg je: nee, blijf nou weg bij wetgeving voor die 20% en accepteer dat het maatwerk eigenlijk gewoon gestandaardiseerd is?

De heer Kruiter:

Ja. Overigens gaat het niet om steden. In dat project met de gemeente Den Haag, waarover ik net vertelde, speelde de zorgverzekeraar CZ ook een belangrijke rol. We doen overigens ook met woningbouwcorporaties hetzelfde type dingen. Ik mag het woord niet gebruiken van mijn collega Eelke Blokker, maar ik doe het nu toch: eigenlijk maken wij een soort «maatwerkindicatie». Dus eigenlijk zeggen wij: als dit plan aan bepaalde voorwaarden voldoet, dan krijgt het team het mandaat om het plan uit te voeren. Bij die voorwaarden moet je denken aan: het is goed onder-bouwd, we hebben een kosten-batenanalyse, een juridische analyse en je hebt je afgevraagd of dit nou bij dit gezin werkt. Het uitvoeren van dat plan kan dan binnen de juridische ruimte van de wet, want dat hebben we getoetst. We zeggen dus eigenlijk: we standaardiseren niet de wetgeving, maar we standaardiseren het in de organisatie. We stellen dus een soort format op voor een plan, en als dat goed gevuld wordt, dan kan dat uitgevoerd worden. Gek genoeg is het dan een soort «maatwerkstan-daard». Voor het uitvoeren is geen juridische aanpassing in wat voor wet dan ook nodig, omdat die wetten zo veel juridische ruimte bieden. Dus eigenlijk vullen we die juridische ruimte in met een nieuwe standaard.

De voorzitter:

Heel hartelijk dank. Dank voor uw tijd en dank voor uw antwoorden. Die gaan we zeker benutten voor het maken van ons rapport. Ik sluit bij dezen dit deel van de vergadering. Dank u wel.

De heer Kruiter:

Dank u wel.

Sluiting 12.26 uur.

Geredigeerd woordelijk verslag van een openbare hoorzitting van de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties op 26 oktober 2020 in de Enquêtezaal van de Tweede Kamer te Den Haag.

Gehoord wordt:

• - 

  Mevrouw L. Schueler

Aanvang: 13.00 uur

Voorzitter: Bosman Griffier: Boeve

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie Van Brenk, Groothuizen, Kerstens, Lagin, Özütok en Slootweg,

en enkele medewerkers van de ambtelijke ondersteuning.

De voorzitter:

Goedemiddag. Aan de orde is een openbare hoorzitting met mevrouw Schueler. Van harte welkom bij de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties. Voor u ziet u André Bosman als voorzitter, naast mij John Kerstens, Maarten Groothuizen en Corrie van Brenk. Zij zullen de vragen stellen in deze hoorzitting.

Wij zijn als commissie bezig om uit te zoeken wat er precies misgaat bij uitvoeringsorganisaties, waarbij mensen soms tussen wal en schip vallen. Wij hebben begrepen dat mensen met de beste intenties bezig zijn om uitvoering te geven aan datgene wat zij moeten doen. Maar soms gaan er dingen mis. We zijn op zoek naar waarom er dingen misgaan. Ligt het aan wetgeving? Ligt het aan cultuur? Ligt het aan veranderingen? Ligt het aan de ondersteuning van computersystemen of misschien wel aan culturen die zijn ontstaan? We kijken naar de hele keten. We kijken van balie tot beleid zal ik maar zeggen. Maar ook de Tweede Kamer komt zeker aan bod, wanneer we kijken naar wat onze rol daarin is. We praten ook met belangenorganisaties zoals die van uzelf, met mensen uit de wetenschap, de Ombudsman, zo breed mogelijk om te komen tot een goed rapport.

Ik ben blij dat u er bent. Ik wil u graag de mogelijkheid geven om uzelf kort voor te stellen en kort toe te lichten waar u voor staat.

Mevrouw Schueler:

Dank u wel, ook voor de uitnodiging om hier aanwezig te zijn. Ik ben Loek Schueler. Ik ben projectmanager bij het CNV en voer dit project voor uitvoeringsorganisaties uit. Wij hebben de afgelopen maanden een enquête gehouden onder ambtenaren van zes grote uitvoeringsorganisaties: Belastingdienst, CAK, CBR, DUO, SVB en UWV. Wij wilden horen wat zij ervaren in de dagelijkse praktijk van hun werk, waar zij ontzettend trots op zijn en waarvoor zij zich graag in willen zetten, elke dag weer. We gaan die uitkomsten uitvoerig bespreken in dit uur.

Naast de enquête die wij hebben uitgezet en gepubliceerd - u heeft die ook ontvangen - hebben wij ook verder gedacht met deze groep medewerkers en zijn wij gekomen tot een position paper. Als het goed is heeft u die ook ontvangen. Daarin staan wat ons betreft zes verbeter-punten richting politiek, ambtelijke top maar ook de medewerkers zelf. Ik hoop dat dat ook uitvoerig aan bod komt.

De voorzitter:

Hartelijk dank, en zeker dank voor uw position paper. Dat helpt altijd bij datgene wat wij moeten doen. Ik wil graag als eerste het woord geven aan Maarten Groothuizen.

De heer Groothuizen:

Dank u wel, voorzitter. Mevrouw Schueler, we hebben uiteraard de enquête en ook uw position paper gelezen. Kunt u iets vertellen over wat de directe aanleiding was om die enquête te houden?

Mevrouw Schueler:

De directe aanleiding was eigenlijk datgene wat in de Troonrede en daarna bij de Politieke Beschouwingen aan de orde kwam, waarin natuurlijk al duidelijk werd dat de uitvoering onder een vergrootglas zou komen te liggen. Wij als vakbond vinden het belangrijk dat dan ook de stem van de medewerker wordt gehoord. Het gaat heel vaak over hen.

Kijk naar alle actualiteit die er natuurlijk is bij incidenten, waarin zij vaak de volle laag krijgen qua kritieken die er zijn van burgers en soms ook van u. Dat was voor ons de aanleiding om naar de medewerkers zelf te gaan. Toen wij zagen dat deze tijdelijke commissie was opgericht, vonden we het helemaal noodzakelijk om vanuit het CNV een plan neer te leggen om deze zes organisaties te benaderen en te komen tot deze inhoudelijke aanbevelingen richting u.

De heer Groothuizen:

Wat is wat u betreft de belangrijkste bevinding uit de enquête?

Mevrouw Schueler:

De belangrijkste is dat de ambtenaren die bij die organisaties werken heel veel kennis hebben, maar dat die kennis eigenlijk niet of nauwelijks wordt benut. U heeft in de enquête kunnen zien dat een derde heeft aangegeven dat die kennis niet wordt gebruikt. Vervolgens worden ze ook niet betrokken op het moment dat er nieuw beleid, nieuwe wetgeving en moties worden aangenomen. Zoals u heeft kunnen lezen is het percentage nog hoger dat zegt: wij hebben de kennis in huis, wij werken dagelijks in de uitvoering, maar wij worden eigenlijk niet betrokken op het moment dat het over mijn werk gaat, de dienstverlening richting burgers of bedrijven. Dat is eigenlijk het meest frustrerende. Wat mij betreft is dat de kern. Er zitten ontzettend veel ambtenaren die heel loyaal elke dag werken om uitkeringen uit te betalen, belastingen te innen, fraude op te sporen et cetera. Deze kennis wordt eigenlijk door zowel de leiding als het hogere management - daar stranden heel veel signalen die zij afgeven - of de politiek nauwelijks gehoord.

De heer Groothuizen:

Duidelijk. U zegt eigenlijk: met de kennis bij de professionals in de uitvoering zit het wel goed. Zegt u daarmee ook: er zijn helemaal geen problemen of uitdagingen op dat gebied? Of ziet u daar toch ook nog wel ruimte voor verbetering?

Mevrouw Schueler:

Wat ieder geval uit de enquête is gekomen, is dat de medewerkers heel erg overtuigd zijn van hun eigen kennis. Zij zeggen: wij hebben de juiste kennis in huis. Het tweede is: hoe wordt die kennis benut? Wij zien bijvoorbeeld dat er op heel cruciale plekken, bijvoorbeeld in de eerste lijn, bijvoorbeeld het klantcontact bij de callcenters, heel veel tijdelijke medewerkers zitten. Je kan je afvragen of degenen die al heel veel jaren ervaring hebben, de echte oude rotten in het vak die alle details goed kennen, niet veel meer betrokken zouden kunnen worden in dat soort heel belangrijke processen.

Iets anders zien we bijvoorbeeld bij heel complexe dossiers. Wat ook heel belangrijk is, is dat uit de enquête komt dat medewerkers wel degelijk zien dat er dingen fout gaan. Soms zien ze zelfs al van verre aankomen dat het fout gaat. Verbeteringen zijn bijvoorbeeld mogelijk op het moment dat er een heel complex dossier ontstaat, of dat nou bij UWV is, bij de Belastingdienst of bij DUO. Zet dan gewoon de meest ervaren medewerkers in. Je

kan je inderdaad afvragen of op dit moment de juiste mensen bij de juiste processen worden neergezet. Moet je niet veel slimmer nadenken over welke ervaren krachten je waar in die hele keten van klantcontacten neerzet?

De heer Groothuizen:

Helder. Dat gaat over: zet je de juiste persoon op de juiste plek? Toch hebben we ook weleens gehoord - daarom stelde ik u die vraag - dat het erop lijkt dat bij de uitvoering op een steeds lager niveau functies zijn ingevuld en dat dat misschien ook een bron van de problemen is. Herkent u dat?

Mevrouw Schueler:

Nou, dat durf ik niet zo te zeggen. Wat ik wel belangrijk vind om te noemen, is dat er ontzettend veel is gedigitaliseerd en geautomatiseerd. Daardoor zijn heel veel functies verdwenen, misschien juist de functies die u nu ook aanroert. Toch is het heel erg belangrijk dat juist die functies nu in het eerste klantcontact hun werk kunnen doen, in de administratieve processen, in het begeleiden van klanten die het even niet goed weten in de kluwen van de wetgeving die er is. Dat is natuurlijk een hele belangrijke andere frustratie die medewerkers hebben aangegeven. Er is de afgelopen jaren zo veel bezuinigd dat juist op die cruciale plekken het klantcontact niet meer nodig is. Er zijn kantoren en loketten gesloten terwijl de ambtenaren juist zien dat sommige burgers dat klantcontact nodig hebben om iemand te begeleiden in de moeilijke wetgeving, om iemand aan de hand te nemen in een aangifte. Het is dan frustrerend om te zien dat juist daarop bezuinigd is. Het zijn juist die functionarissen die soms ander werk hebben moeten zoeken. De afgelopen jaren heeft u zelf ook besloten over de vele bezuinigingen die zijn doorgevoerd. Dat frustreert heel erg als je weet: wij kunnen aan de voorkant heel veel problemen voorkomen door in het eerste klantcontact al heel veel mensen aan de hand te nemen.

De heer Groothuizen:

Menselijk contact is als het ware eruit georganiseerd?

Mevrouw Schueler:

Ja.

De heer Groothuizen:

Helder. U zegt terecht: een belangrijke bevinding is dat mensen het gevoel hebben dat hun deskundigheid onvoldoende wordt gebruikt. Dat springt inderdaad wel van de pagina's als je de enquête leest en ook als je uw position paper leest. Hoe zouden we dat kunnen verbeteren? Hoe zouden we meer gebruik kunnen maken van de kennis bij professionals in de uitvoering?

Mevrouw Schueler:

Ik weet niet of het een vraag over uzelf is. Ik denk dat in de uitvoeringstoetsen echt moet worden gepresenteerd wat er aan de hand is. Wat wij nu wel zien, is dat het een soort slap aftreksel is van wat er uiteindelijk in de praktijk wordt geconstateerd. Het zijn hele processen die natuurlijk door een heel ministerie heen gaan. De vraag is: staat er in de uitvoeringstoets daadwerkelijk wat de problemen en de dilemma's zijn? Ik vind dat de politiek ook aandacht moet hebben voor de vraag: is er tijd om zo'n uitvoeringstoets goed en zorgvuldig te doorlopen? Daar kan je eigenlijk al aan de voorkant zien waar mogelijke wetgeving schuurt of waar misschien hele belangrijke dienstverlening door de bezuiniging of door aanpassing van wetgeving wordt veranderd, wat de Kamer misschien helemaal niet beoogt. Zorg dat in de uitvoeringstoets alle details boven komen.

Het tweede daarbij is, wat ook door heel veel medewerkers is aangegeven: kom ook echt in de haarvaten van de uitvoering. Kom de regio in.

Ik had het net over vele kantoren die zijn gesloten, maar er zijn er nog heel veel open. Ook u kunt daarin een rol spelen door op werkbezoeken te komen en dan het liefst niet waar de rode loper is uitgelegd, een voorgeprogrammeerd programma is voorgekookt en ambtenaren zijn geselecteerd die misschien een bepaald verhaal of signaal afgeven. Eigenlijk komt heel duidelijk naar voren: zorg dat alles op alles op tafel komt. Zorg dus ook dat diegenen die de kennis hebben daar waar de uitvoering ook echt plaatsvindt, worden gehoord en dat daarnaar wordt geluisterd.

Het andere is niet zozeer richting u, maar wel richting de ambtelijke top. Als er signalen zijn over misstanden, als er een kluwen van wetgeving is die gewoon niet uitvoerbaar blijkt of als er wordt geconstateerd «ik word gedrild om op een bepaalde manier naar een aangifte te kijken of mijn werk in bepaalde processen te doen», zorg alsjeblieft dat die signalen worden opgepakt en dat er ruimte is voor die professionals om gewoon hun werk te kunnen doen. Dat is natuurlijk iets wat de leiding van uitvoeringsorganisaties zou moeten organiseren. Heb dan ook oog voor die signalen. U weet als geen ander dat de toeslagenfraude nu natuurlijk ontzettend veel doet voor de medewerkers die daar werken, maar ook effect heeft op andere medewerkers bij de Belastingdienst. We hebben allemaal kunnen zien dat vorige week duidelijk werd dat een memo uit 2017 eigenlijk al in de kern een waarschuwing neerlegde. Dit is maar een voorbeeld. Dit komt naar buiten omdat alles wat er in de toeslagenaffaire vreselijk misgaat nu onder een vergrootglas ligt, en terecht. Maar het is natuurlijk heel erg dat medewerkers al eerder hebben gewaarschuwd en signalen hebben afgegeven, maar dat daar niks mee is gedaan. Dan heb je de problemen die er nu zijn - de toeslagenfraude is actueel - met heel veel gedupeerde burgers. Dat wil een ambtenaar natuurlijk zelf ook voorkomen.

De heer Groothuizen:

Helder. U begon met: tussentijds worden soms de risico's afgezwakt, bijvoorbeeld in zo'n uitvoeringstoets. U schreef dat ook in uw position paper; ik had daar een grote cirkel omheen gezet. Wie doet dat dan? Op welk niveau worden die risico's vervolgens afgezwakt?

Mevrouw Schueler:

Als ik het wist, zouden we natuurlijk een heel groot probleem hebben opgelost. Dat vind ik moeilijk te vatten. Daar hebben we natuurlijk niet verder in detail naar gekeken. Maar ik kan me voorstellen dat degenen die betrokken zijn bij zo'n uitvoeringstoets met een eigen invalshoek naar zo'n toets kijken. Dit zijn vermoedens van mij. Soms is het natuurlijk misschien ook net even niet handig dat dit wordt opgeschreven en dat er vanuit een politieke context, bescherming van een bewindspersoon, een juridisch accent dat veel belangrijker is en alles overrulet... Ik vul het nu even in, maar ik vermoed dat er altijd wel redenen zijn om bepaalde zaken af te zwakken. Ik keur het daarmee allesbehalve goed, want ik vind dat u als Kamer klip-en-klaar moet weten wat de dilemma's zijn. Eigenlijk zeggen de medewerkers die ik heb gesproken precies dat. De politiek zou veel scherper moeten meekijken naar die dilemma's om dat probleem dan niet bij de uitvoering te laten zitten. De politiek moet heel scherp afbakenen: oké, dit zijn dus de dilemma's en dit accepteren we; daar moeten we het dan ook maar mee doen. Dan is het een politieke beslissing. Wat nu vaak gebeurt, is dat de problemen er wel zijn, die soms door zo'n toets misschien wel zijn geconstateerd maar zijn afgezwakt, te laat worden onderkend en dus tot dit soort gekke incidenten of excessen leiden.

De heer Groothuizen:

Helder. U gebruikt in verband met die risico's ook het woord «leemlagen». Ik probeer toch nog even met u daarop in te zoomen. Heeft u de indruk dat die leemlagen zitten op beleidsdepartementen of op politiek niveau?

Of zijn er ook leemlagen in de uitvoeringsorganisaties zelf?

Mevrouw Schueler:

Wij hebben onderzoek gedaan naar grote kolossen van uitvoeringsorganisaties. Daar werken vele medewerkers. Wat die leemlagen betreft, is een andere constatering van de medewerkers dat er ontzettend veel manage-mentlagen zitten. Zij hebben zelf vertrouwen in de direct leidinggevende en dat hun signaal nog wel met de leidinggevende kan worden besproken, maar vervolgens lijkt het ergens in die vele lagen te stranden. Dat maakt dus ook dat ik niet een heel duidelijk antwoord kon geven op uw vorige vraag. Het ingewikkelde is vervolgens natuurlijk ook dat de uitvoeringsorganisaties soms in een heel ingewikkeld construct zitten met het kerndepartement. Wie is nou de opdrachtgever? Wie is de beleids-dg? Wie is de verantwoordelijke sg? Het buitelt natuurlijk van allerlei organisaties die een verantwoordelijkheid hebben in een bepaalde rol en positie, die dus ook een eigen belang hebben. Een beleidsdepartement volgt bepaalde wetgeving natuurlijk op een heel andere manier dan de uitvoeringsorganisatie zelf. Ook daar zit denk ik voor u wel een heel interessant aanknopingspunt om verder te gaan onderzoeken hoe die rollen en verantwoordelijkheden nu precies in elkaar zitten, want ook dat is wel een heel ingewikkeld scala van verantwoordelijkheden en eigenaarschap. Het is dus ook onduidelijk wie garant staat voor welk onderdeel van de wet. De medewerkers willen heel graag uitgaan van de bedoeling van de wet en de dienstverlening richting burgers en bedrijven zo goed mogelijk doen. Maar is dat daadwerkelijk ook datgene wat anderen in die hele keten voor ogen hebben?

De heer Groothuizen:

Verschillende belangen op verschillende niveaus in de leemlagen? Helder. U zei al: professionals hebben het gevoel dat als ze signalen geven, die soms niet worden opgepakt, ergens blijven hangen. Er is in ieder geval weinig terugkoppeling op. In de resultaten van de enquête zie je dat ook terug. 12% van de mensen zegt: ik heb het idee dat die signalen überhaupt niet worden opgepakt. 26% zegt «zelden» en 31% «soms». Dat zijn geen heel positieve cijfers. Tenminste, zo kijk ik daartegen aan. Ik ben benieuwd naar wat uw blik daarop is.

Mevrouw Schueler:

Dit is precies waar ik mijn betoog mee begon. Het is natuurlijk vreselijk als je als medewerker professional bent in datgene waar je goed in bent, maar niet wordt betrokken bij alles wat in jouw dagelijkse werk van belang is. Dat kan gaan over politieke besluitvorming. Dat kan gaan over problemen die je wel signaleert, maar die niet verder komen. Ik maak mij vooral heel erg zorgen over die frustratie. Ambtenaren zijn loyaal. Ambtenaren willen heel graag... Daar zijn ze ook trots op. Ik hoop dat u dat ook heeft gezien in de enquête. Ze zijn ontzettend trots om die dienstverlening te leveren en het klantcontact vinden ze eigenlijk het leukste wat er is. Maar de frustratie sijpelt hier nu door. De frustratie dat zij niet worden gehoord. De frustratie dat zij met kennis van zaken eigenlijk totaal worden genegeerd. De frustratie dat zij verplicht met oogkleppen op hun dagelijkse werk moeten doen en dus wel dingen zien, maar eigenlijk niet mogen zien, want dat is niet hun opdracht. U kan u voorstellen dat als dat elke dag uw werksetting zou zijn, het helemaal niet meer prettig is om daarin te werken. Het tweede is natuurlijk dat door alle incidenten de huidige sfeer die er rondom de uitvoering hangt niet echt heel fijn is om in te werken. De status van het beroep ambtenaar slaat aardig op hol door alle discussies daaromheen. Eigenlijk geven de medewerkers ook aan: heb ook alsjeblieft oog voor alles wat wel goed gaat.

De heer Groothuizen:

U maakt een interessante overgang naar iets wat denk ik ook wel van belang is voor ons om te weten: in hoeverre voelen mensen in uitvoeringsorganisaties zich veilig om dingen te melden? Een ding is: als je het meldt, wat wordt ermee gedaan en krijg je eventueel een terugkoppeling? Het andere is: voel je jezelf vrij om die melding te doen? Of denk je: het heeft misschien wel repercussies; ik doe het maar niet?

Mevrouw Schueler:

Dat klopt helemaal. Onlangs was er een ambtenaar die daar duidelijk over sprak: ik heb één keer aangegeven dat ik wat signaleer, ik heb het nog een keer aangegeven, ik heb het nog een keer aangegeven, maar de vierde keer ben je er eigenlijk wel een beetje klaar mee. Dus dat is even één. We hadden het net al over de signalen die niet worden opgepakt. Je krijgt in ieder geval nooit terugkoppeling: dit was een vreemd idee of dit is een goed idee, maar om die en die reden kunnen we er niet mee verder. De veiligheid binnen het team is er wel degelijk. Medewerkers voelen zich binnen hun eigen team wel veilig om signalen te bespreken. Ik gaf net al aan dat je in die leemlaag van vele managers ook wel ziet dat medewerkers zich richting hun direct leidinggevende aardig veilig voelen. Maar verder naar boven ontstaat er toch een gevoel van onveiligheid. We hebben in de enquête natuurlijk ook gekeken of er verschillen waren tussen de uitslag van medewerkers van de Belastingdienst en de andere diensten. Ik kan u wel vertellen dat de onveiligheid bij de Belastingdienst echt wel een andere score had, vooral van degenen die bij Toeslagen werken. De enquête was natuurlijk kort na de periode dat hun eigen bewindspersoon een strafrechtelijk onderzoek had aangekondigd...

De voorzitter:

Mevrouw Schueler, excuus. De kinderopvangtoeslag is een belangrijk onderwerp. Alleen vinden wij het als Kamer zodanig belangrijk dat we dat in een aparte commissie bespreken. In deze commissie proberen we te voorkomen om dat dubbel te bespreken of hier te bespreken.

Mevrouw Schueler:

Dat snap ik, maar mijn voorbeeld was dat ambtenaren zich daardoor ontzettend in de kou gezet voelen en meteen de dag daarna in de praktijk merken: als een eigen bewindspersoon daar iets over zegt of een leiding daar kritiek op heeft, dan word je ook in de buitenwereld niet meer serieus genomen. Dat is heel kwalijk.

De heer Groothuizen:

Dat begrijp ik. Ik wilde nog even met u terug naar de uitvoeringstoetsen. Wij willen als Kamer, als commissie ook graag kijken hoe we mensen uit de uitvoering beter kunnen betrekken bij het ontwerpen van beleid en regelgeving. Zo'n uitvoeringstoets is daar een onderdeel van. U heeft daar al een aantal dingen over gezegd: «Af en toe verdwijnen de risico's een beetje uit beeld. We weten niet precies hoe, maar dat gebeurt wel.» Bent u op zich tevreden over hoe wij proberen om professionals bij de regelgeving en beleidsvorming te betrekken? Of zegt u: nou, even los van die verdwijnende risico's kan dat ook wel beter?

Mevrouw Schueler:

De enquête is nogal kritisch. Uit die enquête put ik wel dat medewerkers daar nog niet tevreden over zijn. Zij hebben het idee dat zij niet worden betrokken bij de uitvoeringstoets of bij de vorming van nieuw beleid. Ter nuancering: het zijn natuurlijk grote organisaties, dus het is niet reëel om te verwachten dat zomaar 20.000 mensen worden betrokken bij een uitvoeringstoets. Maar medewerkers voelen zich niet betrokken. Ik denk dat het ontzettend belangrijk is dat er meer tijd wordt ingecalculeerd om zo'n toets te doen, zodat die toets daadwerkelijk wordt gedaan in de haarvaten van de uitvoering. Ik merk nu te veel dat de medewerkers in de uitvoering, in de haarvaten van de uitvoering, dat soort toetsen niet kennen. Ik denk aan de andere kant...

De heer Groothuizen:

Mag ik even? «Meer tijd» en «in hele grote uitvoeringsorganisaties niet iedereen kunnen meenemen» is natuurlijk niet helemaal hetzelfde.

Mevrouw Schueler:

Dat klopt. Ik denk dat er vaak te snel iets gevraagd wordt en er dus te korte tijd is om een goede, gedegen analyse te doen zoals een uitvoeringstoets of haalbaarheidstoets. Daar zou ik meer tijd voor willen creëren, zodat in ieder geval zo veel mogelijk ambtenaren betrokken kunnen zijn bij die toetsing, zodat de risico's en de dilemma's daadwerkelijk bovenkomen. Dan kunt u daar in de politieke besluitvorming naar kijken en weet u dus ook wat de dilemma's zijn of waar rekening mee moet worden gehouden. Datzelfde geldt, vind ik eigenlijk, bij bijvoorbeeld een bezuiniging. Die zullen blijven komen, maar ik vind het goed als de politiek weet wat zo'n bezuiniging betekent en daar een terugkoppeling op krijgt. Wat betekent zo'n bezuiniging nu voor de uitvoering? Wat betekent dat voor de capaciteit? Wat betekent dat voor de tijd? Wat betekent dat voor het klantcontact? Dat is iets wat u nu aan het onderzoeken bent. Ik denk dat je juist daar ruimte voor moet creëren, zodat er tijd is en zodat dat echt boven komt drijven. Dan heb je een goede politieke discussie. Voor de medewerkers is het heel fijn om te weten dat de politiek dan ook op de hoogte is van dat soort dilemma's en hopelijk op het moment dat het fout gaat zich realiseert: hier hebben wij een verkeerde politieke keuze gemaakt.

De heer Groothuizen:

Eigenlijk zegt u: neem meer tijd om mensen uit de uitvoeringsorganisaties erbij te betrekken en betrek ze ook eerder bij de beleidsvorming. Heb ik dat goed begrepen?

Mevrouw Schueler:

Ja, exact.

De heer Groothuizen:

Helder. Wat me daar nog wel lastig bij lijkt, is het volgende dilemma. De wereld heeft altijd grenzen en parameters, zeg maar. Je zult waarschijnlijk altijd zien dat er bepaalde geledingen of opvattingen zijn binnen de uitvoeringsorganisaties waar je tegen een probleem aanloopt, een juridisch probleem of een politiek probleem. Hoe kijkt u daartegen aan? Zien mensen dat ook?

Mevrouw Schueler:

Ik denk niet dat alle medewerkers alle juridische, financiële en politieke omstandigheden bij dit soort afwegingen kunnen betrekken. Ik bedoel: ieder zo zijn vak. Daarom is het juist zo mooi als je meer tijd hebt, want dan kan je alle verschillende ambtenaren uit al die verschillende diensten betrekken. Niet iedereen heeft kennis van de juridische consequenties, maar het is wel fijn dat iemand in de dagelijkse praktijk weet: ik heb elke dag te maken met een uitkeringsgerechtigde; ik heb elke dag te maken met een Wajonger die niet meer snapt hoe deze wet is uit te voeren. Ik denk dat het heel belangrijk is om juist die mensen te betrekken naast de juristen, naast degenen die heel dicht bij de politiek zitten.

De heer Groothuizen:

Het wordt een soort optelsom van de verschillende onderdelen van zo'n uitvoeringsorganisatie, waarbij iedereen vanuit zijn kennis en kunde als het ware de input aanlevert. Dat is zo'n beetje het model zoals u dat voor zich ziet.

Mevrouw Schueler:

Ja. Ik zou ook heel graag wat meer in het dagelijkse werk van de ambtenaren terug willen zien dat je in een multidisciplinair team naar sommige complexe situaties kijkt. Het zou natuurlijk heel goed zijn als je ook daar vanuit meerdere invalshoeken naar een dossier van een uitkeringsgerechtigde kijkt of naar een bedrijf dat met de Belastingdienst in conflict is. Het is natuurlijk hartstikke mooi dat dan al die disciplines bij elkaar worden gebracht. Dat zou bij zo'n uitvoeringstoets ook een hele belangrijke zijn.

De heer Groothuizen:

Dat is de betrokkenheid bij het maken van beleid en regels. Op een gegeven moment zijn het beleid en de regels er. Dan is de vraag die ons bezighoudt in hoeverre mensen in de uitvoering ervaren dat ze ook ruimte hebben bij hoe ze hun werk uitvoeren. Wat kunt u daarover zeggen?

Mevrouw Schueler:

Ik had het er net al even over dat ambtenaren soms het idee hebben dat ze met oogkleppen op moeten werken. Zij hebben het idee dat zij nu niet die ruimte hebben. Dat komt enerzijds doordat er heel veel sturing is op budgetten, op targets en eigenlijk op kwantiteit. Je merkt dat vooral het management heel erg daarop wordt afgerekend - als je maar je aantallen haalt, dan doe je goed werk - terwijl de medewerkers eigenlijk zeggen: «Het gaat toch om de kwaliteit? Als mijn klant tevreden is, kunnen we toch stoppen? Waarom moeten we dan heel lang door blijven gaan? Ja, omdat we die aantallen nou eenmaal moeten halen.» Dat is een hele belangrijke. Medewerkers geven aan: «Ik ben professional. Ik weet wat mijn wettelijke opdracht is. Laat mij die dan ook uitvoeren.» Op het moment dat medewerkers met oogkleppen op naar bepaalde dossiers moeten kijken en zien dat daar een fout in staat of iets kan worden hersteld, dan mag dat dus niet. Ik vind dat schokkend, maar dan mag dat dus niet. Je wordt gevraagd om dat wat je hebt geconstateerd... Je bent een ambtenaar, je bent loyaal aan de bv Nederland en je wordt gevraagd om dat te negeren, je ogen te sluiten en weer verder te gaan, want je moet door. Ik vind dat voorbeelden van dat je de professionals volledig in de kou laat staan.

De heer Groothuizen:

Dat snap ik. Mijn vraag is dan: zit dan dat niet mogen in regelgeving? Is er als het ware iets geks opgeschreven in de wet door ons? Of is het zoals u een beetje lijkt te zeggen in het begin: nee, er zijn budgettaire problemen, sturing op cijfers, die eigenlijk los van die regels maken dat de ruimte van de professional wordt ingeperkt? Snapt u het onderscheid dat ik probeer te maken?

Mevrouw Schueler:

Het is natuurlijk meer dan alleen dat. Soms is ook tegenstrijdige wetgeving aan de orde. Ik heb ook wel voorbeelden gehoord van medewerkers die zeggen: er wordt mij toch gevraagd om een bepaalde wet uit te voeren, bijvoorbeeld bij UWV de SUWI-wet, en aan de andere kant heb ik gewoon te maken met de wet op de privacy, dus mag ik informatie helemaal niet delen. Het feit dat je dan als ambtenaar niet goed weet: het zijn gewoon tegenstrijdige wetten; wie ben jij dan om te beslissen «zo moet ik het doen» of «zo moet ik het doen»? Dat is één. Ik gaf net al aan dat de sturing heel erg bepalend is voor het werk dat je uitvoert. Aan de andere kant is er gewoon beperkte tijd om de dingen die je zou willen doen goed te doen.

De heer Groothuizen:

En als we het dan hebben over hoe je dat oplost, dan is dat waarschijnlijk een beetje het spiegelbeeld van de problemen die u schetst: meer tijd, meer geld en minder sturing op cijfers. Of zijn er nog andere dingen waarvan u zegt: daarmee zouden we de professional echt helpen?

Mevrouw Schueler:

Impliciet zit in uw vraag dat de professional zijn werk niet goed kan doen. Heb vertrouwen in de professional; dat is ook een van onze aanbevelingen in de position paper. Ga staan achter je ambtenaren. Wees trots op het feit dat zij bv Nederland draaiende houden met alles wat wel goed gaat. Dat is denk ik een hele belangrijke, waar het natuurlijk allemaal wel mee begint. Ze zijn nu soms aangeschoten wild terwijl ze wel hun werk moeten doen. Het andere is vooral richting de leiding, minder richting u: geef ze ook de ruimte om als professionals eigen afwegingen te kunnen maken.

De heer Groothuizen:

Helder. Ik geef het woord weer terug aan de voorzitter. Dank u wel.

De voorzitter:

Dank. Dan geef ik nu het woord aan John Kerstens.

De heer Kerstens:

Dank u wel. Ik zou met u wat verder door willen gaan over de beperkingen die mensen ervaren in de dagelijkse praktijk, als ze een aangifte of een aanvraag afhandelen of als ze iemand waar dat nog gebeurt echt aan het loket treffen. Daar heeft u de mensen naar gevraagd. Is het nou zo dat het overgrote deel van de mensen die beperkingen ervaart en zo ja, waar zitten ze dan vooral in?

Mevrouw Schueler:

Zij ervaren wel degelijk beperkingen. Die zitten wel op verschillende vlakken. Aan de ene kant geven ze aan dat de ICT-systemen niet up-to-date zijn. Je ziet dat het soms houtje-touwtjeconstructies zijn door aanpassingen en weer nieuwe aanpassingen, en dat er eigenlijk te weinig tijd, geld en prioriteit is om die ICT-systemen dedicated te maken. Een andere belemmering is de opvolging en snelheid van de wetgeving. Er is eigenlijk heel weinig tijd om dingen goed te doen. Er is alweer een motie aangenomen, er is alweer een tussentijdse aanpassing gedaan. Dat maakt dat het op een gegeven moment wel een hele complexe materie wordt waarin soms zelfs... Ik hoorde het net nog van een van de ambtenaren: de Wajong is weer aangepast, het is niet uit te leggen, jongeren snappen gewoon niet meer wat de essentie van de wet is. Ik denk dat dat een hele belangrijke is voor u als commissie om in de gaten te houden.

Weer een hele andere belemmering zijn de vele managementlagen. We hadden het er net al over dat daar een soort leemlaag ontstaat. Het zijn grote organisaties, maar er zijn ook heel veel lagen. Heel duidelijk wordt dat de kennis van de werkvloer, de kennis van de daadwerkelijke maatschappelijke opdracht, ook niet altijd bekend is bij het management, dus dat medewerkers ook wel moeite hebben met het feit dat er te weinig kennis is van de zaak waar zij zich elke dag met hart en ziel voor inzetten.

De heer Kerstens:

Bij hun leidinggevende, bedoelt u dan?

Mevrouw Schueler:

Bij hun leidinggevende, bij het management, bij de leiding.

De heer Kerstens:

Het ging net even over de ruimte die een professional nodig heeft om zijn werk goed te kunnen doen, om wat we hier de menselijke maat noemen tot uiting te laten komen in het contact met de burger. Als ik naar uw enquête kijk, geeft eigenlijk maar een op de vijf ambtenaren die de enquête hebben ingevuld aan: ik heb meer ruimte nodig. Is dat dan omdat dat probleem door ons allemaal als veel groter wordt gezien dan het daadwerkelijk op de werkvloer wordt ervaren? Of zit daar volgens u een andere verklaring achter?

Mevrouw Schueler:

Die verklaring vind ik even moeilijk te geven. Waar zij vooral tegenaan lopen is dat zij ervaren dat zij niet de ruimte krijgen om hun werk echt goed te kunnen doen. Zij willen eigenlijk elke dag bezig zijn met de klant of met het opsporen van fraude, terwijl zij dat niet altijd mogen. Daar zit vooral de grote frustratie. Aan de andere kant komt ook uit de enquête dat juist de vrijheid en de zelfstandigheid die ambtenaren ervaren ook heel erg groot zijn. Daar lijkt een soort van contradictie in te zitten, maar het zit vooral in het volgende. Ze ervaren de ruimte om hun dagelijks werk te kunnen doen, behalve op het moment dat ze fouten zien. Daar zit die frustratie en dat vind ik zo gevaarlijk. Ze kunnen dan niet altijd opereren, niet meteen naar buiten gaan om een bedrijf aan te pakken, want dan moet je nog even die bellen en die bellen en die bellen. Nou, dan is het bedrijf allang met de noorderzon vertrokken.

De heer Kerstens:

Ik realiseer me dat we het nu over «ze» hebben, maar de komende weken praten we natuurlijk nog met de mensen uit de uitvoeringsorganisaties zelf.

Mevrouw Schueler:

Heel goed!

De heer Kerstens:

Ik wil even met u op een paar punten ingaan - één ervan heeft u al een paar keer genoemd - die ook in de enquête naar voren komen als het gaat om de belemmeringen. Die hebben eigenlijk met ons, met de politiek te maken, met het snel wisselen van parlementaire meerderheden, een nieuw kabinet dat aantreedt, nieuwe bewindspersonen, wisselende meerderheden zoals ik al zei, maar ook het snel opvolgen van wetgeving waardoor die steeds complexer wordt. Dat constateren is één ding, maar hoe zouden uw mensen dat nou het liefst zien?

Mevrouw Schueler:

Tsja, we hebben niet in de enquête gevraagd of we het hele democratische stelsel zouden moeten veranderen. Ik denk dat het heel belangrijk is dat de politiek zich bewust is van eerder gemaakte keuzes. Op het moment dat er is besloten «we willen heel snel zorgen dat een huurtoeslag of een zorgtoeslag bij de burger is», de uitvoering heeft gezegd «oei oei, wat gaat dat allemaal teweegbrengen» en we vervolgens zien dat er massaal gefraudeerd wordt, dan wordt er weer strenger gehandhaafd, want natuurlijk kunnen we dat allemaal niet verkopen. Het is voor medewerkers zwaar om te zien: «We hebben toch besloten dat we dit zouden doen? De politiek was daarbij. Uiteindelijk zijn de problemen ontstaan en nu krijgen wij de volle laag, alsof wij het hebben gedaan.» Die nuancering ontbreekt elke keer in de maatschappelijke discussie. Het zou de medewerkers ontzettend helpen als ook de politiek aangeeft: wij hebben x jaar geleden misschien een verkeerde beslissing genomen. Laat ik een voorbeeld noemen waar ik bang voor ben dat ik hier over drie jaar weer zit. Het gaat namelijk over de NOW-regeling. Een van de medewerkers die ik heb gesproken, zei: «Dit is een fantastisch voorbeeld van hoe het zou moeten. We hebben snel geschakeld. De politiek was aangesloten. We hebben besloten dat we dit snel, effectief, kernachtig, heel bondig geformuleerd ter beschikking willen stellen. En we hebben het uitgevoerd met groot succes.» Maar ik hoop dat over drie jaar de Tweede Kamer die er dan zit niet gaat vallen over de fraude die is gepleegd. Want ik neem aan dat u allemaal heeft ingecalculeerd dat er sprake kan zijn van fraude. Maar over drie jaar zitten er misschien weer andere leden van de Tweede Kamer, die dan denken: het kan toch niet zo zijn dat er miljoenen verkeerd terecht zijn gekomen. Dat zou echt zo kwalijk zijn. Ik hoop dat dan ook de Tweede Kamer zegt: wij hebben dat drie jaar geleden om hele mooie redenen snel doorgevoerd, dit waren de risico's en dit is niet de schuld van de uitvoering.

De heer Kerstens:

Even voor de helderheid, want u en ik en andere mensen hier in de zaal weten waar we het over hebben: de NOW-regeling is een van de steunmaatregelen die gecreëerd zijn in het kader van de coronacrisis, zodat bedrijven door kunnen gaan en niet heel veel mensen op straat hoeven te zetten.

Ik wil het met u hebben over wat het nou doet met ambtenaren. U gaf daar net al een voorzetje toe. Van die belemmeringen heb je natuurlijk dagelijks in de praktijk last. Je kan je werk niet doen zoals je dat het liefst zou doen. Maar het heeft wellicht meer effect op mensen. Je wordt erop aangekeken, op een verjaardagsfeestje bij wijze van spreken. Zou u daar eens wat meer over kunnen vertellen? U heeft in de enquête ook gevraagd: waar leiden die belemmeringen nou toe; wat doet dat met mensen?

Mevrouw Schueler:

Het allerbelangrijkste is dat je in je dagelijks werk niet serieus wordt genomen in waar je eigenlijk voor staat. Dat is grosso modo het belangrijkste. Het andere wat wij naar boven hebben gekregen is dat medewerkers op verjaardagsfeestjes - nu tijdens corona is dat natuurlijk allemaal even anders - niet meer durven te vertellen waar zij werken. En er zijn mensen letterlijk en soms figuurlijk ziek van wat er gebeurt. Dat hebben wij ook onderzocht. In aantallen en percentages is het allemaal niet heel erg groot, maar elke ambtenaar die zich om deze reden ziek voelt doordat hij of zij het werk niet kan uitvoeren, vind ik er één te veel.

De heer Kerstens:

Ik lees in de enquête dat een op de acht mensen zegt dat ze er echt letterlijk ziek van worden en een op de zes, een op de zeven mensen zegt: ik overweeg echt iets anders te gaan zoeken, want dit is zo absoluut niet fijn werken meer. Verbaasde dat u? U heeft natuurlijk contact met ambtenaren, ook op het moment dat u geen enquête houdt. Zijn dat geluiden die u vaker hoort, vaker hoorde? Nemen ze toe?

Mevrouw Schueler:

Ja, we horen ze vaker. Dat is buiten kijf. Dat is natuurlijk voor ons ook de reden om hen nu heel duidelijk te laten horen en hun stem te laten klinken. Zoals ik net al aangaf, vind ik het nu echt zorgelijk dat de frustraties zo aan het toenemen zijn. Ik heb gemerkt dat ons onderzoek heel veel teweeg heeft gebracht bij de ambtenaren. Zij volgen op dit moment de hoorzitting heel nauwgezet. Dat zegt iets. Ambtenaren die altijd ontzettend loyaal zijn, die elke dag voor de politiek, voor de bewindspersonen hun werk willen doen, voelen nu dat het begint te knagen. Dat heeft aan de ene kant natuurlijk ook wel te maken met de bezuiniging. Er zijn veel collega's weggevallen en veel is gedigitaliseerd. Je ziet dat ze een beetje geïrriteerd raken: wij kunnen meer betekenen voor die uitkeringsgerechtigde, wij kunnen veel meer betekenen voor die burger die even niet uit de aangifte komt, maar het is nu gewoon niet mogelijk. Ik ben er eigenlijk het meest bezorgd over en ook van geschrokken dat het toch over dit soort aantallen gaat.

De heer Kerstens:

U gaf net aan: ambtenaren volgen de werkzaamheden van deze commissie ook. Kunt u in een zin of twee, drie zeggen wat ze verwachten van de commissie?

Mevrouw Schueler:

Zij verwachten dat er echt iets gaat veranderen in de verhouding tussen de uitvoering en de politiek - daar schaar ik u ook onder - ook richting bewindspersonen, ook richting hun eigen werkgevers. Er moet echt iets veranderen in het contact. We hadden het net al over de uitvoeringstoets. We hebben in de position paper ook iets gezegd over besloten technische briefings. Ik denk dat het heel belangrijk is dat er afspraken worden uitgewerkt over het contact dat Tweede Kamerleden kunnen hebben met ambtenaren. Er is natuurlijk ook wel wat huiver bij ambtenaren om te zeggen waar het op staat, vooral als ze wat kritischer zijn. Ze willen dan ook niet dat daar meteen de volgende dag groot in De Telegraaf het een en ander over wordt opgemerkt, want zij kunnen zich niet laten wederhoren. U kent hoor en wederhoor. Ambtenaren mogen dat niet. Daardoor worden ze monddood gemaakt, maar ze hebben wel wat te vertellen. Dat is ook de reden waarom wij dat onderzoek hebben gedaan. Ik ben ook blij dat ik dat kan neerzetten. Ik denk dat daar iets voor moet worden neergezet waarin er bescherming is van de ambtenaren om kritisch te kunnen zijn, te vertellen waar de problemen zijn en u te waarschuwen voor de mogelijke dilemma's. U kunt dan uw besluiten veel beter nemen en zij hebben het idee: ik word serieus genomen, ze weten waar ze het over hebben en ik krijg ook af en toe gewoon complimenten voor dingen die wel goed gaan. Want ook daar hebben ze ontzettend veel behoefte aan.

De heer Kerstens:

En er gaat heel veel goed. Dat hebben we vaker geconstateerd.

Mevrouw Schueler:

Ja. Het is natuurlijk heel jammer dat de uitvoeringsorganisaties pas in het nieuws komen als er iets vreselijk misgaat en die incidenten worden uitvergroot door media en soms ook door u. Zij kunnen zich dan niet verweren. Zij missen de nuance in het verhaal omdat de context niet altijd even zuiver is en de informatie niet altijd even bekend is, maar zij kunnen en mogen niks zeggen. Als we dat met elkaar kunnen veranderen in een hele veilige omgeving zodat de ambtenaren zich ook inhoudelijk veel meer kunnen roeren in politieke besluitvorming, zou dat denk ik een heel lief ding waard zijn zodat we incidenten voorkomen.

De heer Kerstens:

Helder. Ik wil met u naar een van de andere opvallende zaken uit de enquête. Het ging er daarstraks kort over dat ambtenaren vaker verwachten dat hun leiding, de ambtelijke top, gewoon nee zegt, helder nee zegt en niet: nou oké, we gaan het proberen, we kunnen het waarschijnlijk wel, we zijn zo loyaal. Zou u daar eens iets meer over kunnen zeggen? Dan heb ik het niet direct over de uitvoeringstoetsen en dergelijke. Hoe kan het dat dat zo massaal - het stond echt met stip op nummer één - eruit springt als u uw mensen daarnaar vraagt: dat ze naar hun eigen top kijken en zeggen «heb nou eens het lef om wat vaker nee te zeggen»?

Mevrouw Schueler:

Dat heeft toch te maken met over elkaar heen buitelende nieuwe moties, wetgeving, beleidsvorming et cetera, waarvan zij in de praktijk merken: het ene is nog niet eens doorgevoerd of ingevoerd en het andere wordt alweer besloten. Zij hebben er behoefte aan dat heel duidelijk nee moet worden gezegd, als er iets niet kan, niet haalbaar is, tegenstrijdig is of tot dilemma's leidt waar de wet eigenlijk niet voor bedoeld was. Ik heb het rapport van ABDTOPConsult gelezen, dat hier ook het een en ander over heeft gezegd. Ik vond één passage heel mooi: dat er nu heel vaak wordt geadviseerd «ja, mits», waardoor het eigenlijk in een soort van mist verdwijnt. Ambtenaren zouden het krachtiger vinden om dan liever nee te zeggen en te werken aan «hoe kunnen we het dan wel goed gaan doen» dan nu maar steeds «ja» en «we lossen het wel weer op». Daardoor krijg je een soort van houtje-touwtjeconstructies die niet meer uitlegbaar zijn en soms ook helemaal niet uitvoerbaar zijn.

De heer Kerstens:

Hebben de mensen of heeft u uit de enquête of anderszins een idee waarom er toch zo weinig nee wordt gezegd en zo vaak ja, als er een vraag komt die wellicht helemaal niet of conform de bedoeling kan worden uitgevoerd?

Mevrouw Schueler:

Daarin zit misschien toch ook wel een beetje het signaal richting de politiek of richting de bewindspersoon.

De heer Kerstens:

Wat bedoelt u daarmee?

Mevrouw Schueler:

Op het moment dat je zegt «nee, dat kan niet», is het toch wel lastig.

«Kom op, doe het nou gewoon» of «Dit heeft de bewindspersoon aan de Tweede Kamer beloofd, dus we moeten het wel voor elkaar gaan krijgen.» Ik zit er niet bij als die afweging wordt gemaakt, maar dat speelt misschien een rol. Je zou willen - dat gaf ik net ook al aan over de uitvoeringstoetsen - dat de discussie gaat over de echte problemen en de dilemma's en dat ze niet met een soort mantel der liefde worden bedekt en de uitvoering vervolgens het maar moet zien op te lossen. Dat is natuurlijk wat er uiteindelijk gebeurt, waardoor zo veel mensen eigenlijk zeggen «zeg alsjeblieft nee» in plaats van dat zij elke dag moeten worstelen met «hoe gaan we hier nou weer chocola van maken».

De heer Kerstens:

Dat is duidelijk. We hebben hier een paar keer stilgestaan met u en ook met andere sprekers bij de rol die de Tweede Kamer daarbij heeft. U nodigt de Tweede Kamer dringend uit om vaker uitvoeringsorganisaties op te zoeken. Is uit uw onderzoek ook iets naar voren gekomen over wat er in die organisaties zelf zou moeten gebeuren om de geluiden, die er dus wel degelijk zijn, van de mensen die in de praktijk van alledag met die belemmeringen geconfronteerd worden, naar boven te brengen en uiteindelijk ook bij ons? Ziet u verschillen tussen uitvoeringsorganisaties? Zijn er een aantal waarvan u zegt «daar hoor ik die klachten eigenlijk nooit over» en een aantal - u heeft de Belastingdienst genoemd - waar ze nog heel veel meters te maken hebben, wil die sfeer, die cultuur er zijn om dat te kunnen doen? Zou u daar eens iets meer over kunnen zeggen?

Mevrouw Schueler:

Het klopt dat er verschillen zijn tussen de uitvoeringsorganisaties. Waar een SVB, de Sociale Verzekeringsbank een paar jaar geleden problemen had met de uitvoering van de persoonsgebonden budgetten, is daar ook weer tijd voor genomen om dat te herstellen en zie je dat de rust daar nu is wedergekeerd. Maar ik waarschuwde u al over toekomstige regelingen: wees alert, want het kan morgen zomaar ergens anders ontstaan bij een DUO of een CAK. We kennen allemaal de voorbeelden van deze grote uitvoeringsorganisaties.

De heer Kerstens:

Wat zou het eerste zijn wat volgens u aangepakt zou kunnen worden in een organisatie?

Mevrouw Schueler:

Wij hebben in onze position paper aangegeven dat er gewerkt moet worden aan een open en veilige cultuur. Dat gaat niet bij de gratie van het feit dat het CNV dat in een position paper heeft staan; dat is iets wat je moet doorleven. Een individuele ambtenaar moet zich veilig voelen om een vraag te stellen aan een collega en niet worden afgefakkeld als hij daar een opmerking over maakt. Maar de leiding van een uitvoeringsorganisatie moet dat zelf voorstaan en moet dus zelf het voorbeeld geven: ik zeg nu nee tegen mijn bewindspersoon of ik zeg nu nee tegen de opdrachtgever, de sg van een departement. Dat zijn voorbeelden die te maken hebben met de cultuur. Aan de andere kant hebben we natuurlijk ook wel iets gezegd over de sturing op de kwantiteit. Er wordt nu zo veel aandacht besteed, onterecht, aan procedures, aan protocollen, aan allemaal zaken die medewerkers zelf niet het belangrijkste vinden. Zij zijn soms drie keer zoveel langer bezig met verantwoording en alles bijhouden in een bepaald dossier, terwijl zij zeggen: in de tussentijd kan ik heel veel meer klanten helpen. Dus ook daar hebben wij wel suggesties voor uitvoeringsorganisaties zelf om veel minder naar de kwantiteit te gaan kijken, maar te gaan letten op de kwaliteit, de bedoeling. Ik hoor wel steeds meer dat uitvoeringsorganisaties kijken naar de bedoeling van de wet.

De heer Kerstens:

Zou u misschien wat concrete voorbeelden kunnen noemen: deze organisatie heeft een traject opgezet en dat leidt tot die cultuur, tot die sfeer, tot het werken conform de bedoeling en minder tot het werken volgens spreadsheets of Excelbestanden?

Mevrouw Schueler:

Ik weet dat er op dit moment bij de Sociale Verzekeringsbank een heel uitgebreid traject is, gericht op de bedoeling. In het verleden hebben zij gewerkt met een garage waar een multidisciplinair team bij elkaar werd gezet om naar een dossier van iemand te kijken en een oplossing te vinden, zonder hiërarchie, zelfs met monteurspakken aan. Iedereen was gelijk en kon inhoudelijk meedenken. Dan word je als professional gezien. Zij hebben dat ook uitgebreid naar gedrag, houding en cultuur en zijn dat nu aan het uitwerken. Aan de andere kant merk ik ook wel dat niet iedereen dan op de hoogte is van de ontwikkelingen binnen een dienst. Er zijn her en der best wel initiatieven waarvan ik hoor; ik noem nu een SVB. Ik weet bijvoorbeeld dat DUO met een jongerenpanel werkt. Heel gewaagd zorgen zij dat zij alle informatie van DUO krijgen en als klant heel kritisch kijken naar de bedrijfsvoering en dus ook input geven. Maar de vraag is: is iedereen bekend met die trajecten en is die urgentie ook overal daadwerkelijk aanwezig? Ik vind dat de leiding daar in een mindset richting haar eigen medewerkers constant oog en aandacht voor moet hebben.

De heer Kerstens:

Mijn laatste vraag. Ziet u dat die trajecten die in gang gezet worden, soms pilots genoemd, soms proeftuinen en dergelijke, ook bestendigd worden? Ik hoor ook wel de geluiden - dat heeft u ook in uw enquête aangegeven -dat mensen bij uitvoeringsorganisaties een beetje dol worden van de ene verandering, de ene cultuuromslag die de andere opvolgt. Heeft u een aantal voorbeelden waarvan u zegt: hier wordt die lijn echt vastgehouden, hier bereikt die wel iedereen in de organisatie en leidt dit ook tot een betere werkwijze conform de bedoeling van wetgeving richting burgers?

Mevrouw Schueler:

Die kan ik u niet zo geven. Ik merk wel dat er heel veel opvolging is van dit soort initiatieven. Het is iets wat een bepaalde leidinggevende heel erg belangrijk vindt. Die zet dat dan neer, vervolgens is die weg en dan verzandt dat weer. Laat ik de huidige werkdruk voor al deze medewerkers niet onderschatten, maar in de waan van de dag is dat iets wat niet altijd bovenaan het lijstje staat. Maar het moge duidelijk zijn dat dit onderzoek laat blijken dat het cruciaal is.

De heer Kerstens:

Dank u wel.

De voorzitter:

Dank. Dan geef ik nu het woord aan mevrouw Corrie van Brenk.

Mevrouw Van Brenk:

Mevrouw Schueler, als oud-voorzitter van een ambtenarenbond heb ik veel respect voor het werk van ambtenaren, maar er viel mij iets op in uw betoog. Het ging erover dat mensen zeggen «wie ben jij dan» bij tegenstrijdige wetgeving versus de professionele ruimte. Volgens mij willen alle ambtenaren de burger helpen om te krijgen waar hij recht op heeft. Misschien zou u nog eens willen ingaan op het stukje «wie ben jij dan» versus de bedoeling van de wet en de ruimte die de wet daartoe laat.

Mevrouw Schueler:

Dank voor de steun voor deze medewerkers, want die hebben ze nodig. Laat ik daarmee beginnen. Elke dag willen ambtenaren werken vanuit datgene wat ze opgedragen is, of het nou gaat over het bestrijden van fraude, handhaving, klanten helpen et cetera. Dat is ten principale de eerste drijfveer. Ze zijn zo ontzettend loyaal dat ze dat als eerste willen bereiken. Het tweede is: kan ik in mijn eigen professionele ruimte datgene wat ik constateer dan ook tot uitvoering brengen? Dat heeft niet te maken met: als ik die professionele ruimte maar heb, dan komt alles goed. Nee, zij zien in hun dagelijkse werk misstanden en problemen. Als je in een aangifte bepaalde fouten ziet, dan moet je eigenlijk met oogkleppen op daarnaar kijken. Dat bedoelde ik met: een ambtenaar wil een professional zijn om als hij dat constateert dan ook te kunnen handelen.

Mevrouw Van Brenk:

Waarom lukt dat dan niet? Is dat alleen maar gebrek aan tijd?

Mevrouw Schueler:

Nee, dat is eigenlijk de opdracht die zij krijgen om binnen hun eigen proces, binnen hun eigen werkwijze, het afvinklijstje... Dat heb ik ook van artsen bij UWV gehoord. Die moeten gewoon een bepaald protocol doorlopen. Dat is wat je moet doen; dat is hoe je naar bepaalde zaken moet kijken. Er wordt ze eigenlijk een soort van oogkleppen opgezet, want je moet dan via een bepaald afvinklijstje naar zaken kijken, terwijl je zonder die oogkleppen constateert: oeps, hier moet iets anders gebeuren. Maar dat is dus binnen dat protocol niet mogelijk.

Mevrouw Van Brenk:

Wat is dan wel mogelijk? We hebben daarstraks iemand gehoord die juist zei: soms moet je ook buiten de lijnen kleuren. In dit geval zou dat ook juist moeten. Wat kunnen zij dan?

Mevrouw Schueler:

Niks.

Mevrouw Van Brenk:

Met dat signaal kunnen ze niets en doen ze ook niets?

Mevrouw Schueler:

Ik heb wel voorbeelden waarin medewerkers aangeven: als ik dan iets constateer, dan ga ik daar wel mee naar mijn leiding. Maar daar strandt het vaak: het is niet de bedoeling dat je dat doet. Je constateert iets - ik noem het maar even met die oogkleppen op - maar je mag dus niet handelen. Je wordt gewoon gevraagd om dat even te negeren en gewoon je lijstje af te gaan. Daardoor blijft - dat hoor ik in ieder geval vanuit voorbeelden bij de Belastingdienst - er eigenlijk heel eenvoudig geld liggen.

Mevrouw Van Brenk:

Goed dat u dat signaal hier naar voren brengt.

U heeft in uw enquête zes organisaties meegenomen. U gaf aan dat met name de Belastingdienst er vrij negatief uit sprong. Was er ook een organisatie die er heel positief uit sprong?

Mevrouw Schueler:

Nee.

Mevrouw Van Brenk:

Dat is teleurstellend. Het is dus alleen maar negatief en nog negatiever uit de enquête?

Mevrouw Schueler:

Ik had het over het werkplezier, het aantal zieken en zo. Ik zag dat de Belastingdienst daarin hoger scoorde, maar ik zag bij andere organisaties niet dat er ineens superenthousiasme was. Vandaar even mijn reactie op uw vraag. Gelukkig - dat heeft u ook in de enquête kunnen zien - zijn medewerkers nog steeds heel erg trots op wat ze als team weten neer te zetten. Ze worden heel blij van het klantcontact dat zij hebben. Ze zijn ook heel blij met het feit dat zij een maatschappelijke impact bereiken met hun dagelijkse werk, dus dat is hartstikke positief. Dat wil ik echt duidelijk benoemd hebben en dat ziet u ook terug in de enquête. Maar daar sprong niet een organisatie specifiek uit.

Mevrouw Van Brenk:

Dank u wel.

De voorzitter:

Dan komen we aan het einde van deze hoorzitting. Dank voor uw komst, dank voor uw tijd en dank voor uw antwoorden. Die gaan we weer benutten in ons rapport. Dank voor uw position paper en de enquête. Daar gaan we zeker gebruik van maken.

Mevrouw Schueler:

Dank u wel.

Sluiting 14.00 uur.

Geredigeerd verslag van een openbare hoorzitting van de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties op 26 oktober 2020 in de Enquêtezaal van de Tweede Kamer te Den Haag.

Gehoord worden:

• - 

  Mevrouw A. Asante

• - 

  Mevrouw I. Soffer

Aanvang: 14.30 uur

Voorzitter: Bosman Griffier: Boeve

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie Van Brenk, Groothuizen, Kerstens, Lagin, Özütok en Slootweg,

en enkele medewerkers van de ambtelijke ondersteuning.

De voorzitter:

Van harte welkom bij deze hoorzitting, mevrouw Asante en mevrouw Soffer. Welkom bij de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties. Mijn naam is André Bosman. Ik mag deze commissie voorzitten. Naast mij zitten Evert Jan Slootweg, Corrie van Brenk en Nevin Özütok. Nog drie andere collega's zitten ter linkerzijde van u.

Wij zijn bezig te onderzoeken waar soms de menselijke maat verloren gaat in de uitvoeringsorganisaties. Ik wil blijven benadrukken dat er heel veel goed gaat, maar soms gaat het ook mis. Dan vallen mensen echt tussen wal en schip en dan komen ze soms tot de conclusie dat het lastig is om die mensen eruit te halen. Wat zijn dan de oorzaken dat die mensen niet meer tussen die wal en dat schip vandaan kunnen komen? Is er dan te weinig ruimte? Is er een wettelijke beperking? Wat zijn de ondersteunende faciliteiten geweest? Wie heeft daar een rol in gespeeld? Om dat te onderzoeken zijn we bezig met de hele keten. We noemen dat: van balie tot beleid. Natuurlijk zit ook de Tweede Kamer daarbij om te kijken hoe wetgeving en de ondersteuning daarin een rol heeft gespeeld.

We praten met heel veel mensen om maar een zo breed mogelijk beeld te krijgen: met de uitvoeringsorganisaties zelf, maar ook met wetenschappers en met de Nationale ombudsman. Daarom zijn we blij dat u hier bent. Voordat we beginnen met de vragen stellen, wil ik u beiden vragen - te beginnen met mevrouw Asante - u even kort voor te stellen en uzelf even te introduceren.

Mevrouw Asante:

Goedemiddag. Mijn naam is Amma Asante. Ik ben voorzitter van de Landelijke Cliëntenraad.

De voorzitter:

Dank u wel. Mevrouw Soffer?

Mevrouw Soffer:

Ik ben Illya Soffer. Ik ben directeur van Ieder(in). Ieder(in) is de koepelorganisatie van mensen met een verstandelijke beperking, lichamelijke beperking of chronische ziekte.

De voorzitter:

Fijn dat u hier bent. U zit hier samen. De collega's die beginnen met vragen stellen, zullen daarom specifiek aangeven aan wie de vraag gesteld gaat worden. Mevrouw Corrie van Brenk mag als eerste beginnen.

Mevrouw Van Brenk:

Mevrouw Asante, kunt u heel kort toelichten wat de Landelijke Cliëntenraad doet?

Mevrouw Asante:

Ja, dat kan ik zeker. De Landelijke Cliëntenraad is een bij wet - de SUWI-wet - ingesteld orgaan. Onze wettelijke taak houdt in dat wij toezien op collectieve cliëntenbehartiging bij uitvoeringsinstanties binnen de sociale zekerheid. Dat houdt in UWV en Sociale Verzekeringsbank. We zijn natuurlijk ook in overleg met gemeentes, omdat daar de gemeentelijke sociale diensten onder vallen. Daarnaast kunnen wij gevraagd en ongevraagd adviseren aan het Ministerie van Sociale Zaken. Formeel mondt dat uit in minimaal één keer per jaar een bestuurlijk overleg met de Staatssecretaris en als dat moet met een Minister, maar u kunt ervan uitgaan dat wij ook ongevraagd, buiten deze formele momenten, op allerlei manieren - via brieven, e-mails, appjes en overleggen - heel veelvuldig contact hebben met het Ministerie van Sociale Zaken, zowel bestuurlijk als ambtelijk.

Mevrouw Van Brenk:

De SUWI-wet gaat over de sociale uitvoering, hè?

Mevrouw Asante:

Ja.

Mevrouw Van Brenk:

Welke inzichten heeft u nou opgedaan over de uitvoeringsorganisaties ten opzichte van de burger?

Mevrouw Asante:

Laat ik eerst zeggen dat ik die heb opgedaan aan de hand van signalen die ik natuurlijk ontvang van de raadsleden van de Landelijke Cliëntenraad. Daar zitten organisaties in met een grote achterban, landelijk, maar er zitten ook cliënten in. Het is dus een mix van beleidsmedewerkers en cliënten. Het inzicht dat ik in de loop der tijd heb opgedaan - het klinkt een beetje afgezaagd - is dat er een ongelofelijke kloof is tussen de rauwe werkelijkheid van burgers die afhankelijk zijn van de overheid voor werk, inkomen en participatie, en het beleid, de uitvoering en vooral de uitvoeringsruimte bij de uitvoeringsinstanties en ook wetgeving. Daar zit gewoon echt een wereld van verschil. Dat is één. Twee is dat wij zien dat er door toenemende vergrijzing, maar ook door het hoge aantal laaggelet-terde mensen, door armoede en door risico op armoede, een ontzettend gat zit tussen wat we denken dat mensen nodig hebben om weer mee te mogen doen en wat ook echt wordt ervaren door mensen om mee te künnen doen. Een ander belangrijk inzicht is dat uitvoeringsorganisaties die naar mijn mening ten dienste zouden moeten staan van hun cliënten (burgers) zich in een spagaat bevinden tussen hetgeen de burger (cliënt) van hen vraagt en hetgeen de opdrachtgever (politie hen aan aan ruimte en middelen biedt om dat waar te maken. In de politieke aansturing zijn middelen en handhaving (fraudebestrijding) belangrijker dan de behoefte van de cliënt om weer deel te kunnen nemen aan de samenleving en het arbeidsproces.

Mevrouw Van Brenk:

Kunt u een voorbeeld geven van hoe mensen tussen wal en schip raken? Mevrouw Asante:

Ja. Er zijn ontzettend veel voorbeelden, die altijd weer terug te voeren zijn op bureaucratie, knellende wetgeving en uitvoeringsorganisaties die... Ik weet niet precies waar de oorzaak ligt, maar onze ervaring is dat er vaak best wel ruimte is om te kijken in hoeverre je in de praktijk burgers die in de knel komen, kan ondersteunen ten opzichte van de ruimte die wordt genomen. Er schiet me nu een voorbeeld te binnen van een cliënt van UWV. Zij is jonggehandicapt. Na heel hard zoeken, duwen en trekken heeft zij een baan bemachtigd. Ze had een tijdelijk contract... Ik vind het vervelend dat ik de leden aan de andere kant niet aan kan kijken, maar u kunt ervan uitgaan dat ik me ook tot u richt! Zij had een tijdelijk contract. Dat tijdelijke contract werd verlengd en zij kreeg daarnaast nog een aanvullende uitkering op haar inkomen. Dat contract eindigde in de zomerperiode, maar het werd tegelijkertijd verlengd. Op de een of andere manier was er sprake van een miscommunicatie, waardoor UWV niet tijdig doorkreeg dat haar contract was beëindigd en weer werd verlengd. Zonder tussenkomst, zonder een bericht, zonder wat dan ook heeft UWV de uitkering van deze mevrouw stopgezet. Dat is na bellen natuurlijk wel weer recht gekomen, maar ik denk dan: als je een voor deze mevrouw zo drastische maatregel gaat doorvoeren... Voor mij of voor u is € 100 in de maand misschien niks, maar voor heel veel cliënten in de sociale zekerheid, zeker bij UWV, is dat ontzettend veel. Dat maakt echt het verschil uit of je 's avonds warm eten op tafel kunt zetten of niet. Als je dan zo'n drastische maatregel invoert, is mijn vraag: ben je je wel voldoende bewust van de rauwe werkelijkheid van een cliënt? Een ander voorbeeld betreft de afhandeling van de herbeoordelingen van de dossiers van duizenden cliënten die tussen 2006 en 2010 op medische gronden een zogeheten WIA-uitkering kregen en daarna buiten beeld zijn geraakt. Het UWV kwam tot de conclusie dat er fouten waren gemaakt bij de herbeoordeling waardoor cliënten ten onrechte een uitkering kregen. Toen deze fout aan het licht kwam moest er logischerwijze een correctie plaatsvinden. Bij de correctie kwam inderdaad aan het licht dat sommige cliënten ten onrechte een uitkering hadden ontvangen en dit terug gedraaid moest worden. Vervolgens kregen, het ging om een paar honderd cliënten, te horen dat hun uitkering stopgezet zou worden en zij geacht werden binnen vier maanden een baan gevonden te hebben. Wij hadden graag gezien dat in dit dossier maatwerk was toegepast. Met andere woorden per individueel geval bekijken wat de situatie was, wat de mogelijkheden waren om weer aan het werk te gaan en wat daarbij eventueel aan ondersteuning nodig was. De termijn van vier maanden is in onze ogen dan ook te kort. Het gaat om situaties waarin cliënten, met goedkeuring van de overheid, buiten de arbeidsmarkt hebben gestaan. In al die jaren hebben zij niet te hoeven solliciteren, geen opleidingen hoeven te volgen. Om dan na tien jaar van hen te verwachten dat zij binnen vier maanden weer aan het werk kunnen is onrealistisch en getuigd niet van het vermogen van een uitvoeringsorganisatie om naast de cliënt en samen met hem of haar op zoek te gaan naar een oplossing voor de ontstane situatie. In dit dossier heeft het UWV naar mijn oordeel het belangrijker geacht om de zelf gemaakte fout te herstellen en daarmee imagoschade te beperken in de publieke en politieke opinie dan rekening te houden met cliëntbelangen.

Mevrouw Van Brenk:

Dank u wel. Mevrouw Soffer, u gaf al aan dat Ieder(in) er is voor mensen met een beperking. Kunt u aangeven tegen welke problemen uw doelgroep aanloopt bij uitvoeringspraktijken?

Mevrouw Soffer:

Ja. Je moet je voorstellen dat er in Nederland ongeveer 1,5 miljoen mensen zijn die een beperking of chronische ziekte hebben. Daarvan zijn er ongeveer 200.000 die in een zorginstelling wonen. De rest woont gewoon te midden van u en ik. Dat zijn mensen die op een of andere manier een vorm van zorg of ondersteuning nodig hebben. Dat kan in alle domeinen van het leven zijn. Waar komen die mensen problemen tegen? In alle domeinen van het leven. Of het nu gaat om zorg en ondersteuning, werk en inkomen, toegang tot onderwijs, toegang tot arbeid, woonvoorzieningen, woningaanpassingen, hulpmiddelen, CBR-rijbewijsaanvraag et cetera, het zijn vaak mensen die meerdere loketten in moeten om iets te regelen. In al die loketten zijn er andere toegangscriteria, andere beoordelingscriteria, andere keuringscriteria en dus ook andere verantwoordings-criteria. Als er in het ene loket iets verschuift, bijvoorbeeld omdat iemand een salarisverhoging krijgt van € 100 per maand, kan het met een beetje pech zomaar zo zijn dat ze in allerlei andere regelingen, zoals de zorgtoeslag of de huurtoeslag, aan het einde van de rit € 2.000 moeten terugbetalen in plaats van die € 100. Je ziet hele gekke effecten in de optelsom van al die verschillende loketten en al die verschillende regelingen. Er is eigenlijk nergens een plek waar iemand het overzicht heeft. Het enige overzicht is in het leven van de persoon zelf. Die mag dus ook de bureaucratische gaten steeds maar weer zelf dichtlopen. Dat is a hell of a job, om het maar eens in mooi Nederlands te zeggen.

Mevrouw Van Brenk:

Mevrouw Soffer, mevrouw Asante zei al dat niet iedereen over alle capaciteiten beschikt om alles te kunnen doorgronden. Denkt u dat professionals voldoende rekening houden met het doenvermogen?

Mevrouw Soffer:

We zien eigenlijk een gek fenomeen. We zien eigenlijk dat mensen met relatief lage capaciteiten ontzettend vastlopen in het systeem, maar we zien ook dat mensen met heel veel regie vastlopen in het systeem. Als je kijkt naar de normaalverdeling, dan is «normaal» ongeveer de 10%, 15% in het midden. Hoe meer je naar de uiteinden gaat, hoe langer die uiteinden ook zijn en hoe meer maatwerk er nodig is. Hebben professionals dus de vaardigheden en het besef van wat mensen nodig hebben? Vaak zien we wel dat professionals dat besef hebben, want ze zien die mensen elke dag, maar zijn de bureaucratie, de regels, de beleidsregels, de vertaling en interpretatie van die regels en de cultuur waarin die regels worden geïnterpreteerd van dien aard dat alles wat buiten die 10% links en rechts aan de uiteinden van de normaalverdeling zit, niet meer te bedienen is.

Het vervelende is... Ik zeg niet dat vroeger alles veel beter was, maar vroeger was het niet de computer die bepaalde of je wel of niet ergens in paste, maar een mens. Dat mens zei: o, het lijkt wel of deze regel niet op u van toepassing is, maar we gaan even kijken wat we kunnen doen. Nu zegt de computer «nee» en zie je dat professionals enorm moeten hannesen en worstelen. Vaak moeten ze zeggen: het kan niet in de computer, maar als u nou een beetje dit en dit en dat... Wij hebben zelfs voorbeelden van mensen die door een Belastingdienstmedewerker eigenlijk worden gevraagd om onjuiste informatie te geven, omdat ze dan weer in het normale algoritme van de computer passen. Dat zien we wel vaker. We zien ook dat de focus op wat ik «new public management» noem, op fraudebeheersing en op handhaving ertoe leidt dat mensen uiteindelijk bijna worden uitgenodigd om te frauderen, wat niet frauderen is, maar om het systeem te gaan kraken. Het begint dus met fraudebe-perking. Dan gaan we het systeem kraken. Daar worden we dan beter in. Vervolgens is dat eigenlijk weer oneigenlijk gebruik, waardoor we weer strenger... Daarin zitten heel veel professionals en heel veel mensen met een beperking die in al die loketten weer iemand tegenkomen die zegt: computer says no, maar we gaan proberen iets te regelen. Het gaat er uiteindelijk om of er voldoende ruimte is voor maatwerk, voor de professional en voor de burger.

Mevrouw Van Brenk:

Vindt u dat die er is?

Mevrouw Soffer:

Ik denk eigenlijk dat er meer ruimte is dan we denken dat er is en dat er in veel organisaties al geleefd mag worden. Als je sec kijkt naar de memo, is het best een mooie wet. Als je sec kijkt naar hoe professionals zouden mogen handelen, bijvoorbeeld als er iemand voor hen zit met een jobcoachingsvraag, dan is die ruimte er. Maar als je kijkt naar hoe er in die organisaties wordt gedeald met schaarste en verantwoording, dan zie je dat de beleidsregels eigenlijk maken dat die ruimte is weggedrukt. Maar dat heeft te maken met schaarste en volgens mij niet met wetgeving.

Mevrouw Van Brenk:

Mevrouw Asante, in hoeverre hebben professionals in de uitvoering nou kennis van en ervaring met burgers die kampen met multiproblematiek, die meerdere problemen tegelijkertijd hebben en daardoor lastig in één hokje passen of niet met één wetgeving te maken hebben? Kunt u daar iets over zeggen?

Mevrouw Asante:

Ik kan daar wel iets over zeggen, bijvoorbeeld aan de hand van wat we verwachten van wijkteammedewerkers. Het effectief kunnen helpen van burgers met multiproblemen is een specialisme. Dit staat in schril contrast met de wens om aan de voorkant (preventief, met lichte ondersteuning) zoveel mogelijk doorstroming van zware zorg te voorkomen en de ontwikkeling dat hulpverleners vooral generalistisch moeten zijn. De medewerker in een wijkteam is eigenlijk een duizendpoot, die geacht wordt alle wetgeving te kennen, op de hoogte te zijn van alle beleidsricht-lijnen en noem maar op. Je ziet in de praktijk dat dat eigenlijk een illusie is. Met andere woorden, met name als het gaat om multiproblematiek heb je specialisten nodig. Je kan niet van iedere professional verwachten dat hij of zij een specialist is. Als het bijvoorbeeld gaat om aanpak van armoede en problematische schulden, als je ziet wat voor kennis dat vergt en vereist van een professional op wijkniveau om dat te doorgronden, om de burger op de juiste manier te kunnen aanspreken, bejegenen, doorsturen... Dat mag en kan je niet verwachten van iedere wijkteamme-dewerker. Om uw vraag dus te beantwoorden: ik denk niet dat de kennis hoe om te gaan met burgers met multiproblematiek bij alle professionals aanwezig is. Het is te groot, het is te veel. Dat kan en mag je niet verwachten. Het is wat mij betreft dan ook geen verwijt aan het adres van de professional. Je wordt niet voor niets professional; je wordt dat omdat je heel graag mensen wilt helpen. Alleen wordt er op een gegeven moment zo veel van je gevraagd dat je zelf ook uit je voegen barst en het niet meer kan behappen. Het heeft ook gewoon heel vaak te maken met budget. Hoeveel ruimte hebben organisaties van bijvoorbeeld hun gemeentes gekregen om burgers daadwerkelijk te mogen helpen? Je ziet toch ook met aanbestedingen dat om opdrachten van gemeentes binnen te krijgen, er heel krap wordt gebudgetteerd. Dat leidt dus tot hele grote caseloads et cetera, et cetera, et cetera.

Mevrouw Van Brenk:

Dank u wel. Ik kan me voorstellen dat ook bij u de multiproblematiek aan de orde is, mevrouw Soffer. Heeft u behoefte aan een aanvulling?

Mevrouw Soffer:

Ja. Ik zat net te denken: het omgekeerde is ook waar. Als aan ons wordt gevraagd «noem eens een goed voorbeeld», dan zeggen we altijd: die zien we niet zo vaak, want wij zijn een organisatie waar meldingen binnenkomen van niet-goede voorbeelden. Maar als er goede voorbeelden zijn, dan is dat eigenlijk altijd een voorbeeld van die ene iemand die het systeem crasht, omzeilt, een sluiproute neemt, zegt: «Ja, het is wel zo dat dit onze regels zijn, maar uw situatie is van dien aard dat ik nu mijn ruimte neem. Ik leg het boven wel uit.» Heel belangrijk is dus of er in uitvoeringsorganisaties wel voldoende ruimte is voor professionele reflectie, voor beredeneerd afwijken en voor het lerend en reflecterend vermogen op het eigen handelen. Als ik kijk naar de afgelopen tien jaar uitvoeringsorganisaties vanuit mensen met een beperking, die weliswaar multiproblematiek hebben maar misschien op een beetje andere manier dan sociaal en cultureel, overigens wel vaak ook resulterend in sociaal-culturele en economische achterstanden, dan zie ik wel een enorme verschuiving. Een verschuiving van professionals die er waren om de burgers te helpen en erop te wijzen dat een regeling misschien niet helemaal goed was toegepast of dat een budgetje niet goed was ingevuld, naar professionals die zijn opgeleid en opgelijnd en worden afgerekend om fouten eruit te halen, budgetten binnen de perken te houden en eigenlijk de vraag af te knijpen, zo min mogelijk ingang te creëren. Dat is natuurlijk een heel ander sturingsmechanisme.

Mevrouw Van Brenk:

Denkt u dat die ruimte er binnen wet- en regelgeving wel is?

Mevrouw Soffer:

Nou, dat is wat verschillend. Wij vinden, vanuit mensen met een beperking, de Jeugdwet echt een wet die belabberd is voor jeugd met een beperking en gezinnen met kinderen met een beperking. We vinden de Wmo in theorie mooi, maar in z'n toepassing zie je dat de ruimte die er juist voor die processen, die reflectie en die samenspraak is, onvoldoende wordt benut. Dat is een schaarstevraagstuk. Als je kijkt naar de Participatiewet, moet ik helaas constateren dat 30 veldpartijen met z'n allen vinden dat die Participatiewet zo veel hobbels, kuilen en problemen heeft dat je die, zelfs met de beste wil van de wereld, in de uitvoering niet ondersteunend krijgt aan mensen die wel willen werken maar daarbij iets nodig hebben.

Mevrouw Van Brenk:

U zegt dat dat bij sommige wetgeving wel zou kunnen, maar dat er toch verschil zit in de professionals. Als u dan kijkt naar de gevolgen voor de praktijk, wat ziet u dan?

Mevrouw Soffer:

De gevolgen zijn enorm. Als er in het leven van iemand met een beperking of een gezin met een kind met een beperking of gedragsproblematiek of psychiatrische problematiek, ergens in die eigen kracht van mensen om het voor elkaar te krijgen, iets niet lukt en er een probleem bij komt, namelijk bureaucratie of boetes of het terugdraaien van een regeling of het afwijzen van de toegang tot een naschoolse voorziening of mantelzorgondersteuning, dan zie je eigenlijk het hele kaartenhuis instorten. Ik denk dat al die afzonderlijke regelingen en al die afzonderlijke professionals dat natuurlijk niet beogen, maar het resultaat is dat levens instorten. Hele kleine gedoetjes hebben dus hele grote impact.

Mevrouw Van Brenk:

Dank u wel. Mevrouw Asante, ik zag u net knikken toen mevrouw Soffer een opmerking maakte over de Participatiewet. Daar wou ik met u naartoe gaan. Wordt u betrokken bij de voorbereiding van nieuwe wet- en regelgeving?

Mevrouw Asante:

Ja en nee. We worden gevraagd om input en dat leveren we ook altijd maar we worden niet altijd gehoord. Wij krijgen veel verzoeken om bijvoorbeeld te reageren op internetconsultaties. Daar proberen wij met de krappe bemensing van ons bureau altijd aan te voldoen. Zoals ik al in het begin zei, is het ook onze taak om ongevraagd, ook als wij niet gevraagd worden, wel te laten weten hoe wij vanuit ons werk en onze verantwoordelijkheid voor cliënten... We zorgen altijd wel dat we inbreng leveren. Het is me wel opgevallen dat ten tijde van de uitbraak van corona en de overleggen die daaraan vastzitten, met name om te spreken over de noodmaatregelen, het cliëntperspectief over het hoofd wordt gezien. Dat komt omdat wordt gewerkt met de oude structuren. De partijen die reeds bekend zijn - werkgevers, werknemers - zitten dus standaard aan tafel. Maar als het gaat om het cliëntperspectief, dus om hoe cliënten het ervaren, wordt niet automatisch gedacht: goh, zullen we de Landelijke Cliëntenraad of een cliëntenorganisatie hierbij betrekken? Wij zien dat. Wij signaleren dat. Wij hebben gelukkig wel ambtelijk overleg, waarin wij de signalen vanuit onze raad kunnen doorgeven, maar daaromheen vinden heel veel overleggen plaats. Achteraf zien wij dan de maatregelen. Wij zetten dat tegenover onze signalen en denken: ja, had ons nou van tevoren gevraagd. Ik ben dan ook iemand die gelijk appt en mailtjes stuurt en mensen aan hun jasje trekt als ik ze tegenkom. Op die manier probeer ik wel duidelijk te maken dat het cliëntperspectief noodzakelijk is. Ik heb ook gezegd: ik hoef niet overal bij te zitten. Die tijd hebben we ook helemaal niet, ware het alleen al omdat we worden gevraagd om schriftelijk inbreng te leveren.

Mevrouw Van Brenk:

Het is duidelijk dat het nu bij corona anders is, maar u zegt zelf dat u bij de voorbereiding van een wet wordt gevraagd voor de internetconsultatie. Heeft u dan het gevoel dat u later uw inbreng ook terugziet in de uiteindelijke wetgeving?

Mevrouw Asante:

Dat is een hele goede vraag. Nee, niet altijd. Soms wel. Met name als onze adviezen en maatregelen geen financiële consequenties hebben, is de kans groter dat ze worden meegenomen. Maatregelen waarbij wordt gevraagd om investeringen, dus waarbij wel sprake is van financiële consequenties, worden vaak niet meegenomen. Onze input lijkt daarmee alleen relevant wanneer het staand beleid (financieel) ondersteunt. In alle andere gevallen is het aan ons om te zorgen voor maatschappelijke en politieke verontwaardiging opdat wel serieus rekening wordt gehouden met onze input. Een goed voorbeeld hiervan betreft de harmonisering van de Wajong waarbij wij samen met andere maatschappelijke organisaties en vakbonden inzichtelijk hebben gemaakt dat de inkomenspositie van jonggehandicapten die niet in staat zijn om fulltime te werken aanzienlijk verslechterd zou worden door de harmonisering. Zelfs een gesprek met jonggehandicapten en hun ouders/verzorgers heeft de Staatssecretaris niet kunnen overtuigen om de inkomensregeling te heroverwegen. In plaats daarvan is naar onze beleving gegoocheld met cijfers en veel mist opgetrokken en onduidelijkheid gecreëerd.

Mevrouw Van Brenk:

Dat is heel duidelijk. Mevrouw Soffer, wordt Ieder(in) betrokken bij de voorbereiding van nieuwe wetgeving? U was heel duidelijk over de Participatiewet.

Mevrouw Soffer:

Misschien is dat wel een parallel: dat er op collectief niveau eigenlijk hetzelfde gebeurt als op het individuele niveau. Is de bedoeling, het bedoelde, nou het beginpunt van beleid of is het eigenlijk het eindpunt van beleid? Heel vaak is het het eindpunt van beleid. Is er nou sprake van samenspraak? Soms wel. Soms hebben we heel veel impact. Soms moeten we er heel erg voor zeuren. Soms, nee, eigenlijk altijd - dat is misschien de essentie waarom wij hier zitten - zie je bij uitvoering dat uitvoeringsorganisaties oneindig veel gepolitiseerder zijn dan ze ooit waren. Omdat de uitvoering politiek is geworden, is die eigenlijk ook onbetrouwbaar, want als de politiek de hekjes een heel klein beetje naar rechts zet, valt er meteen een hele bult mensen uit het beleid. Het is niet zo dat zij geen vragen meer hebben, ze passen alleen niet meer in de politieke visie van dat moment.

Mevrouw Van Brenk:

Het woord «onbetrouwbaar» klinkt wel heel heftig. Kunt u daar iets...? Mevrouw Soffer:

Onbetrouwbaar is het volgende. Als jouw visie is dat mensen met een beperking zo veel mogelijk met ondersteuning hun eigen leven moeten kunnen vormgeven, heeft dat andere consequenties in bijvoorbeeld een Wmo dan als jouw visie is dat mensen zelfredzaam moeten zijn en het zo lang mogelijk zonder hulp moeten doen. Hoe dominanter een bepaalde visie wordt, hoe groter de kans dat in de beleidsregels van de uitvoering staat «zo lang mogelijk zelf», terwijl er tien jaar geleden misschien «zo veel mogelijk ondersteund» stond. Omdat de politieke visie verandert en dat in de uitvoering doorwerkt, zie je dat mensen die voorheen gewoon «gehandicapt» heetten te zijn, bijvoorbeeld de Wajongers... We begonnen met 15.000 mensen per jaar Wajong. Het zijn er nu nog 2.000. Die anderen heten niet meer «gehandicapt».

Mevrouw Van Brenk:

Ze zijn het wel?

Mevrouw Soffer:

Nou ja, laten we het zo zeggen: wij zijn er niet voor om iedereen tot gehandicapte te bombarderen, maar wij zijn wel ontzettend fel pleitbezorger van de erkenning dat iemands ondersteuningsvraag niet weg is door hem in een andere uitvoering te knikkeren.

Mevrouw Van Brenk:

Volkomen duidelijk. U geeft dus eigenlijk hetzelfde aan als de Landelijke Cliëntenraad, namelijk dat u er behoorlijk aan moet trekken om bij de voorbereiding betrokken te worden.

De uitvoeringstoets, mevrouw Asante. De wetgeving is bijna klaar en gaat naar de Kamer. Daar zit een uitvoeringstoets bij om te bepalen of het haalbaar is enzovoorts. In hoeverre bent u daarbij betrokken?

Mevrouw Asante:

Daar zijn we bij betrokken, ja.

Mevrouw Van Brenk:

Ja? En dan ziet u ook het eindresultaat en dan denkt u «zo gaat het naar de Kamer en daar staan alle criteria in waarom het nog best wel een risicootje is»? Of niet?

Mevrouw Asante:

In de brieven naar de Kamer wordt altijd keurig gemeld dat is gesproken met de LCR en advies is ingewonnen. Echter over de inhoud van ons advies, wanneer deze in strijd is met wat het kabinet beoogt, en de meningsverschillen wordt met weinig woorden gerept. Het is dan vervolgens aan ons om dat duidelijk te maken aan Kamerleden. Ik heb het hierboven al eens gemeld, wij worden betrokken maar niet altijd gehoord. Ten eerste heeft dat, zoals ik al eerder heb betoogd, te maken met de financiële ruimte die er is of wordt gezien. Maar het heeft ook wel te maken met een visie op de mens en een visie op de samenleving. Je ziet dat op dit moment - gelukkig wordt dat steeds minder - dominant is dat we moeten uitgaan van de eigen kracht van mensen en de zelfredzaamheid van mensen. Natuurlijk, uiteraard, maar je ziet wel dat die visie gewoon doorslaat, soms ten koste van mensen die, misschien langdurig, misschien tijdelijk, die intensieve ondersteuning en begeleiding echt wel nodig hebben. Ik moet nu opeens denken aan het traject rondom de harmonisatie van de Wajong. Wij zijn toen samen met Ieder(in) en vakbonden en een aantal cliënten op gesprek geweest bij de Staatssecretaris. Dat was een van de meest indrukwekkende overleggen die ik heb gehad in mijn tijd als voorzitter van de Landelijke Cliëntenraad. Wij hadden, na signalen van onze cliënten, natuurlijk al meerdere malen gecommuniceerd met beleidsmakers en met de Staatssecretaris over de gevolgen die wij zagen als de wet op die manier zou worden geharmoniseerd. Daar is ook maatschappelijk bewustzijn omheen gecreëerd door de cliënten zelf. Op een gegeven moment zijn cliënten uitgenodigd om te komen praten en om hun gevoelens te uiten richting beleidsmakers en de Staatssecretaris. Was jij daarbij, Illya? Nee, je was daar niet bij; maakt niet uit. De frustratie, de machteloosheid, de moedeloosheid, de angst bij cliënten waren zo doorvoelbaar. Dat werd zo in zijn rauwe werkelijkheid op tafel gelegd. Ik had toen echt de indruk: «Weet je, hier kan niemand nog omheen. Er moet nu echt serieus worden gekeken naar de gevolgen en naar wat deze jonggehandicapten ter tafel brengen.»

Mevrouw Van Brenk:

En is dat ook gebeurd?

Mevrouw Asante:

Nee! U hoort het aan mij: verbazing alom. Zo van: hoe kan dat nou?

Mevrouw Van Brenk:

Ja, hoe kan dat nou?

Mevrouw Asante:

We zaten toch allebei in datzelfde overleg?

Mevrouw Van Brenk:

Maar hoe kan dat nou? Heeft u later nog om verantwoording...

Mevrouw Asante:

Ja, hoe kan dat nou? In mijn analyse heeft dat heel erg te maken met hoe je denkt over de mens, hoe je denkt over de maatschappij en wat daarbij nodig is. Het heersende mantra is dat werk moet lonen, burgers hun eigen verantwoordelijkheid moeten pakken en vooral binnen hun eigen informele netwerken om steun moeten vragen als zij niet mee kunnen komen. Niemand kan het oneens zijn dat werk moet lonen en dat de overheid daarbij alles moet doen om te zorgen dat mensen werken en naar vermogen bijdragen. Arbeid speelt nou eenmaal een belangrijke rol in ons leven als individuen, om ons te ontwikkelen, om mensen te ontmoeten, om in een bepaald ritme te komen, om onze talenten te kunnen laten zien et cetera. Maar er zijn dus mensen die door een aandoening, een handicap of wat dan ook gewoon niet in staat zijn om fulltime te werken en daarmee een inkomen te genereren waarmee ze kunnen voorzien in hun bestaanszekerheid. Voor hen is twee dagen werken fulltime werken. Met twee dagen werken wordt dus onvoldoende inkomen gegenereerd. Wat je dan zou moeten doen, is kijken wat voor aanvullende maatregelen en regelingen er nodig zijn om te zorgen... En dat gebeurt dan niet. Daar ben ik heel verbaasd over.

Mevrouw Van Brenk:

Ik snap het en ik zie uw begeestering. Alleen wil ik mevrouw Soffer nog vragen of zij een korte aanvulling heeft, voordat we doorgaan met mijn collega.

Mevrouw Soffer:

Ik kan de verbijstering wel even aanvullen vanuit een ander perspectief. Ik vertelde al dat de Jeugdwet heel moeizaam uitpakt voor jeugd met een beperking en hun ouders. Als ik dan kijk hoe wij al vier jaar lang, met zwartboeken, met meldingen, met vragen om een Kamerdebat over dit onderwerp, gewoon nog steeds niet op de agenda staan en de ene Zembla-uitzending na de andere uitzending na de andere uitzending...

Echt jaren. Er is die reclame met die baard. Ik heb er echt een baard van hoe het op de een of andere manier niet lukt om dan met de Kamer en met... Ik bedoel, we zitten aan tafel met de ministers! Ik zit op alle ministeries en ik ben verbijsterd dat het op sommige van deze punten gewoon niet lukt om wat iedereen weet en waarvan iedereen buiten de vergaderorde om zegt «vreselijk hè?» omgezet te krijgen in een praktijk. Ik ben daar...

Mevrouw Van Brenk:

Mevrouw Soffer, u kaart het aan. Is het zo dat men misschien handelings-verlegen is? Of geeft u aanbevelingen? Soms zou je bijna zeggen: geef een pasklaar antwoord en dan zegt iedereen toch «hoera, het antwoord is er»?

Mevrouw Soffer:

Als we kijken naar de Participatiewet... Maar we hebben natuurlijk ook voorbeelden van het CBR, waar mensen met een ziekte of een beperking altijd op de stapel komen «moet gekeurd worden». Dat kost € 150 meer en waarschijnlijk heb je niet op tijd je verlenging binnen. Wij doen aanbeveling op aanbeveling, maar je ziet dat de opvolging daarvan op zich laat wachten. Misschien is het ook wel een beetje het politieke klimaat. We hebben een behoorlijk pragmatisch regeerakkoord met boodschappenlijstjes die worden afgehandeld. Voor de grotere, langere lijnen is weinig ruimte. Ik denk dat dit kabinet zich kenmerkt - wat mij betreft, hè, als het over onze onderwerpen gaat - door het bordje «don't make waves». Ja, we mogen iets met bootjes en roeien en gaten stoppen en we mogen ook best een bruggetje, maar het mag niet groots en meeslepend worden besproken. Ik heb heel erg het gevoel dat de problemen in de uitvoering uiteindelijk niet gaan over grootscheepse weten regelgeving, maar over ruimte maken om de menselijke maat terug te brengen in de uitvoering en brutaal te durven te zijn naar organisaties, gemeenten en instanties die die ruimte wegdrukken vanwege schaarste en new public management.

Mevrouw Van Brenk:

Dank u wel.

De voorzitter:

Dank u wel. Dan geef ik nu het woord aan Evert Jan Slootweg.

De heer Slootweg:

We zijn als commissie ook echt op zoek naar goede voorbeelden, zodat je die ook kunt delen. Jullie zijn betrokken bij heel veel uitvoeringsorganisaties. Mevrouw Soffer, kunt u voorbeelden geven van uitvoeringsorganisaties die duidelijk tonen dat ze een lerende organisatie zijn en die eerdere problemen hebben opgelost?

Mevrouw Soffer:

Nou, dat vind ik nog niet makkelijk. Wat er als eerste in mij opkomt als een organisatie die in ieder geval zeer hard werkt en actief bezig is om in verbinding te staan met de stakeholders en naar zichzelf te kijken, is het CIZ. Het CIZ heeft natuurlijk een beperkte taak, een beperktere taak dan voorheen.

De heer Slootweg:

Kunt u misschien even uitleggen wat CIZ precies is?

Mevrouw Soffer:

CIZ is het Centrum indicatiestelling zorg. Het CIZ regelt eigenlijk de toegang tot de Wet langdurige zorg en regelde voorheen de toegang tot de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten. Zij zijn eigenlijk niets anders gewend dan bij mensen in huis te kijken: wat is hier aan de hand, wat is hier nodig, wat is hier aan de orde en welke indicatie past hierbij voor de zorg en ondersteuning die mensen nodig hebben? Toen de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten omging naar de Wet langdurige zorg, zagen wij wel dat zij ook in een soort gewetensnood kwamen. Heel veel mensen pasten niet meer in de Wet langdurige zorg en werden de gemeenten in geknikkerd, waarvan ze dachten: o, mijn hemeltje. Maar ik vind het bij het CIZ mooi om te zien dat ze naar zichzelf kijken en dat ze van zichzelf, van elkaar en van ons type organisatie leren. Ook hebben ze nog een klein beetje brutaliteit over om, als ze echt vinden dat het knelt, te zeggen: wij moeten nu wet- en regelgeving uitvoeren die leidt tot zulke ongewenste effecten dat je het hier op z'n minst met elkaar over moet gaan hebben. Dat is wel iets waarvan ik denk dat het op een aantal andere plekken, bijvoorbeeld als je kijkt naar de WIA of de afschaffing van de Wajong, want ik noem dat gewoon afschaffen... Ik heb dit bijvoorbeeld een UWV weleens hardop verweten: «Jullie zitten iets uit te voeren. Je ziet de mensen allemaal van tafel op de grond kletteren en je zegt niet: dit vinden wij onaanvaardbaar.» Goede voorbeelden vinden wij organisaties die zeggen: wat we nu zitten te doen, vinden we zelf onaanvaardbaar.

De heer Slootweg:

U geeft aan dat ze dat willen bespreken. Hoe ziet u dat dan terug? Mevrouw Soffer:

Dat zien we terug bij bijvoorbeeld een CIZ, maar er zijn ook wel gemeenten die die mate van reflectiviteit hebben.

De heer Slootweg:

Ik haak even aan bij het voorbeeld van CIZ dat u geeft. Wat heeft u dan gezien, behalve dat daar een cultuur is van «dit kan toch nooit de bedoeling zijn»?

Mevrouw Soffer:

Nou, dan wordt er gelobbyd. Wij worden erbij gehaald. We gaan met elkaar zitten en we proberen afspraken te maken over wat er beter kan. Of we proberen een andere plek te vinden voor een onderwerp dat niet meer past in het takenpakket van de uitvoerder, want dat gebeurt als de hekken worden verplaatst: dan valt er een stuk taak weg. In mijn ervaring is het CIZ er goed in om zo'n thema pas los te laten op het moment dat er ergens een plekje voor is.

De heer Slootweg:

Dus het aspect dat het CIZ in uw ogen zo bijzonder maakt, is dat men volhoudt en niet loslaat voordat het ook echt is veranderd?

Mevrouw Soffer:

Ja, en dat je er geen genoegen mee neemt dat iets niet meer jouw taak is en je ogen daar niet voor sluit.

De heer Slootweg:

Nog even terug naar mevrouw Asante. Ik zou u dezelfde vraag willen stellen. U zit iets meer op het terrein van de sociale zekerheid. Heeft u ook organisaties gezien die dat lerend vermogen tentoonspreiden? Ik hoor een diepe zucht.

Mevrouw Asante:

Ja, omdat ik het... Laat ik het gewoon zeggen zoals ik het heb gezien. Dat is misschien wel de simpelste manier. De twee instanties waarmee wij als Landelijke Cliëntenraad veel te maken hebben, zijn UWV en de Sociale Verzekeringsbank. Mijn ervaring is dat de Sociale Verzekeringsbank meer lerend vermogen toont dan UWV.

De heer Slootweg:

Kunt u onder woorden brengen waar dat verschil 'm in zit?

Mevrouw Asante:

Ja. Het verschil zit 'm in de mate - ik zeg daarbij dat dit afhankelijk is van wat ik zie en hoor - waarin een uitvoeringsorganisatie het gesprek aangaat met diens opdrachtgever over de consequenties van de uitvoering van bepaalde wetgeving voor cliënten en ook gewoon durft te zeggen «dit ga ik niet doen» of «dit kan ik niet doen». Ik merk dat dat vermogen bij de SVB groter is dan bij UWV. Als er iets speelt, is de boodschap van UWV richting de Landelijke Cliëntenraad: dan moet u maar bij mijn opdrachtgever zijn. Die kaderen het dus heel strak in: dit mag politiek niet en dit mag politiek wel. In de communicatie naar mij toe - nogmaals, ik weet niet wat ze buiten mijn zicht doen - word ik dus verwezen naar de politieke opdrachtgever.

De heer Slootweg:

En de Sociale Verzekeringsbank loopt dan met u mee, zal ik maar zeggen?

Mevrouw Asante:

Die loopt... Ja, ja. Ja.

De heer Slootweg:

Oké. Behalve dat u dat aan de organisatie... Kunt u dit met een voorbeeld van wet- en regelgeving nog wat duidelijker maken voor ons?

Mevrouw Asante:

Ja, dat kan ik zeker. Sinds ik voorzitter ben van de Landelijke Cliëntenraad zijn we al bezig met de individuele cliëntondersteuning, dus het bieden van individuele ondersteuning aan burgers zodat zij zitting kunnen nemen in cliëntenraden. Dat is al een twee jaar lang slepend dossier: wie moet dat betalen? Dan zit ik aan tafel met UWV en dan is de boodschap, die ik echt geloof, dat ze cliëntenparticipatie heel belangrijk vinden. Maar we zijn nog steeds bezig, al twee jaar lang, om het ook echt geregeld te krijgen.

De heer Slootweg:

Maar wel samen?

Mevrouw Asante:

Wat zegt u?

De heer Slootweg:

Maar wel samen met het UWV? Ik neem aan dat dit probleem nog niet is opgelost.

Mevrouw Asante:

Dit probleem is bijna opgelost. Ik heb het idee dat we er bijna zijn. Maar mijn ervaring is dat een uitvoeringsorganisatie ook gevoelig is voor politieke en maatschappelijke debatten. Als het vizier gericht is op een uitvoeringsorganisatie, zeker als het gaat om handhaving en het voorkómen van fraude en misbruik, leidt dat ertoe dat een uitvoeringsorganisatie in een kramp schiet. De focus ligt dus echt op het voorkómen van fraude en misbruik. Dat is natuurlijk terecht, want dat is een belangrijke pijler onder solidariteit. Het gaat om gemeenschapsgeld, waarmee op een goede manier moet worden omgegaan. Maar soms slaat het weleens door naar de andere kant.

De heer Slootweg:

Helder. Naast het punt van de lerende organisatie zijn we natuurlijk ook enorm op zoek naar verbeterpunten die u bent tegengekomen. Mag ik in eerste instantie u, mevrouw Asante, vragen wat er moet veranderen in de uitvoering om de problemen op te lossen die u bent tegengekomen?

Mevrouw Asante:

Het klinkt heel groots en meeslepend, maar het zou mij een lief ding waard zijn als in de uitvoering het cliëntbelang en het cliëntperspectief vooropstaan en leidend zouden zijn in alles wat een organisatie doet. Zij moeten het werk doen met de intentie om de burger op weg te helpen zonder angst om politiek op de vingers te worden getikt. Dus veel meer ruimte maken van de discretionaire bevoegdheid. Dat gebeurt te weinig. Dit gaat ook om het vermogen en wens om met burgers mee te denken en mee te bewegen in het vinden van oplossingen bij problemen. U zit hier, ik zit hier; iedereen in het hele veld is bezig voor de samenleving, voor onze burgers, maar in de praktijk komt dat niet altijd goed tot uiting. Wat vinden we dus belangrijker? Vinden we het belangrijk dat de burger mee kan doen en ondersteund en begeleid wordt om weer mee te kunnen doen? Of vinden we het in dit geval belangrijker dat zo veel mogelijk mensen bij de poort worden geweerd, omdat het allemaal natuurlijk wel weer heel veel geld kost en het budget er niet is of om wat voor reden dan ook? Dus dat zou ik echt graag als eerste willen zien: laten we het cliëntperspectief en het cliëntbelang boven alle organisatorische belangen stellen.

De heer Slootweg:

Kunt u concreet aangeven hoe een uitvoeringsorganisatie dat op een goede manier zou kunnen doen, bijvoorbeeld met een of twee voorbeelden?

Mevrouw Asante:

Ik denk dat je als uitvoeringsorganisatie de ruimte en de rek moet zoeken en de randen best wel mag opzoeken, daar waar dat nodig is voor de burger. Ik noem maar een voorbeeld. Ik noemde het net ook al: werk moet lonen. We willen natuurlijk dat zo veel mogelijk mensen die kunnen deelnemen aan het arbeidsproces, dat doen. Wij zien dat er met name bij langdurig werklozen vaak sprake is van opgestapelde problematiek, multiproblematiek. Je hebt een verslaving, je hebt schuldenproblemen, je hebt opvoedproblemen, je hebt gezondheidsproblemen. Kortom, er moet zo veel gebeuren bij de burger voordat hij of zij diens arbeidsmarktpositie versterkt ziet en inderdaad vol enthousiasme aan de tweeduizendste sollicitatiebrief kan gaan beginnen. Dan spreekt het toch voor zich dat we eerst zeggen: oké, laten we geld en budget uittrekken om iets te doen aan die gezondheidsproblemen, aan de armoede en aan de schulden- en opvoedproblemen? Je ziet dat het budget om langdurig werklozen te ondersteunen in de loop der jaren enorm is teruggeschroefd. Wat verwacht je dan van de burger? Wat wil je dan? Een tweede voorbeeld betreft de wijze waarop UWV omgaat met individuele cliëntonder-steuning. Het voorbeeld dat ik hiervoor reeds aanhaalde. UWV had het probleem kunnen oplossen door garant te staan voor de ondersteuning die burgers nodig hebben zonder verwijzing naar de WMO of verwijzing naar de Staatsecretaris die dan maar «een opdracht» moest verstrekken. Dan hadden we niet een langslepend conflict gehad.

De heer Slootweg:

Mevrouw Soffer, mag ik dit ook aan u vragen? Wat moet er veranderen in de uitvoering om de problemen die u bent tegengekomen, op te lossen?

Mevrouw Soffer:

Het zou mij een lief ding waard zijn, om die uitdrukking maar te gebruiken, als uitvoeringsorganisaties op outcome werden gestuurd en niet op output. In die outcome zou veel meer ruimte moeten zijn voor de bedoeling en het bedoelde. Volgens mij wil iedereen dat ook. Bij die outcome zou je ook heel goed kunnen sturen op dingen waar we nu niet op sturen, namelijk: wil je nou uiteindelijk minder mensen in een bepaalde regeling hebben of wil je dat meer mensen een inkomen, een bestaanszekerheid, een kwaliteit van leven of een kwaliteit van zorg hebben of dat hun mobiliteit verbeterd is? Op het moment dat je daarop zou gaan afrekenen, krijg je volgens mij ook hele andere mechanismen. Ik wil het niet al te zeer economiseren, maar het denken in termen van maatschappelijke businesscases zou wel kunnen helpen. Als je een persoon met twee uur per dag begeleiding in staat kan stellen om de eigen kinderen op te voeden, een relatie overeind te houden, niet in de hypotheekschulden te komen en een baan te hebben, en hij met een kleine aanvulling misschien nog wat schulden op kan lossen, waarna hij drie jaar later uit de problemen is... Als de outcome is «hoe is iemand er drie jaar later aan toe» en je stuurt daarop en beloont organisaties daar ook voor, krijg je een heel ander model dan als je de toegang dichtschroeft en zegt: nou, het gaat hartstikke goed hoor, want we zijn van 10.000 naar 3.000 mensen met een ondersteuningsvraag gegaan! Die ondersteuningsvragen verdwijnen namelijk niet. Het probleem is dat ze als je ze wegdrukt, net als wanneer je ze onder water duwt, vele malen erger en vele malen duurder worden.

De heer Slootweg:

Welke partijen kunnen daar een bijdrage aan leveren?

Mevrouw Soffer:

Het interessante is dat organisaties van mensen met een beperking, ervaringsdeskundigen, cliëntenorganisaties, bewonersorganisaties, huurorganisaties, gemeentelijke platforms en oudernetwerken daar een ontzettend goede rol in kunnen spelen. Maar je ziet dat die de afgelopen tien jaar heel erg uit positie zijn geraakt. Zeker met de decentralisaties krijgen heel veel van die organisaties ook geen geld meer, terwijl die cliëntenorganisaties eigenlijk hartstikke belangrijk zijn. Cliëntenorganisaties kunnen ontzettend helpen om het vraagstuk daar te houden waar het over ging, namelijk burgers met een vraag. Ik denk ook dat professionals er een hele belangrijke rol in kunnen spelen. Als ik op een of ander congres - er zijn nu geen congressen meer - ga roepen dat de burger centraal staat, dan zijn de professionals altijd de eersten die heel boos worden en zeggen: ja, maar denk je dan dat ik daar niet mee bezig ben? Die zien ook heel goed wat er speelt. Eigenlijk zou ik er heel erg voor pleiten om ongeveer een derde van alle budgettaire ruimte die je hebt, vrij te maken voor een burger, een inwoner, een cliënt, een persoon met een hulpvraag en een professional om samen tot een oplossing te komen en er ook samen verantwoordelijkheid voor te nemen of dat lukt. Heel vaak zijn de oplossingen van burgers zelf veel slimmer, bruikbaarder en goedkoper dan dat wat de uitvoeringsorganisaties aan algoritmen op de plank hebben liggen.

De heer Slootweg:

Wat is er nodig om de organisaties die u schetst, weer in positie te brengen? Wat is daarvoor dan nodig? Is dat dan... Nou ja, laat ik het eerst maar even open vragen. Wat is ervoor nodig om die partijen in eerste instantie weer in positie te brengen?

Mevrouw Soffer:

Het zou al heel erg helpen... Je ziet in de medische zorg dat patiëntinbreng wettelijk geborgd is. Er mag gewoon geen handreiking of richtlijn worden gemaakt zonder dat de patiëntenorganisaties daar een onderdeel van zijn. Feitelijk zou je die borging op allerlei plekken wettelijk kunnen maken, maar als het wel wettelijk is maar niet in de cultuur zit, helpt dat ook niet. Uiteindelijk denk ik dat je door outcome weer belangrijker te maken en organisaties in staat te stellen hun eigen netwerken te maken met wie ze die outcome kunnen realiseren, daadwerkelijk ruimte maakt voor de praktijk en de systeem- en beleidswereld daar dienstbaar aan laat zijn in plaats van sturend.

De heer Slootweg:

En wat denkt u dat de professional, die u ook noemt, nodig heeft?

Ondanks dat er misschien geen congressen meer zijn om elkaar te ontmoeten, heeft u ongetwijfeld al wel ervaring opgedaan met wat die professional nodig heeft.

Mevrouw Soffer:

Eigenlijk zeg ik altijd: de professionals zouden op het moment dat het knelt - ik moet iets doen wat mij pijn doet of waarvoor ik me schaam als ik er op een verjaardag over moet vertellen - ruimte moeten hebben om daar de held mee te worden in plaats van de sukkel. Nu zie je heel vaak dat iemand die zegt «ja, maar dit is heel erg; ik durf dit eigenlijk niet nog langer», uit de organisatie valt, want als het je niet bevalt, dan ben je maar weg. Eigenlijk zou je ruimte moeten maken, want het zijn de belangrijkste mensen die zeggen: dit uitvoeren doet mij pijn. Dan is er echt iets aan de hand.

De heer Slootweg:

Mevrouw Asante, herkent u dat zowel de professional als de cliëntenorganisatie in positie moet worden gebracht? Ziet u ook het meeste heil in een wettelijke borg?

Mevrouw Asante:

Waar ik heel veel heil in zie, is dat organisaties de ruimte krijgen om het zelfreinigend vermogen te vergroten. Ik zal dat verduidelijken. Als je bijvoorbeeld kijkt hoe klanttevredenheid bij uitvoeringsorganisaties wordt gemeten, dan is het toch vaak de organisatie die beoordeelt of de klant tevreden is. Dat is dus een beetje WC-Eend dat zegt dat WC-Eend heel goed is. Ik zou willen adviseren om de klanttevredenheid te laten meten los van de organisatie die de dienstverlening uitvoert. Dat is één. Ten tweede is het nodig dat we als overheid onze eigen kritiek op datgene wat we doen, beter organiseren, waarborgen en toegankelijk en betaalbaar maken. Dat heeft eigenlijk te maken met de toegang tot het recht. Als een burger in de knel komt, wat is dan nog diens toegang om zijn recht te behalen? In de loop der jaren is dat ook afgeknepen. U zult natuurlijk ook gehoord hebben van de discussie rondom de sociale advocatuur. Die heeft daar alles mee te maken. Kortom, de samenleving wordt gecompliceerder, we worden bureaucratischer, we zien dat laaggeletterdheid toeneemt en we zien dat armoede toeneemt. Maar we zien ook dat daar waar het misgaat, de weg naar het recht voor de burger steeds meer wordt afgeknepen. Als je niet uitkijkt, beland je dus in een situatie waarin organisaties niet meer het vermogen hebben om zichzelf te corrigeren. Ik vind dat een hele gevaarlijke wending.

De heer Slootweg:

Ten slotte wil ik nog even ingaan op de rol van de Tweede Kamer. Welk advies geeft u eigenlijk aan de Tweede Kamer om de betrokkenheid bij de uitvoeringsorganisaties te verstevigen en te verbeteren?

Mevrouw Asante:

Poeh, jeetje. De commissie-Donner heeft het al gezegd in het onderzoek naar de toeslagenaffaire. De politieke relevantie en de politieke rol, vooral als het gaat om fraudezaken en als het misgaat... Ik denk dat de politiek daarin echt een eigen verantwoordelijkheid te nemen heeft. Natuurlijk is het, nogmaals, heel belangrijk dat we erop toezien dat de middelen en voorzieningen die we hebben, terechtkomen bij de mensen die ze het hardst nodig hebben, maar we hebben ook gezien dat we daarin kunnen doorslaan, waardoor organisaties heel erg bang worden om fouten te maken. Organisaties zijn net mensen: daar waar ze bang zijn om fouten te maken, gaan ze eigenlijk nog meer fouten maken en kunnen ze niet meer leren. Ik zou dus richting de politiek willen zeggen: houd de balans in de gaten tussen de menselijke maat en het bestrijden van fraude en misbruik. Kijk daarbij ook heel kritisch naar uw eigen rol en doordenk ook welk gevolg uw handelen kan hebben voor een uitvoeringsorganisatie.

De heer Slootweg:

Mevrouw Soffer, mag ik tot slot die vraag ook aan u stellen?

Mevrouw Soffer:

Ik verheugde mij eigenlijk al op die vraag! Ja, Tweede Kamer en regering. Als ik kijk naar mensen met een beperking of een chronische ziekte en het aantal dossiers dat hen aangaat, alsmede het aantal uitvoeringsorganisaties, loketten, verantwoordingssystematieken en beleidsregels dat daarachter weg komt, dan vind ik niets een scherper voorbeeld van waarom dat niet werkt, dan het gegeven dat ik bij een beetje gemiddelde partij met zeven woordvoerders moet praten om het over mensen met een beperking te kunnen hebben. Als wij vragen om een debat over de positie van mensen met een beperking, dan wordt het debat of uitgesteld of heel smal gemaakt. Dan mag het alleen gaan over zorg, want mensen met een beperking zitten in de zorgwetten. Bij bepaalde doelgroepen, zoals sociaal kwetsbare groepen en mensen met een beperking, mensen die dus meer dan anderen van een overheid afhankelijk zijn, moet je je als Kamer eigenlijk ontzettend achter de oren krabben. Die zeven woordvoerders - bij grote partijen zijn het er dan zeven - hebben vaak geen idee wat er op het onderwijsdossier speelt, of op het arbeidsdossier, of op het belastingdossier, of op het vervoersdossier of op het zorgdossier. Eigenlijk heb je dus ook integraliteit nodig in je eigen partij en in je eigen gelederen om naar bepaalde groepen, die zo afhankelijk zijn van de overheid, te kunnen kijken. Je kunt wel iets sleutelen aan de Participatiewet of aan de zorgtoeslag, maar aan de andere kant valt die groep over de rand. Alleen al binnen partijen en binnen de Kamer zien we dat die integrale, langjarige, diepere visie nauwelijks aan de orde komt, in tijden van corona überhaupt al niet. Het zou enorm helpen om dat wel te doen. Al zeg je maar: «We gaan twee keer per jaar bepaalde groepen centraal stellen. Dan willen we alle woordvoerders erbij hebben. Dan gaan we eens even een ronde doen en kijken hoe de systeemwereld, de beleidsuitvoering, de uitvoeringsorganisaties en de leefwereld het op dit moment met elkaar doen en of wij als Kamer daar iets in te doen hebben, iets in bij te stellen hebben.» Dat vind ik eigenlijk ook wel de taak. Je kunt niet van de commissie VWS verwachten dat ze al die zeven dossiers waar wij mee te maken hebben, er nog effe bij doen. Dat kan niet.

De heer Slootweg:

Dank je wel voor jullie antwoorden.

De voorzitter:

Dank. Dan geef ik nu nog het woord aan mevrouw Özütok.

Mevrouw Özütok:

Ik heb twee vragen. Mijn eerste vraag is aan mevrouw Asante. In het gesprek gaf u eerder aan dat u door een uitvoeringsorganisatie, in dit voorbeeld het UWV, ook weleens werd verwezen naar de opdrachtgever. Heeft u daar weleens gebruik van gemaakt? Hoe reageert het departement dan op dit soort dingen? Zou u ons daarin willen meenemen?

Mevrouw Asante:

Ja, natuurlijk. Het begint bij de constatering die ik ook wil doen, namelijk dat er hele korte lijnen zijn tussen de Landelijke Cliëntenraad en het departement, zowel op bestuurlijk niveau als op ambtelijk niveau. Ik heb dan dus ook wel de vrijheid - of die neem ik - om meteen terug te koppelen. Dan zeg ik: ik ben met UWV in gesprek geweest en die zegt eigenlijk dat u de knoop moet doorhakken, dus hakt u maar de knoop door. Dat gebeurt dan wel, alleen duurt het zo lang voordat er uiteindelijk een compromis of een oplossing ligt.

Mevrouw Özütok:

Kunt u aangeven hoelang dat ongeveer duurt?

Mevrouw Asante:

Als het gaat om de individuele cliëntondersteuning duurt dat al twee jaar. «Ja, we vinden het belangrijk. Ja, we gaan er wat aan doen. Ja, we gaan de knopen doorhakken.» Maar we zijn al twee jaar bezig.

Mevrouw Özütok:

Helder, dank u wel. Mijn laatste vraag is aan mevrouw Soffer. U heeft in het gesprek aangegeven dat uitvoeringsorganisaties zelf steeds politieker worden en daardoor bijna niet meer zo betrouwbaar worden. Wat kunnen wij als Kamer doen om dat te verhelpen? Welke oplossing zou u voor ogen hebben?

Mevrouw Soffer:

Als er een pilletje was, zou ik er een pilletje in stoppen! Ik denk dat het heel belangrijk is dat in de uitvoering politieke visie en schaarste van middelen, elkaar versterkend, ertoe leiden dat er wordt gestuurd op «zoveel toegang», «zoveel wel», «zoveel niet», «zo veel kleine», «zo veel korte», «minder lange ondersteuning» en «minder intensieve ondersteuning». Dat werkt op elkaar in. Eigenlijk kan ik me heel goed voorstellen dat het zou helpen wanneer de politiek de gewenste uitkomst van het beleid als opdracht meegeeft. De uitkomst moet dus niet zijn: we gaan van 15.000 Wajongers naar 2.000 Wajongers per jaar. De uitkomst moet zijn: we gaan proberen om een deel van de Wajongpopulatie naar werk te helpen. Lukt dat niet, dan moet er een bestaansgrond voor hen zijn. Als je dat meegeeft aan een uitvoeringsorganisatie, krijg je natuurlijk een heel ander plaatje dan als je zegt: we gaan van 15.000 naar 2.000. Eigenlijk moet de Kamer dus weer die maatschappelijke opgave meegeven aan de uitvoeringsorganisatie en dan de ruimte laten aan het maatschappelijke spel en het maatschappelijke veld om dat samen te doen. Dat lijkt me een... Ja.

Mevrouw Özütok:

Helder. Dank u wel.

De voorzitter:

Dank voor uw komst en dank voor uw tijd en uw antwoorden. Die gaan we zeker benutten voor ons rapport. Dank u wel.

Sluiting 15.29 uur.

Geredigeerd woordelijk verslag van een openbare hoorzitting van de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties op 26 oktober 2020 in de Enquêtezaal van de Tweede Kamer te Den Haag.

Gehoord wordt:

• - 

  De heer Putters.

Aanvang: 16.00 uur

Voorzitter: Özütok Griffier: Boeve

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie Bosman, Van Brenk, Groothuizen, Kerstens, Lagin, en Slootweg,

en enkele medewerkers van de ambtelijke ondersteuning.

De voorzitter:

Goedemiddag. Aan de orde is de openbare zitting met meneer Putters. U bent directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau. Van harte welkom.

De heer Putters:

Dank u wel.

De voorzitter:

Wie zijn wij? Wij zijn de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties. Ik heet u ook namens mijn collega's welkom. Mijn naam is Nevin Özütok. Ik ben de ondervoorzitter van de commissie. Naast mij zitten André Bosman en Cem Lagin, die zo zullen starten met het stellen van vragen aan u. De heer Maarten Groothuizen zal enkele afsluitende vragen stellen aan het eind van deze bijeenkomst. De overige drie leden van de commissie ziet u aan uw linkerkant. Zij zijn toehoorder bij dit gesprek.

Wij zijn op zoek naar de problemen bij uitvoeringsorganisaties en de knelpunten die daar spelen als het gaat om contacten met de burger. Wij zijn bezig om te ontdekken wat nou de patronen zijn bij verschillende uitvoeringsorganisaties. Wij weten dat heel veel dingen goed gaan, maar soms gaat het goed mis. Wanneer het goed misgaat, heeft dat grote consequenties voor de mensen die het betreft. Mensen vallen tussen wal en schip of ze worden van het kastje naar de muur gestuurd. Wij willen als commissie graag weten waardoor dat komt, zodat we beter zicht hebben op wat er misgaat en wat er beter kan. We spreken tijdens ons onderzoek met heel veel mensen, met de hele keten eigenlijk, zo kunt u zich voorstellen, van werkvloer tot belangenorganisaties van burgers, maar ook met medewerkers van uitvoeringsorganisaties zoals de Belastingdienst, CBR en UWV, tot ambtenaren van ministeries, Kamerleden zelf en ook wetenschappers en onderzoekers. Op deze manier willen we heel veel informatie verzamelen, zodat we als commissie aanbevelingen kunnen doen waardoor we deze situatie met betrekking tot de uitvoeringsorganisaties kunnen verbeteren. Wij willen u daarom vandaag in deze hoorzitting in de gelegenheid stellen om uw kennis en informatie met ons te delen, zodat wij die kunnen meenemen in onze aanbevelingen.

Ik wil u graag vragen om uzelf kort voor te stellen, zodat we iets meer informatie over u hebben. Gaat uw gang.

De heer Putters:

Dank u wel en dank voor de uitnodiging om de inzichten van het Sociaal en Cultureel Planbureau met u te delen. Mijn naam is Kim Putters. Ik ben sinds 2013 directeur van het SCP. Wij onderzoeken op heel veel levensdomeinen van burgers hoe het met ze gaat, maar ook wat er gebeurt in hun contacten met de overheid en waar ze tegen aanlopen. Ik denk dus dat het gesprek met mij vooral vanuit het perspectief van de burger zal zijn. Dat is wat het SCP vaak voor het voetlicht brengt. Ik zal mijn best doen om u daarin mee te nemen. Wij doen veel onderzoeken in het sociaaldomein-gebied, dus u moet maar aangeven waarover u wilt spreken. We hebben daar verschillende wetsevaluaties in gedaan, ook in het onderwijs. Dat zijn zo'n beetje de sectoren van de verzorgingsstaat waarin het SCP veel onderzoek heeft gedaan.

De voorzitter:

Dank u wel. Dan geef ik nu het woord aan mijn collega Cem Lagin.

De heer Lagin:

Dank u wel. Goed dat u er bent. Zoals u net in uw inleiding aangaf, doet het SCP veel onderzoek naar het contact tussen burger en overheid en naar de knelpunten die daarin voorkomen. Wij zijn ook heel erg benieuwd naar de verhouding tussen burger en overheid en de verwachtingen die er over en weer zijn. De menselijke maat speelt een belangrijke rol in ons onderzoek. De burger komt op vele momenten en in vele hoedanigheden in contact met de overheid. Ik zou als eerste een brede vraag aan u willen stellen. Wat betekent voor u, vanuit uw gedachte, vanuit het SCP, de menselijke maat? Kunt u dat wellicht kort toelichten?

De heer Putters:

Vanuit het SCP hanteren we heel vaak een benadering van hulpbronnen. Wat hebben mensen nou tot hun beschikking om in de samenleving hun weg te vinden, staande te blijven of om hun leven te leven? Dan moet je denken aan het economisch kapitaal - dus dat is je geld, inkomen en vermogen - en de netwerken die je hebt om af en toe op terug te vallen als het tegenzit door ziekte of een beperking. Maar dat is ook of je in- en uitgesloten wordt, erbij hoort - dat noemen we dan het «cultureel kapitaal» - en je gezondheid. Dat is het perspectief waarmee wij heel vaak naar burgers kijken. De menselijke maat is dan... Nou ja, niet dat wij nu daar een definitie van hanteren, maar als ik het vanuit de hulpbronnen zou zien: dat mensen hun leven in Nederland kunnen leven zo goed als dat kan en dat ze, daar waar ze een gebrek ervaren, terecht kunnen bij anderen - dat kunnen hun naasten zijn, maar soms ook de overheid - voor hulp en ondersteuning. Dat op een manier invullen die inlevend is, is denk ik onderdeel van de menselijke maat. Dat geldt al tussen burgers als ze elkaar helpen, bijvoorbeeld in de mantelzorg, maar het geldt ook aan een loket van de overheid. De vraag is of je begrepen wordt, of de ene kant van de tafel zich kan inleven in de situatie aan de andere kant van de tafel. Dat hoort daar denk ik wel bij. Menselijke maat, empathie, is denk ik belangrijk om het goede gesprek te krijgen over de hulpbronnen die mensen nodig hebben om in de samenleving hun weg te vinden. Dat noem ik de «menselijke maat» bij publieke voorzieningen.

De heer Lagin:

Dat begrijp ik heel goed. Empathie, inlevingsvermogen, kijken wat de burger wel of niet tot zijn of haar beschikking heeft. Kijkt het SCP daarbij ook naar het doenvermogen van de burger: wat kan de burger zelf, wat kunnen we verwachten van de burger? Is dat voor het SCP ook een criterium waarnaar gekeken wordt? En zo ja, hoe wordt dat dan meegenomen?

De heer Putters:

Ja, zeker. Wat wij proberen te doen, is de hulpbronnen die ik net noemde in te schatten voor verschillende groepen in de samenleving. U kunt zich voorstellen dat er groepen zijn die heel veel van al die hulpbronnen hebben, van inkomen tot netwerk en opleiding. Die kunnen heel goed zelf hun weg vinden. En er zijn groepen die dat minder hebben. Wij proberen dat te gebruiken om in te schatten waar mensen een gebrek ervaren en of ze daar hulp bij nodig hebben. Als ik naar beleid en wetgeving kijk - maar goed, daar komt u misschien zo op - dan is de grote uitdaging om niet te snel van de doorsneeburger uit te gaan, omdat die eigenlijk niet echt bestaat. Dus een gemiddelde... Er is, denk ik, niet echt een gemiddeld mens. De een heeft wat meer van het een, de ander wat meer van het ander. De vraag is wat je er zelf aan kunt doen en wat de overheid soms kan doen om te helpen, omdat er nou eenmaal echt heel veel grote verschillen zijn tussen typen burgers.

De heer Lagin:

Klopt. Een gemiddelde burger is er inderdaad niet. Dat werd vanochtend in ons gesprek met de Nationale ombudsman ook belicht. Hij had het over de 80/20-samenleving: 80% van de mensen kan er heel goed uitkomen met de systemen en kan goed zijn weg vinden met standaardsystemen. Maar 20% heeft meer nodig. Die komt er niet direct uit met die systemen en past niet binnen die systemen en wat daar eigenlijk voor nodig is. Als we die verdeling aanhouden en ons vooral richten op die 20%, wat mag de overheid dan wel en niet van die burgers verwachten, vindt u?

De heer Putters:

Die getallen komen overeen met onze inzichten, dus als ik dezelfde benadering hanteer die ik daarnet schetste, dan zie je inderdaad dat zo'n 75% tot 80% van de mensen in ons land een redelijke mate van hulpbronnen heeft, van opleiding tot inkomen, maar dat zo'n 25% tot 30% daarbij achterblijft. Dat zit 'm dan in problemen rond werk, de positie op de arbeidsmarkt die bijvoorbeeld niet gunstig is, gezondheidsproblemen en beperkingen. Het kan er ook mee te maken hebben dat mensen gediscrimineerd of uitgesloten worden. Bij die 30% zien wij een variatie aan problemen die mensen ervaren in de samenleving. Die zijn heel verschillend. Uw vraag is wat de overheid zou moeten doen. Om die vraag te beantwoorden: dat is van een paar dingen afhankelijk. Aan de ene kant is het de door u en uw voorgangers vastgestelde wet- en regelgeving in ons land, tot en met onze Grondwet en mensenrechtenverdragen aan toe. We hebben daarin een aantal ankerpunten waaruit je kunt halen waar mensen recht op hebben of wat een fatsoenlijk bestaan is in ons land. De overheid draagt natuurlijk zorg voor het uitvoeren van die wetten en het borgen van de normen die daaruit komen.

(vervolg) De heer Putters:

Maar de overheid is natuurlijk niet de enige partij. Als het bijvoorbeeld om werk gaat, gaat het ook over het bedrijfsleven en werkgevers, over de afspraken die zij maken over werk voor mensen met beperkingen, om maar een voorbeeld te noemen. Uiteindelijk hebben mensen natuurlijk ook zelf een verantwoordelijkheid om zich te ontwikkelen in opleiding of vaardigheden. Het is dus een wat ingewikkelde vraag om zomaar te beantwoorden en te zeggen wat de overheid precies moet doen, maar ik vind dat het ankerpunt is - althans, zo zouden wij daar in ons onderzoek naar kijken - dat het parlement een aantal ankerpunten in wetgeving heeft vastgelegd die leiden naar een aantal normen voor goed werk, een goed leven, gezondheidszorg en dergelijke.

De heer Lagin:

Dat begrijp ik. De vraag die ik probeerde te stellen is niet per se wat de overheid moet verwachten van de mensen, maar wat we kunnen verwachten van die 20% tot 25% die tekortkomt. Als we kijken naar het doenvermogen en als we ook kijken naar de trend van een krimpende overheid en steeds meer digitalisering, wat zouden we daarin dan kunnen verwachten van de burger? En misschien de vraag meteen erachteraan: wat kan die burger dan eigenlijk van de overheid verwachten?

De heer Putters:

Ja, ik begrijp uw vraag. Een belangrijke conclusie uit onze wetsevaluaties in het sociaal domein is dat de verwachtingen ten aanzien van de zelfredzaamheid van mensen wel heel hoog liggen. Dat is omdat in de 20% tot 30% van de mensen die af en toe, of wat vaker een beroep moet doen op hulp of ondersteuning, juist de meest kwetsbare groep in onze samenleving zit. Dat is de groep die ook vaak de minste sociale netwerken heeft om op terug te vallen en die de minste mogelijkheden heeft om zichzelf te ontwikkelen. Het is ook de groep - misschien is dat vanmorgen ook al voorbijgekomen - die het minst makkelijk de weg weet te vinden naar bezwaar- en beroepregelingen als hun bijvoorbeeld geen recht wordt gedaan. Precies die groep blijft achter op het punt van zelfredzaamheid. Heel veel van de wet- en regelgeving is gebaseerd op het vergroten van zelfredzaamheid. Dat is bij de groep waar u op duidt niet altijd realistisch. Het is ook niet altijd het beste. Een voorbeeld: bij sommige groepen ouderen, met veel beperkingen, is langer thuis wonen niet het beste. De kans dat zij in crisissituaties terechtkomen en dat dan uiteindelijk meer hulp nodig is, is vrij groot. Bij die groep is het dus niet altijd het beste om de doelstelling van langer thuis en zelfredzaam zijn zo lang mogelijk vol te houden. Zo kun je ook voorbeelden geven voor mensen met beperkingen. Ik denk dat de aanname dat zelfredzaamheid, die wel bij het hele verhaal over de participatiesamenleving paste... Eigenlijk heeft de verzorgingsstaat in de afgelopen 20 jaar tot 30 jaar een ontwikkeling doorgemaakt van een wat meer beschermende wet- en regelgeving naar meer activerende wet- en regelgeving, dus zorgen dat mensen zichzelf verder ontwikkelen en met een beetje hulp van de overheid zelf verder weten te komen. Dat laatste is niet voor iedereen in die 20% tot 30% haalbaar en realistisch.

De heer Lagin:

Het gesprek dat we hiervoor hebben gevoerd, was met leder(in) en de Landelijke Cliëntenraad. Toen is de steeds beperktere toegang tot bijvoorbeeld de sociale advocatuur ook aan de orde gekomen. De vraag die op dit punt nog bij mij speelt, is hoe de overheid zich zou moeten opstellen tegenover de burger in deze zin. U bent al zeven jaar directeur van het SCP. Welke verandering heeft u gezien in de bejegening van de burger vanuit de overheid? Hoe zou die beter kunnen?

De heer Putters:

Ik denk dat het allereerst begint bij een bewuste invulling van hoe je naar burgers kijkt. In de verschillende wetgeving die in de loop der jaren voorbij is gekomen, zie je dat soms het perspectief van het helpen van kwetsbare mensen heel erg centraal staat, maar dat bij andere regel- of wetgeving heel erg het voorkomen van fraude centraal staat. Daar zit een stukje wantrouwen naar diezelfde burger achter. Beide zijn waar. Er vindt fraude plaats en er zijn ook heel veel mensen die hulp nodig hebben.

Maar op het moment dat de wet- en regelgeving steeds van perspectief op de burger switcht, weet de kwetsbare burger, die misschien door de bomen het bos van de wet- en regelgeving niet meer ziet en niet precies weet waar hij moet zijn om hulp of cliëntenondersteuning te krijgen, zijn weg daarin niet meer te vinden. Terwijl: vanuit het perspectief «we willen fraude voorkomen» is het begrijpelijk dat je wat meer regels en verantwoording vraagt van mensen. Het begint dus bij: ons goed realiseren dat er verschillende perspectieven op de burger zijn die aanleiding kunnen zijn tot wetgeving, maar dat er voor de praktijk wel een werkbare situatie moet zijn. Dus ik denk dat je in de wetgeving voor bijvoorbeeld het sociaal domein - het feit dat je daar aan de keukentafel integraal wil kijken naar wat een cliënt nodig heeft - als overheid de ruimte moet geven aan instellingen en professionals en gemeenten om dat goed te doen, om echt goed in te schatten wat iemand nodig heeft, of er een risico is op het overtreden van regels en of er een netwerk is. Dat die ruimte goed geregeld is, lijkt mij belangrijk. Dat is iets anders dan dat je in de wetgeving iedere misstap en iedere stap die gezet moet worden, zou moeten regelen en controleren. Dus ik denk: bewustzijn over de rol die burgers in verschillende situaties hebben en ook het belang van integraal kijken in de praktijk.

De heer Lagin:

U maakt in uw antwoord ook het bruggetje naar de praktijk. Naast de wetgever spelen daarin de professionals die aan de slag zijn in de uitvoeringsorganisaties waar wij vooral naar kijken, een hele belangrijk rol. Wij proberen ook meer inzicht te krijgen in wat er verbeterd zou kunnen worden in de vertaling van beleid naar uitvoering. Wat vindt u van de rol die de professionals in de uitvoeringsorganisaties nu hebben als het gaat om ruimte, perspectief?

De heer Putters:

Zal ik antwoord geven? U vroeg mij daarnet ook nog even: wat mag de burger van de overheid verwachten? Mag ik die nog heel even beantwoorden?

De heer Lagin:

Zeker.

De heer Putters:

Ik heb daar namelijk ook vanuit onze onderzoeksgegevens nog een reflectie op. Eigenlijk heeft de burger die vraag aan u. Ik zie steeds duidelijker dat mensen niet zo goed weten wat ze van de overheid kunnen verwachten, dus waar ze precies voor aan kunnen kloppen en hoe dat met de complexe wet- en regelgeving zit. Het is heel lastig om door de bomen het bos te zien. Als het gaat om werk, ziet het er heel anders uit dan als het gaat om zorg, terwijl het voor mensen in hun dagelijks leven gewoon heel veel met elkaar te maken heeft. Ik vind het dus een hele belangrijke vraag. Ik denk dat heel veel burgers daar ook mee zitten. Wat sociale bescherming is, is niet altijd meer even duidelijk. Deels is dat inherent aan decentraliseren, want ook in de tijd dat de decentralisatiewetten door het parlement gingen, wist iedereen dat er verschillen tussen gemeenten zouden komen. Maar iets anders is of je met elkaar een gesprek hebt over wat in ieder geval een sociale basis is of wat integraal werken in de praktijk betekent, dus waar mensen een beroep op kunnen doen als ze zeggen: wacht eens even, er is bij mij meer aan de hand dan alleen maar die baan, want het is ook dit, en is daar een gepaste hulpvoorziening voor? Het is, denk ik, heel belangrijk dat burgers ervan op aan kunnen dat dat serieus genomen wordt. Dat gevoel hebben ze niet altijd.

De heer Lagin:

Dat brengt me op een vervolgvraag. Dan parkeren we even de vraag die ik net stelde; daar komen we zo op. U heeft het ook over multiproblematiek. Een burger die verschillende problemen heeft, klopt vaak als eerste aan bij een gemeente, bij een loket, maar ook weleens bij de landelijke overheid. Hoe zou de dienstverlening of de hulpvraag van mensen met multiproblematiek verbeterd kunnen worden?

De heer Putters:

Dat haakt natuurlijk ook aan de vraag over de professionals en de samenwerking in de praktijk. Daar spelen verschillende vraagstukken. Ik vind uw vraag eigenlijk heel erg lastig om te beantwoorden, want het heeft te maken met informatievoorziening en bijvoorbeeld ICT-systemen. Maar die gaan niet alle oplossingen bieden. We weten dat ICT in heel veel situaties dat niet biedt, maar dat is wel onderdeel daarvan. Het gaat in de voorbeelden die ik noem, van de wijkteams bijvoorbeeld, over hoe professionals hun werk kunnen doen en kunnen samenwerken, maar ook of ze bereid zijn om van elkaar te leren en soms net even iets te laten wat ze in hun opleiding misschien wel geleerd hebben. Dus ook dat is belangrijk. Het gaat erom dat burgers ook eerlijk zijn, dus dat er een veilige situatie aan de keukentafel is. Ik denk dat we ons lang niet altijd realiseren dat er aan zo'n keukentafel letterlijk machtsverschillen zijn. Er zit iemand die heel afhankelijk kan zijn en die verschillende voorzieningen nodig heeft. Dan is eigenlijk nodig dat daar een eerlijk verhaal over plaatsvindt. Maar ja, als je daar in je eentje zit en er ook mensen zitten die geld en middelen verdelen, dan is dat best een ongelijke situatie. Dat is waarom u in de wetgeving geregeld hebt dat mensen in de Wmo en de langdurige zorg recht hebben op cliëntondersteuning aan de keukentafel. Die is er soms wel, maar wordt niet altijd gebruikt. In onze evaluatie kwamen we erachter dat heel veel mensen dat niet weten en dat ook heel veel verwijzers het niet weten of er geen gebruik van maken. Er zijn, kortom, verschillende bouwsteentjes om dat goed te laten lopen. Eigenlijk moeten ze allemaal op orde zijn. Het vraagt iets van de burger, maar ook van de professionals en ook van de informatiesystemen van de overheid. Daarmee heb ik niet een makkelijk antwoord, maar dat is wel, denk ik, het reële verhaal op dit moment.

De heer Lagin:

Ik denk dat het antwoord op de vragen die wij stellen niet vaak makkelijk is. U benoemt de ruimte voor de professional. Die is er vaak of soms wel, maar wordt niet altijd benut bij het leveren van maatwerk, de menselijke maat, aan burgers. Waar kan het volgens u aan liggen dat de ruimte die er wel is, niet gepakt wordt door de professional?

De heer Putters:

Zeker bij de multiprobleemsituaties merk je dat overigens goed, omdat professionals daarin bijvoorbeeld te maken hebben met soms verschillende verantwoordingssystemen en verschillende organisaties waarmee ze afspraken moeten maken. Dat is niet altijd even makkelijk op elkaar af te stemmen. Dat is één deel van het verhaal. Maar het is ook zo dat in de afgelopen jaren, om het voorbeeld van wijkteams te noemen, mensen natuurlijk ook hebben moeten wennen aan een andere manier van werken. Het is niet zo dat je van de ene op de andere dag op een andere manier cliënten gaat bespreken en soms iets net even anders gaat doen dan je altijd deed. Dat is een leerproces. Dat is ook iets wat je met elkaar opbouwt. Soms zit het in de manier van werken zelf, maar ik denk dat het heel vaak zit in verantwoordingsmechanismen richting de verzekeraar, de gemeente en de eigen beroepsgroep. Dat vraagt gewoon heel veel van professionals en dat gaat af van de aandacht die ze voor cliënten kunnen hebben.

De heer Lagin:

Als u kijkt naar de ruimte voor een professional zoals ik net heb benoemd en als het gaat om de landelijke uitvoeringsorganisaties waar wij ons voornamelijk op richten, ziet u dan verschillen met de lokale uitvoering of ziet u vooral gelijkenis? Kunt u ook uw licht laten schijnen over de landelijke uitvoeringsorganisaties? Wat kunt u daarover zeggen?

De heer Putters:

Het is wel zo dat het op onderdelen wat lastig is voor mij om dat op basis van SCP-onderzoek te doen. We blijven heel vaak dicht bij burgers. Het zijn dingen die heel direct in hun omgeving zitten. Bijvoorbeeld de Belastingdienst et cetera: dat zijn onderwerpen die bij ons minder aan bod komen, maar wat we wel zien, is dat een zeker... Kijk, aan de ene kant doen ook de landelijke organisaties een groot beroep en een toenemend beroep op de verantwoordelijkheid van mensen zelf. Wij noemen dat in ons onderzoek vaak de «responsabiliteit». Die wordt centraal gesteld in de wetgeving. Men moet een verantwoordelijk burger zijn. Overigens, over wat daaronder wordt verstaan, kunnen mensen in de samenleving van mening verschillen. Wat daar misschien bij het maken van de wet onder werd verstaan, kan zijn: geen fraude plegen en je netjes aan de regels houden. In de samenleving kan zelfs het gevoel bestaan dat je helemaal geen fraude aan het plegen bent, maar dat je gewoon iets aan het doen bent waar je recht op hebt. Dan kan het nog verkeerd zijn, hè, maar het geeft al een beetje aan hoe de dingen in de praktijk kunnen mislopen. Ik denk dat mensen aan loketten heel vaak het gevoel hebben - dat is lokaal soms zo, maar ook landelijk - toch een soort nummer te zijn, dus dat er niet altijd inlevingsvermogen is naar mensen aan de andere kant van de tafel en dat die andere kant van de tafel heel vaak gedreven wordt door allerlei andere dingen dan alleen maar de hulpbehoefte van de mensen.

Er zijn ook kostenbesparingen, niet alleen in het sociaal domein maar ook op tal van andere terreinen, en heel veel bezuinigingsopgaves geweest, dus de hulpverleners en de publieke dienstverleners hebben ook heel veel rekening moeten houden met kosten. Dan speelt er in zo'n gesprek van alles mee wat bij burgers niet altijd het gevoel geeft dat er echt een inlevingsvermogen is in de situatie waarin ze zitten. Dat is wel een soort rode draad die wij in heel veel situaties zien.

De heer Lagin:

Dat inlevingsvermogen en het gevoel bij de burger dat dat ontbreekt, is er wellicht ook aan de andere kant, omdat de professional die de vertaling van beleid naar uitvoering moet maken ook met allerlei aspecten te maken heeft, zoals minder capaciteit en meer prestatie-indicatoren waaraan hij zou moeten voldoen. Wat is uw beeld van de mate waarin de professional die de vertaling moet maken, betrokken wordt bij de vertaling van beleid naar uitvoering? Gebeurt dat voldoende volgens u en zou dat beter kunnen?

De heer Putters:

Je ziet eigenlijk steeds drie modellen voorbijkomen, waarin de professional steeds een andere rol heeft. De ene is de publieke professional die bezig is om belangrijke publieke taken uit te voeren vanuit het perspectief van de hulpbehoevendheid van de burger, maar er is ook het marktmodel, waarin veel meer het contract met de burger en de afspraken en rechten en plichten centraal staan. En er is wat ik maar de «civil society» of het «gemeenschapsmodel» noem, waarin juist de zorgzaamheid voor burgers naar elkaar centraal staat en waar de professional een aanvullende rol heeft. Je ziet dat het in de Wmo soms net weer anders is dan in de Participatiewet of wanneer jongeren moeten gaan studeren. De professional moet dus steeds schakelen tussen verschillende rollen, soms van contracten naar het uitvoeren van wet- en regelgeving of naar het luisteren naar wat families en netwerken zelf kunnen. Dat is niet altijd even makkelijk, dus ik denk dat dat één heel belangrijk punt is.

Ik ben even uw vraag kwijt.

De heer Lagin:

Worden de professionals voldoende betrokken bij de vertaling van beleid naar uitvoering?

De heer Putters:

Ja, dat is wel een interessant punt. Vergeef me dat ik misschien vaak over de socialedomeinonderwerpen spreek. Een van de uitgangspunten van de decentralisaties is natuurlijk ook dat er een lokale verzorgingssamenleving ontstaat, waarin mensen mee kunnen doen maar waarin gemeenteraden lokaal met zorginstellingen, met mantelzorgers en met werkgevers nadenken over hoe die verzorgingssamenleving eruit zou moeten zien en wat voor voorzieningen je daar zou kunnen hebben. Daarvoor is nodig dat er een echte, open dialoog is tussen de lokale politiek en al die partijen, en dat je met elkaar nadenkt over hoe je dat wilt. Daar is zeker in de eerste jaren niet altijd evenveel ruimte voor geweest. Dat heeft met bezuinigingen te maken en ook met de snelheid. Dat is een ander punt. Dat hebben we ook in het onderwijs en op andere terreinen gezien: de snelheid waarmee grote complexe wetgeving uitgevoerd moet worden nadat er ongeveer 30 jaar in de politiek over is gesproken. Dan moet het in twee jaar uitgevoerd worden. Nou, ga het maar eens doen. Daar loopt men lokaal heel erg tegenaan, waardoor die betrokkenheid niet altijd gerealiseerd wordt.

De heer Lagin:

Kunt u daar misschien een concreet voorbeeld van geven?

De heer Putters:

De decentralisaties zijn wel een voorbeeld. Ik denk dat daar ongeveer 30 jaar over gesproken is. We hebben gezien dat er in een paar jaar tijd een hele zware operatie doorgevoerd is bij gemeenten. Als ik het positief zeg: daar heb je wat leertijd voor nodig. Je ziet dus ook... Want ik zou heel veel professionals en gemeenten onrecht doen als ik niet zou zeggen dat er in de afgelopen jaren ook erg veel geleerd is van best practices, van dingen die beter kunnen. Maar zeker in de eerste paar jaar ging het heel erg mis. En wij zien bijvoorbeeld ook nog steeds - daar moet je je lokaal, denk ik, over uitspreken met je professionals en met de politiek - dat mede door financiële restricties de meest kwetsbare mensen niet altijd de hulp krijgen, maar dat je gewoonweg meer mensen met een lichte hulpvraag kunt helpen dan mensen met een zware hulpvraag. Als je de middelen maar één keer kunt verdelen, dan maken gemeentes soms die keuze.

Maar dat betekent wel - ik denk dat je daar open, ook naar burgers, verantwoording over moet afleggen - dat voor een deel de meer kwetsbare groepen langer moeten wachten of even niet geholpen worden.

(vervolg) De heer Putters:

Dat raakt ook het handelen van professionals. Ik denk dat hier niet altijd open afspraken met professionals over gemaakt zijn, maar dat vaak middelen sturend zijn geweest en de snelheid van de operatie.

De heer Lagin:

Ik wil u alvast bedanken en geef het woord terug aan de voorzitter.

De voorzitter:

Ik geef graag het woord aan de heer Bosman.

De heer Bosman:

Dank, voorzitter. We praten hier vooral over de uitvoeringsorganisaties, maar die hangen natuurlijk niet los in het blauw. Er wordt vaak gesproken over de driehoek: het departement, de Tweede Kamer en een uitvoeringsorganisatie. Kunt u aangeven hoe u kijkt naar de aandacht voor de uitvoeringsaspecten in die driehoek? Want daarin zit ook nog wel verschil van mening onderling.

De heer Putters:

Nou, ik denk dat het altijd te weinig is. Maar het is ook niet alleen maar een verhaal van: er is geen aandacht voor. Ik zie wel dat er eigenlijk bij alle wetgevingstrajecten uitvoeringstoetsen voorbijkomen, dat er internetcon-sultaties zijn en dat mensen kunnen meepraten. Dus er is aan de voorkant best openheid in zowel wetgevingstrajecten als bij uitvoeringsorganisaties om daarover na te denken. Gaande de rit, in het nadenken over beleid, wordt de concurrentie natuurlijk steeds groter met de politieke werkelijkheid dat we in dit land compromissen moeten sluiten tussen hele verschillende beelden over publieke voorzieningen. Het risico is dan dat je het zicht op wat er in die uitvoering nog haalbaar is, langzaam maar zeker iets meer verliest. Het is dus niet zo dat er geen aandacht voor is, maar ik denk dat de snelheid waarmee besluiten soms tot uitvoering moeten komen en het feit dat er heel verschillende beelden over de samenleving in de politiek bij elkaar moeten komen, soms verderop in het traject die inzichten weer wat wegdrukken en dat andere belangen groter worden.

De heer Bosman:

Wat ik u hoor zeggen, is dat het belang van het beleid voor dat van de uitvoeringsorganisaties gaat. De druk die staat op «het beleid moet doorgang vinden», of het nou druk is vanuit de Kamer of vanuit een kabinet of misschien wel een regeerakkoord, is dan dus veel belangrijker dan de werkbaarheid van de uitvoering?

De heer Putters:

Ja, en wat daarbij volgens mij erg belangrijk is, is het nadenken over wat de publieke dienstverlening nu eigenlijk is, dus waar loopt die burger nu precies tegenaan en hoe betrouwbaar en robuust zou een overheidsorganisatie moeten zijn, of die nu groot of klein is. Daarin kan iedereen politiek verschillen, maar de dienstverlening die de overheid biedt, is precies waar de burger mee te maken heeft, of het nou om een paspoort gaat of om de zorg. Daar zit dus het vertrouwen van de burger en daar zitten de betrouwbaarheid en de robuustheid van de overheid in de samenleving. Waar maar betrekkelijk aandacht voor is in die driehoek, is wat je ervoor nodig hebt om in publieke professionals te investeren. Dan heb ik het ook over opleiding. We hadden het net over de veranderingen in het werk van professionals. Het sociaal domein gaat uit van een integrale werkwijze.

Dat vraagt andere dingen van professionals. Je moet dus investeren, in opleiding, in waardering, in ruimte voor mensen. Wat voor investering is er nodig, waar moeten burgers op kunnen rekenen, snappen ze de regelgeving nog: dat hoort er allemaal bij. Dat staat niet op de voorgrond in de driehoek op het moment dat de wetgeving... Ja, en dan komt het wel weer terug, want dat is interessant. Want het is wel zo dat de politiek daar natuurlijk naar kijkt, maar wat er dan vaak gebeurt - dat hebben we ook bij een aantal van de decentralisatiewetten getraceerd - is dat hele belangrijke aspecten zoals het recht op voldoende informatie of de toegang tot bezwaarregelingen vaak in amendementen of in AMvB's verder geregeld worden. Het is maar de vraag of dat soms niet wat haaks staat op de uitgangspunten van de wet, dus dat had eigenlijk eerder in het traject aan de orde moeten komen. Het gaat een beetje op en af. Er is dus niet helemaal geen aandacht voor uitvoering, maar ik denk wel dat een bewust doordenken van wat de publieke dienstverlening betekent er niet altijd van begin tot eind is.

De heer Bosman:

Nee, maar veel zorgelijker vind ik in uw conclusie dat de uitvoering eigenlijk verliest. Er worden compromissen gesloten. Dat snap ik. Het politieke spel snap ik ook. Maar uiteindelijk moet een compromis leiden tot iets dat ook uitvoerbaar is. Volgens mij zien we dat we de plank daar weleens misslaan. Hoe voorkomen we dat?

De heer Putters:

Nou, er zijn in ieder geval twee dingen die bij mij opkomen. Ik zie heel vaak dat internetconsultaties of het betrekken van uitvoerders in een vroeg stadium gebeuren. Dat is op zich goed, maar dan hebt u nog niet al uw compromissen gesloten, dus wat er dan later uitkomt, wordt niet altijd weer opnieuw getoetst: is dat nou ook werkbaar? Het momentum waarop oordelen van professionals en van burgers gevraagd worden, of het herhaalde momentum, is dus belangrijk. Een van de manieren is dat je een ex-ante-evaluatie zou kunnen doen op de wet zoals die er op dat moment ligt. Dat hebben wij ook weleens gedaan, bijvoorbeeld bij het sociaal leenstelsel. Je toetst nog een keer: «Oké, dit is allemaal meegenomen in het voortraject. We hebben naar iedereen geluisterd, maar wij hebben ook een opvatting als parlement. Dit is wat er uitkomt. Nu willen we toch nog even een toets.» In het geval van het sociaal leenstelsel hebben wij in 2013 vervolgens met ouders, met scholieren, met studenten en met leerkrachten focusgroepen gehouden. Dat geeft geen sluitend beeld, dus de wetenschap kan hier ook niet achter de komma duidelijk maken hoe het zal gaan, maar we konden wel bij benadering zeggen waar een aantal kwetsbaarheden zaten voor bijvoorbeeld mbo-studenten, die niet verder zouden gaan leren of die in de financiële problemen zouden kunnen komen. Op het moment dat je dat op tafel hebt liggen, is het in ieder geval weer opnieuw aan de politiek om te kijken: is het ons dat waard om het toch te proberen in de uitvoering, of moeten we toch nog net één stapje doen? Ik zou er een voorstander van zijn om dat vaker te doen.

De heer Bosman:

Dus die ex-ante-evaluatie, de toetsing vooraf of wetgeving uitvoerbaar is, zou eigenlijk meer regel dan uitzondering moeten zijn als wij als politiek veranderingen toepassen?

De heer Putters:

Ja, en ik denk dat dat best wel wat vraagt, omdat zo'n wetgevingstraject natuurlijk al vrij lang is. De tijd die nodig is om in ons land tot wetgeving te komen is al lang, dus hiermee doe je er nog weer een schepje bovenop. Maar ik denk wel dat het voor de uitvoerbaarheid van wet- en regelgeving belangrijk is. Het zou overigens al kunnen op een regeerakkoord, want het is interessant dat u wel al uw verkiezingsprogramma's laat doorrekenen, maar niet een regeerakkoord. Nou, dat is niet helemaal waar, want ook op een regeerakkoord worden natuurlijk... Maar daar begint het natuurlijk al wel, want daar zit het begin van compromissen die u vervolgens richting burgers en uitvoeringsorganisaties uitzendt.

De heer Bosman:

Dus het regeerakkoord zou eigenlijk ook een uitvoeringstoets moeten hebben?

De heer Putters:

Nou, volgens mij is het in ieder geval verstandig om ook als compromissen gesloten zijn, nog even te kijken of het uitvoerbaar is - dat geldt eigenlijk ook voor een regeerakkoord - of af te spreken dat bij ingewikkelde wetgeving toch nog net één stapje extra gedaan wordt.

De heer Bosman:

De discussie is dan: ja, maar dan vertraagt het weer en we zijn al heel lang bezig. U gaf dat net ook al aan. Stel, je hebt een regeerakkoord. Hoelang zou een toets ongeveer duren?

De heer Putters:

O, dat hangt natuurlijk sterk van de wetgeving af, dus dat vind ik een moeilijke vraag om te beantwoorden. Ik durf uit mijn hoofd niet te zeggen hoelang wij over... Nou, ik denk dat wij over de toetsing van het sociaal leenstelsel - ik zou dat moeten checken - wel een paar maanden gedaan hebben. Er was ook nog een onderzoek van een andere organisatie. Uiteindelijk heeft dat ertoe geleid dat de Minister destijds de wet driekwart jaar heeft uitgesteld en dat de ambtenaren... Dus daar zit in dit voorbeeld een positieve en een negatieve kant aan in termen van tempo. Als je het positief wil duiden: de Minister heeft destijds de wet aangehouden en het heeft driekwart jaar langer geduurd. Er zijn ook een aantal maatregelen genomen om onder andere voor de mbo-scholieren het leenstelsel iets gunstiger te maken. De andere kant is dat ik ook moet constateren dat heel veel van de zwakheden die wij in dat onderzoek hadden opgeschreven, nu de reden zijn waarom er nog steeds zo veel kritiek op het sociaal leenstelsel is. Je zou dus ook nog kunnen zeggen: je kunt een ex-ante-onderzoek laten doen, maar ja, je moet er ook iets mee doen.

De heer Bosman:

Ja, exact. Maar dan is wel van belang - want dat is ook de discussie die we hier eerder hebben gehad - dat mensen het idee hebben dat er te weinig aandacht is voor de uitvoerbaarheid van beleid, of het nou bij de Kamer is of bij een departement. Hoe zou dat kunnen verbeteren?

De heer Putters:

Er zijn een paar dingen. Nog een keer toetsen is één ding, maar je wilt natuurlijk eigenlijk nog meer aan de voorkant zitten. Een paar dingen. Ik denk dat het ongelofelijk belangrijk is dat ons beleid en onze wetgeving niet alleen de praktijk consulteert, maar daar ook gevoel en ervaring bij heeft. Het is gewoonweg belangrijk dat zowel gemeentelijke overheden als departementen ook investeren en kunnen investeren in praktijkervaring en praktijkkennis, zodat al vanaf het begin wordt meepraat. We hebben dus voor wetgeving niet alleen juristen en bestuurskundigen nodig, maar we hebben ook gewoonweg gezondheidswetenschappers, ervaringsdeskundigen, et cetera nodig. Het helpt natuurlijk als die al meteen aan tafel zitten. Ik denk dat dat een hele belangrijke voorwaarde is.

Ik denk dat enige consistentie voor de uitvoering ook belangrijk is. Je ziet dat - ja, dat is ook democratie, dat weet ik - verschillende wisselingen in politieke samenstelling ertoe leiden dat departementen steeds wisselende opdrachten krijgen in hoe ze moeten omgaan met mensen, van de bijstandsgerechtigden tot de ouderen die hulp nodig hebben of de studenten. Die soms snelle veranderingen - in ieder geval in termen van het kunnen uitvoeren van wetgeving - maken ook dat het voor departementen lastig kan zijn om daar goed op in te spelen, en helemaal voor de praktijk. Dus dat is nog een andere factor. Tegelijkertijd moet je natuurlijk bij dingen die in de praktijk misgaan ook kunnen ingrijpen. We hadden net de sociaaldomeinwetgeving. Daar is natuurlijk van alles aan de hand, maar een integrale manier van werken, dus echt kijken naar wat mensen nodig hebben, kun je op heel veel manieren vormgeven. Dus die doelstelling, ook als in de wetgeving dingen zouden veranderen, zou je nog steeds wel centraal kunnen houden, ook als er veranderingen komen. Ik denk dat dat soort dingen ook aan de kant van de politiek belangrijk zijn: om niet te denken dat de overheidsorganisaties al die snelle wisselingen allemaal zo snel kunnen absorberen. Dat is ook een belangrijke, denk ik.

Dit zijn een paar factoren, denk ik, die wij... Misschien ook eentje die ik al even in het begin noemde: wij zien in verschillende onderzoeken ook dat er een vrij hoge verwachting van technologie bestaat. Dat is dus ICT, maar dat is ook een andere manier van werken. Dat is overigens breed en geldt niet alleen voor politici, maar mensen hebben daar vaak net iets te hoge verwachtingen van. Als daar alle kaarten op gezet worden, zie je dat er heel veel mis kan gaan in de uitvoering. Nou ja, dat zien we bij verschillende uitvoeringsorganisaties. Ik denk dus dat ook een realistischer beeld van wat je met technologie kunt, belangrijk is om de uitvoerbaarheid te vergroten. Dit zijn een aantal dingen. Ik had er een paar opgeschreven waarvan ik dacht... Daar zitten deze bij.

De heer Bosman:

Heel goed. U had het er net over dat beleid en mensen die het uitvoeren bij elkaar aan tafel moeten zitten. Volgens mij is dat ook een belangrijk item voor de Tweede Kamer. U had het erover dat er al een heel proces van wetgeving is geweest en dat dan de compromissen van de Kamer nog komen. Is het dan niet een beter idee om dat wetgevingstraject eerder met de Kamer te delen, dat compromissen eerder aan de orde zijn, dat de politieke discussie eerder plaatsvindt, zodat je op die manier niet een voldragen stuk neerlegt en dan opeens de discussie met de Kamer krijgt?

De heer Putters:

Dat kan. Ook dit zal wel weer afhankelijk zijn van het domein waar we over spreken, maar ik denk dat tijdigheid van een breed politiek gesprek zeker belangrijk is, maar ook om iets anders. Dat is dat wetgeving uiteindelijk ons handelen normeert. Wetgeving gaat uit van een norm. Die geeft aan hoe we vinden dat we met elkaar om moeten gaan. Het is vaak flink zoeken naar de norm in die wetten, omdat we heel veel dingen regelen die te maken hebben met informatieverplichtingen, toezicht, controle, verantwoording, wie wat op welk moment moet doen. Daar gaat ook een heel groot deel van uw wetsbehandeling vaak over, terwijl we iets meer tijd zouden kunnen nemen voor het gesprek over wat wij nu sociale normen vinden in dit land, wat we integraal werken in het sociaal domein vinden. Dat gaat uiteindelijk over de inhoudelijke norm die je aan een sector of aan de samenleving geeft. Ik denk dat dat inderdaad iets is wat je vroegtijdig moet doen, omdat dat lastiger is als je al een heel eind op streek bent.

De heer Bosman:

Dus we zouden als Kamer eerder direct met bijvoorbeeld een uitvoeringsorganisatie moeten spreken: «Hoe werkt dat nou? Wat is jullie problematiek? Als we dit op deze manier gaan oplossen, hoe werkt het dan? Wat zijn dan mogelijke consequenties?» Is dat een oplossing?

De heer Putters:

Ik zou zo vroeg mogelijk een realistisch beeld krijgen van het probleem, want wat wij ook zien, is dat, om welk dossier het ook gaat... Ik zei al: er is geen doorsneeburger, dus er is vaak een heel palet aan vraagstukken. Die hebben soms met informatietekorten te maken, dan heeft het weer met geldproblemen te maken, en het kan ook met professionals te maken hebben. Dus ik denk dat de breedte zien van wat het vraagstuk uiteindelijk is, belangrijk is aan het begin en dat dat inderdaad vaak beter kan, want dan kun je daarop inspelen verderop in het wetgevingstraject. Dus daar zou ik zeker niet negatief over zijn.

De heer Bosman:

Er was een verwijt dat de Kamer niet altijd goed genoeg geïnformeerd is, dat de Kamer haar positie niet altijd benut om geïnformeerd te zijn. Aan de andere kant hebben we natuurlijk ook een discussie over: hoe krijgt de Kamer haar informatie? Het kabinet levert informatie aan de Kamer om daarmee geïnformeerd te zijn, alleen: wij zouden dan graag met zo'n uitvoeringsorganisatie, met de ambtenaren, willen praten. We krijgen nu de discussie over de oekaze-Kok, de regelgeving die aangeeft dat we als Kamer niet met ambtenaren mogen praten en dat het allemaal via de Minister moet. Hoe ziet u dat?

De heer Putters:

Dit raakt natuurlijk ook gewoonweg de verantwoordelijkheden die er in ons staatsbestel zijn voor de overheidsorganisatie en de politieke verantwoordelijkheid. Als het daarom gaat, zijn er natuurlijk verschillende wegen om dat te doen. Ik denk dat in een vraagstuk dat zwaarwegend is, zoals u het nu bespreekt, het parlement wel de mogelijkheid moet creëren om met mensen te praten die daar direct bij betrokken zijn. Maar dat is natuurlijk niet de enige mogelijkheid, want uw ministers zouden u ook eerlijk en open moeten kunnen antwoorden op de vragen die er zijn. Daarachter zit een ambtelijk apparaat dat niet partijdig is. Wij hebben in Nederland een ambtelijk apparaat volgens weberiaanse principes, dat deskundig is, dat specialistisch is, dat niet partijpolitiek is en dat tot op het laatste moment zijn ministers hoort te adviseren op de voors en tegens van elk beleid. Daar zou ik in investeren, want we hebben niet een Amerikaans systeem waarin we ambtenaren wegsturen. We hebben een robuuste overheid. Ik vind overigens wel dat die gevaar loopt als je daar niet in investeert, maar daar zouden de informatie en de gegevens uit voort moeten komen. Dat kan ook heel goed via de Minister naar u toe. Maar er moet wel eerlijk gerapporteerd worden en verantwoording over afgelegd worden. In een serieus geval moet u zich ook verder kunnen verdiepen. Maar ik denk dat die twee dingen... En dan is er nog een derde. Dat is dat we onafhankelijke organisaties hebben, zoals de Onderzoeksraad voor Veiligheid of de planbureaus, die u, los van het kabinet, ook informatie kunnen geven. Dus we hebben redelijk veel mogelijkheden.

De heer Bosman:

Ja, maar dan kom ik toch ook bij de discussie die we eerder hebben gehad over bijvoorbeeld een uitvoeringstoets, waarbij ook de uitvoeringsorganisatie wordt gehoord. Maar door wat druk - dat zijn allemaal dingen die hier worden verteld - wordt die uitvoeringstoets zodanig dat het wel gedaan kan worden. Dan zie je dat er... U zei dat net zelf ook: het belang van beleid is vele malen groter. De druk van de politiek is vele malen groter. Dan is toch het risico dat wij alle ballen op de Minister leggen en zeggen «geef ons die informatie maar», terwijl wij eigenlijk aan de mensen op de werkvloer willen vragen: joh, kan dat nou?

De heer Putters:

Ja. Dan hebt u het over ambtenaren van overheidsorganisaties, want mij lijkt dat er tal van mogelijkheden zijn om continu...

De heer Bosman:

Ja, gewoon aan tafel met iemand van UWV, CBR of de Belastingdienst: «Dit is de wetgeving die willen gaan doen. Werkt dit? Wat doet dat met jullie?»

De heer Putters:

Ja, ik moet zeggen dat ik daar niet heel expliciet over nagedacht heb. Ik vind dat de ervaringen die deze mensen hebben en de voors en tegens die zij zien, belangrijk zijn voor het maken van afwegingen die u ook moet maken. Maar het is en blijft natuurlijk wel zo dat een Minister verantwoordelijk is voor het reilen en zeilen van deze ambtenaren en van hun organisaties, dus dat dat het wel ingewikkeld maakt. Uiteindelijk is de Minister verantwoordelijk en moet u hem of haar aanspreken op dingen die daar misgaan. Dus ik interpreteer uw vraag zo dat u zo veel mogelijk informatie wilt hebben om de uitvoerbaarheid van wetgeving zo groot mogelijk te laten maken. Die informatie moet op tafel komen. Ik denk dat er ook situaties denkbaar zijn dat dat moet kunnen in een gesprek met deze ambtenaren. Er zijn in het verleden natuurlijk wel discussies geweest of je niet ook ambtelijke parlementaire verantwoordelijkheden zou moeten creëren. We hebben natuurlijk nog wel te maken met de manier waarop de ministeriële verantwoordelijkheid in ons bestel is geregeld.

De heer Bosman:

Ja, die discussie over de ministeriële verantwoordelijkheid gaan we ook nog voeren, denk ik. Het is van belang dat we als Kamer goed geïnformeerd zijn. Dat is soms weleens de vraag. Kunnen wij met de informatie die we krijgen genoeg controle uitoefenen op zo'n uitvoeringsorganisatie, als die informatie via een loop vanuit het ministerie komt?

De heer Putters:

Ja, maar daar zit toch een idee achter dat daar, zeg maar, dusdanig continu politiek gestuurd wordt dat dat niet open en transparant zou zijn.

Ik ben van mening dat wij in dit land een ambtenarij horen te hebben die controleerbaar is, die z'n werk goed doet, maar die uiteindelijk loyaal is aan de politiek, want dat is zoals het werkt. Daarin investeren levert u, denk ik, het meeste op, want dat is een betrouwbaar ambtelijk apparaat dat alles op tafel legt, ook richting de Minister. U kunt de Minister vragen om daar inzage in te geven. Maar ik ben niet tegen... Versta me goed. Er zullen ongetwijfeld staatsrechtelijk dingen tegenin te brengen zijn; ik ben geen jurist. Maar ik zie ook niet in waarom niet alle ervaringen uit de praktijk van uitvoeringsorganisaties tot u zouden kunnen komen. Maar ik vind wel dat de verhoudingen tussen parlement en kabinet natuurlijk zuiver moeten blijven.

De heer Bosman:

Eens, dat ben ik helemaal eens, maar ik denk dat ook van belang is: heeft de burger nog vertrouwen in de politiek? Dat is ook vaak een discussie. In hoeverre krijgen wij de burger mee in besluitvorming?

De heer Putters:

Maar ik denk ook dat... lk snap uw punt. Ik snap best wel dat daar iets van een puzzel kan zitten om die uitvoering beter op tafel te hebben. Maar er gaan natuurlijk wel een paar stappen aan vooraf. Want ja, als compromissen in een regeerakkoord vier, vijf jaar lang dusdanig sturend zijn dat u er met elkaar lastig van kunt afwijken, terwijl de uitvoering duidelijk aangeeft dat het moeilijk werkbaar is, dan ligt het probleem niet meteen bij de uitvoeringsorganisatie, maar dan ligt het gewoon ook hier op tafel. Ik denk dat er toch ook in het voortraject, voordat we constateren dat we in gesprek moeten op de plekken waar het misgaat, een paar dingen beter onder ogen moeten worden gezien.

De heer Bosman:

Dat is exact mijn punt, omdat ik vind dat we van te voren moeten praten met de ambtenaren die het uit moeten gaan voeren, of het nou een regeerakkoord, een wet, een amendement of een motie van de Kamer is. Misschien moeten we eerst eens aan de mensen die het moeten gaan uitvoeren, vragen of het daadwerkelijk kan. Dat voorkomt ook een hoop gedoe, want als je vier jaar lang met een regeerakkoord zit waarvan je achteraf moet zeggen «het is niet helemaal uitvoerbaar», dan levert dat ook frustratie op. Dat kan ik u ook zeggen.

De heer Putters:

Ik zou me wel kunnen indenken dat ook... Nogmaals, ik kan mij meerdere routes indenken. Ik zou goed moeten doordenken wat het staatsrechtelijk betekent als u buiten een Minister om met deze ambtenaren in gesprek gaat. Dat kan ik eerlijk gezegd persoonlijk even niet overzien, maar ik zou me kunnen indenken dat daar ook wel iets mogelijk is. Maar tegelijkertijd kunt u er natuurlijk ook nog sterker op sturen dat u van de Minister dergelijke uitvoeringstoetsen krijgt en ook de uitvoeringsorganisaties raadplegen waar zij de mitsen en maren zien. Het lijkt mij vrij onverstandig voor een politiek verantwoordelijke om daar niet ook de contra's bij aan te geven aan een parlement dat er bovenop zit. Dat is ook een route die aangescherpt kan worden aan de voorkant.

De heer Bosman:

Kijk. Heeft u het idee dat de Kamer genoeg gebruikmaakt van de informatie die zij beschikbaar heeft?

De heer Putters:

Ik denk dat de Kamer een beetje met hetzelfde zit als heel veel burgers. Er is een overvloed aan informatie. Dat neemt natuurlijk alleen maar toe, dus de kunst voor zowel het Kamerwerk als voor de burger die met de overheid te maken heeft, is om de vaardigheid te hebben om daar de goede dingen uit te halen en te schiften. Ik denk wel dat de Kamer veel informatie tot zich krijgt uit verschillende hoeken. Dat is niet alleen vanuit wetenschappelijk onderzoek. Maar goed, er zijn natuurlijk ook lobbyisten, dus daar zit wel degelijk een scheefheid. De een wordt meer belobbyd dan de ander, dus ja, als je dichter bij coalitiepartners zit, dan heb je ongetwijfeld met meer lobbyisten te maken dan wanneer je er verder vanaf zit. Daar zit natuurlijk wel een scheefheid in, dus ik zou me kunnen indenken dat u daar met elkaar ook afspraken over maakt. Ik denk wel dat er veel informatie op tafel ligt, dat het op het gebied van de uitvoerbaarheid wel beter kan, op de goede momenten ook, denk ik. Wat ik wel denk, is dat het een hele goede zaak is dat de Kamer ook wat meer investeert in de eigen onderzoeksmogelijkheden. Maar uiteindelijk ligt daar wel een vraag of dat niet iets meer zou moeten zijn. Het is ongelofelijk belangrijk dat er in ons systeem macht en tegenmacht in de driehoek is. Dat is niet alleen tussen uitvoerders en de politiek, maar ook in de politiek, tussen Kamer en regering. U moet de regering goed kunnen controleren, dus er is voldoende macht en tegenmacht nodig, en ook ten opzichte van de uitvoeringsorganisaties. Eigen onderzoek is daar volgens mij heel belangrijk bij. Via die route kunt u natuurlijk ook precies met mensen spreken waar u graag mee wil spreken.

De heer Bosman:

Ja. Ik had het net even over het vertrouwen van de samenleving, van de burger in Nederland, in de politiek. Heeft u het idee dat de Nederlandse politiek genoeg weet wat de burger wil? Zijn wij in staat om datgene te doen wat er moet gebeuren in de samenleving, of is dat een wat afgesloten geheel geworden?

De heer Putters:

Nou, sowieso is het goed om tegen elkaar te blijven zeggen dat «de burger» eigenlijk niet bestaat. Dat klinkt heel logisch en triviaal, maar ik merk het ook bij mezelf: als we met elkaar in debat raken, hebben we het al snel over «de burger». Ja, mensen thuis denken dan: ben ik dat, of zit ik toevallig net iets anders in mijn vel of in mijn leven? Dus ik denk dat... Het begint al met ons toch vaker, en ook in communicatie, duidelijker te realiseren dat er een groep in de samenleving is waar u het daarnet over had. Die heeft heel wat minder hulpbronnen tot z'n beschikking om zelf alles te begrijpen, de gezondheidszorg te bereiken, et cetera, dan anderen. Dat is één. Verder zien wij in heel veel van ons onderzoek dat er ook best veel tevredenheid is over dienstverlening van de overheid. Dus niet alles gaat verkeerd. Er zijn ook burgers die wel geholpen worden en die wel tevreden zijn. Ik zei daarnet al: we zien wel dat een aantal mensen aangeeft dat ze niet zo goed weten waar ze bijvoorbeeld in termen van sociale bescherming op kunnen rekenen, dat dat erg onder druk staat. We zien ook nog steeds dat, als het bijvoorbeeld om alle decentralisatiewet-geving gaat, burgers wel een beetje met een schuin oog kijken. Nog steeds geeft een meerderheid van de Nederlanders aan dat het een bezuiniging is, terwijl het vanuit het parlement toch ook altijd beargumenteerd is als een nieuwe manier van het inrichten van onze participatiesam-enleving of verzorgingssamenleving. Dat is niet zoals de meerderheid van de burgers denkt. Bij dat soort voorbeelden denk ik dat de wens soms ook de vader van de gedachte is en dat het idee van de participatiesamen-leving bij een meerderheid van de samenleving niet dezelfde connotaties oproept als bij u.

Maar als ik bijvoorbeeld naar onze kwartaalberichten Burgersperspec-tieven kijk, waarin wij ieder kwartaal bij de Nederlandse bevolking proberen te peilen hoeveel vertrouwen er is en waar ze zich zorgen om maken, dan zie je eigenlijk continu twee beelden. Mensen zijn over het algemeen best tevreden met hun leven in Nederland. We zien in de media en in veel debatten toch vaak uitersten die tegenover elkaar staan, terwijl er ook een grote middengroep is die daar genuanceerder in zit. Tegelijkertijd zien wij al langer dan ik bij het SCP ben, zo'n jaar of tien, twaalf, dat er een aantal vraagstukken in de samenleving structureel bovenaan staan bij burgers. Dat zijn vraagstukken van ouderenzorg, integratie en immigratie, waar mensen zich heel erg druk en boos over maken. Die vraagstukken zijn al tien, twaalf jaar het grootste probleem volgens burgers. Ze vinden ook dat dat niet altijd even goed aangepakt wordt.

De heer Bosman:

Tot slot. Welke aanbeveling zou u de Kamer willen doen in het kader van dit onderzoek?

De heer Putters:

Ik ben allereerst oprecht heel positief en blij dat u dit onderzoek doet, want dit is eigenlijk al heel erg lang een heel groot vraagstuk. Daar begin ik mee. Ik denk - misschien ligt dat iets verder weg en buiten uw termijn -dat het al een goede aanbeveling zou zijn om dit over een aantal jaar te herhalen - misschien kan dat in een kleiner onderzoek; ik weet niet hoe u dat wil doen - en de thermometer er nog een keer in te steken, om het serieus te nemen en om echt even te kijken: is het nu op onderdelen verbeterd? Dus dat zou sowieso een suggestie voor de komende parlementaire periode zijn. Vanuit ons perspectief als SCP denk ik dat die ex-ante-toetsing heel waardevol zou zijn als aanbeveling aan u. Op het moment dat die compromissen er liggen en in wetten verankerd zijn, ga je toch nog even kijken: is dit nu spaghetti geworden of is dit voor professionals en burgers begrijpelijk? Dat zou ik wel echt aanbevelen.

Een ander punt is misschien nog: de hele visie over eigen verantwoordelijkheid, eigen regie, maatwerk, in allerlei domeinen van de overheid, brengt met zich mee dat je niet alles in wetgeving kunt regelen. Dus je moet dingen overlaten aan gemeenten, aan uitvoeringsinstanties, maar je kunt in wetgeving, ook in het sociaal domein, wel degelijk regelen, faciliteren, dat over al die schotten heen gemeenten gefaciliteerd worden, dat er voldoende middelen zijn, dat de informatiesystemen op elkaar aangesloten zijn, dat er een beetje op dezelfde manier met de toeslagen omgegaan wordt, en dat burgers bij één loket terechtkunnen en niet van het kastje naar de muur gestuurd worden. Ik denk dat je het idee van integraal werken, eigen verantwoordelijkheid en maatwerk ook op een andere manier in wetgeving kunt vastleggen die wat meer ruimte geeft om daadwerkelijk met de burger af te spreken wat er nodig is. Ik denk dat daar nog een flinke verbeterslag te maken valt.

De heer Bosman:

Dank u wel.

De heer Putters:

Graag gedaan.

De voorzitter:

Dan wil ik als laatste nog het woord geven aan de heer Groothuizen. Gaat uw gang.

De heer Groothuizen:

Dank u wel. U zei op een gegeven moment: ik zie wel een gevaar als we niet investeren in onze overheid. Hoeveel zorgen maakt u zich daarover?

De heer Putters:

Nogmaals, dat staat los van de vraag of je veel of weinig overheid in dit land wilt en waar je de overheid allemaal verantwoordelijk voor vindt, maar het vertrouwen in de publieke instituties is, zeker in de tijd waarin we nu zitten, ongelofelijk belangrijk. Het is namelijk wat we als samenleving met elkaar delen, waar iedereen belasting voor betaalt en waar iedereen onderdeel van is, en waar - en dat is, denk ik het belangrijke -mensen het vertrouwen moeten kunnen hebben dat ze niet voor een dichte deur bij het loket komen als het voor hen een keer nodig is wat betreft zorg, zekerheid, onderwijs of wat dan ook. Een deel van onze samenleving heeft niet meer het gevoel dat het loket open is als zij een keer aan de beurt zijn. Nogmaals, dat is dus niet de hele samenleving, want heel veel mensen zijn ook wel tevreden. Maar investeren in publieke dienstverlening betekent dus dat er middelen moeten zijn voor wat je wil organiseren aan publieke diensten, dat mensen er goed voor opgeleid moeten zijn, want dat bouwt op tot een betrouwbare overheid. Dat is dus niet alleen maar van «hier heb je een zak geld», maar het is ook organiseren dat het toegankelijk is, zorgen voor rechtsbescherming en zorgen dat mensen in bezwaar en beroep kunnen. Dat hele palet bij elkaar maakt of mensen vertrouwen houden in de publieke instituties, denk ik, en daar maak ik me... Dat was onderdeel van uw vraag: maakt u zich zorgen? Bij een aantal van de dossiers die nu vanmiddag voorbijkomen wel, omdat ik denk dat het daar een stuk beter kan. Maar dat zeg ik er gelijk bij - dat is de relativering die u ook van het SCP gewend bent - wij zijn ook nog steeds een samenleving met relatief veel vertrouwen in onze instituties, zeker als we het vergelijken met de landen om ons heen. Maar we zien bijvoorbeeld nu in de coronaperiode ook dat dat beeld heel snel kan kantelen. Dan moet die overheid er wel staan, omdat we daar allemaal op moeten kunnen rekenen.

De heer Groothuizen:

Laatste vraag, voorzitter. Is het deel van de samenleving dat dat vertrouwen niet of minder heeft, ongeveer gelijk aan die 20%, 25% mensen die ook problemen hebben om mee te komen? Zit daar overlap in?

De heer Putters:

Er zit wel overlap in, maar het is niet noodzakelijkerwijs hetzelfde, want ook als ze een keer niet goed geholpen worden, betekent dat niet dat mensen meteen hun rug toekeren naar de politiek of naar de wethouder. Dat is niet het geval, nee. Het vertrouwen in de politieke instituties is heel grillig op dit moment. Wij zagen voor de zomer dat het idee van saamhorigheid en samen de coronacrisis aanpakken zelfs leidde tot een stijging in het vertrouwen van de Nederlanders tot ongekende hoogtes van 73%, 74%. Nou, ik kan u garanderen: dat gaat u nooit meer terugkrijgen in een land als Nederland, waarin gewoon heel veel meningen en opvattingen zijn. Dat is ook alweer snel gedaald, want na de zomer was het al meer richting de 60% gegaan. Je ziet dat nu steeds meer mensen twijfelen of wat er moet gebeuren de goede aanpak is. We zijn een land met veel meningen, maar nog steeds zie je dat het vertrouwen in de politiek en de overheid - dat is natuurlijk niet helemaal hetzelfde - steeds toch wel zo tussen de 50% en de 55% zit. Dat is dus een grotere groep die er ook... U zegt: die 20% tot 30% wordt niet altijd goed geholpen. Daar zitten mensen tussen die in de groep horen die het vertrouwen een beetje verliest, maar daar zitten ook mensen tussen die tot die andere groep horen. Het is niet makkelijk om die twee cijfers op elkaar te plakken. Mijn conclusies is eigenlijk dat we nog steeds - dat is geen keurig Nederlands - een high trust society zijn, maar de publieke dienstverlening staat wel onder druk en dat straalt af op het vertrouwen in de overheid.

De heer Groothuizen:

Helder. Dank u wel.

De voorzitter:

Wij zijn door onze tijd heen. We zijn blij met uw komst en het met ons delen van uw inzichten en uw antwoorden. Ik wil u danken voor uw deelname aan deze hoorzitting.

De heer Putters:

Dank u wel en veel succes met uw werk.

De voorzitter:

Dank u wel.

Sluiting 17.01 uur.

Geredigeerd woordelijk verslag van een openbare hoorzitting van de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties op 30 oktober 2020 in de Enquêtezaal van de Tweede Kamer te Den Haag.

Gehoord wordt:

• - 

  Mevrouw Jacobs-Moerland

Aanvang: 09.59 uur

Voorzitter: Bosman Griffier: Boeve

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie Groothuizen, Lagin, Özütok en Slootweg,

en enkele medewerkers van de ambtelijke ondersteuning.

De voorzitter:

Goedemorgen. Aan de orde is de openbare hoorzitting met mevrouw Jacobs. Van harte welkom. Vandaag is de tweede dag in een reeks van hoorzittingen die wij als commissie houden, in een reeks van zes dagen waarin we ongeveer 40 mensen spreken. Op dag 1 stond het perspectief van de burger en de professional centraal. De commissieleden zijn André Bosman - ikzelf - als voorzitter, Nevin Özütok als ondervoorzitter, Evert Jan Slootweg, Maarten Groothuizen, John Kerstens, Cem Lagin en Corrie van Brenk. Vandaag, op de tweede dag van de hoorzittingen, spreken we met de Belastingdienst over het perspectief van de uitvoering. We spreken achtereenvolgens met mevrouw Jacobs, gevolgd door de heer Huijssoon en de heer Van 't Zelfde, daarna de heer Wesseling en tot slot spreken we met de heer Van den Dungen en de heer Benjamins. Twee gesprekspartners van de Belastingdienst zijn helaas verhinderd. Op dag 3 spreken we met het CBR, op dag 4 zullen we met het UWV spreken, op dag 5 staat het perspectief van en op de Kamer centraal, en op dag 6 gaan we in op het kader van het brede perspectief op de uitvoering en gaan we in gesprek met experts.

Belangrijk is om aan te geven dat we het vandaag, nu we spreken met de Belastingdienst, niet gaan hebben over de fraudeaanpak bij de kinderop-vangtoeslag. We hebben een bijzondere commissie, een parlementaire onderzoekscommissie, die daarover gaat spreken. Wij blijven daarvan weg. Het is absoluut mogelijk om alle andere zaken te bespreken, maar dat onderwerp laten we vooral aan de andere commissie over. Wij zijn de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties. Naast mij zitten Cem Lagin en Evert Jan Slootweg. Zij zullen beginnen met de vraagstelling. Tot slot zal Maarten Groothuizen aan het eind nog wat vragen stellen. Het andere lid van de commissie zit aan uw linkerzijde.

Wij zijn gevraagd om onderzoek te doen naar de menselijke maat, vooral bij de uitvoeringsorganisaties waarbij mensen soms tussen wal en schip vallen. We constateren dat er heel veel goed gaat, maar dat het, daar waar het misgaat, soms stevig misgaat en we dan als organisatie of als mensen of als overheid niet in staat zijn om ervoor te zorgen dat die mensen eruit komen. Wij zijn op zoek naar waar dat dan aan ligt. We kijken naar de hele keten. We kijken naar de rol van de Kamer, maar ook van het ministerie en van de uitvoeringsorganisaties. We kijken van balie tot beleid, zeggen we dan. We spreken dus met heel veel mensen - mensen van de werkvloer, mensen vanuit het ministerie, Kamerleden, belangenorganisaties, vakbonden, experts vanuit de wetenschap - om op die manier zo veel mogelijk informatie te krijgen om tot het brede beeld te komen dat wij als commissie aan het zoeken zijn, en om te komen tot goede aanbevelingen om de menselijke maat weer terug te brengen waar hij hoort, namelijk aan de balie waar mensen elkaar moeten ontmoeten.

Dit gesprek zal een uur duren. We hopen dat we de interactie met elkaar op een goede manier kunnen doen. Nogmaals, dit gaat niet over de fraudeaanpak bij de kinderopvangtoeslag. Ik wil u graag de gelegenheid geven om u kort te introduceren en aan te geven wat uw rol en verantwoordelijkheden zijn.

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Dank u wel. Ik ben Brenda Jacobs. Ik ben teamleider van het team Relatiebeheer bij de afdeling Ondersteuning burgers en klachten bij de directie Particulieren. Mijn team heeft een verantwoordelijkheid die bestaat uit twee delen. Enerzijds hebben we relatiebeheerders die het brede maatschappelijke werkveld ondersteunen bij hun werk om burgers te helpen met het zakendoen met de Belastingdienst. Aan de andere kant hebben we team Stella. Stella is een werkproces... U zei het net zelf al: burgers worden van het kastje naar de muur gestuurd en kunnen in de knel raken. Die kunnen zich via hun maatschappelijk dienstverlener of zelf bij ons melden. We kunnen kijken naar hun casus om te zien of we de dingen kunnen vlot trekken of niet.

De voorzitter:

Heel mooi. Dan wil ik graag beginnen met de vraagstelling van de heer Cem Lagin.

De heer Lagin:

Goedemorgen, mevrouw Jacobs. U noemde het al in uw inleiding: u heeft de regie over het Stellateam. Kunt u nog wat nader toelichten wat het Stellateam doet en met welke andere organisaties regelmatig wordt samengewerkt als mensen inderdaad van het kastje naar de muur worden gestuurd? Kunt u daar nog wat meer over vertellen?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Ja, dat kan ik. Stella is eigenlijk een casus of een situatie van een burger die door omstandigheden in de knel is geraakt. Je moet je voorstellen: we hebben een behoorlijke groep in Nederland die niet doevaardig genoeg is. Met «doevaardigheid» bedoelen wij: niet digitaal vaardig, maar ook niet in staat om zelfstandig op de eigen manier goed de zaken te kunnen regelen. Die doevaardigheid kan ook worden beïnvloed door omstandigheden in iemands leven. Zoals Reinier van Zutphen deze week al had toegelicht in zijn verhaal: weten is nog geen doen. Dat zien wij ook. Burgers maken dingen mee of kunnen dingen niet doen door omstandigheden, tijdelijk dan wel blijvend. Als je te maken hebt met een overheid zoals de mijne, zie je dat het reguliere proces voor heel veel mensen goed gaat. Maar soms kunnen er situaties zijn waarin ze er niet meer uitkomen, omdat ze de post niet openmaken en niet doen wat ze zouden moeten doen als het moment daar is. Vanuit Stella kunnen we kijken: wat is er nou aan de hand met deze casus? We hebben het interne netwerk om met collega's af te stemmen: wat kunnen we nou aan deze situatie doen? Per casus wordt breed gekeken wat een mogelijke oplossing is. De burger moet ook meewerken, want we hebben natuurlijk altijd nog de contragegevens nodig om zaken op te kunnen pakken. We gaan met elkaar in gesprek. De burger heeft ook echt maar één aanspreekpunt: dat is de collega van het Stellateam.

De heer Lagin:

Duidelijk. Ik denk dat u heel goed schetste dat het voor heel veel mensen goed gaat, maar dat het voor een deel van de mensen, door welke omstandigheden dan ook, niet goed gaat. Daarom stelde ik ook de aanvullende vraag: met welke andere organisaties wordt regelmatig samengewerkt binnen het Stellateam? Kunt u dat ook toelichten?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Het brede maatschappelijke werkveld waar de casussen vandaan komen. Dat kan een welzijnsorganisatie zijn, een gemeente of een wettelijk vertegenwoordiger, dus dat is heel breed. Die hebben een ingang bij ons. Maar het kan ook zijn dat iemand gewoon zelf met de BelastingTelefoon belt en vertelt wat er aan de hand is, en dan via de BelastingTelefoon naar ons wordt doorverwezen. Daar zit een samenwerking in. We hebben ook collega's bij de balie die burgers treffen van wie ze denken: oe, deze situatie is echt wel behoorlijk complex; die moeten we doorverwijzen naar het Stellateam. Dat kan, maar ook deurwaarders of gewoon mensen die in het werkproces zitten en die dan een situatie zien waarvan ze denken: hé, hier zou wat verder gekeken moeten worden dan het stukje van het proces dat ik bestudeer. Daarnaast is er ook samenwerking en contact met onder andere een Nationale ombudsman, maar ook de ombudsman van Amsterdam. Zo zijn er ook andere instanties waar we contacten mee hebben.

De heer Lagin:

Dus dat is heel breed, als ik het zo hoor.

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Heel breed, ja.

De heer Lagin:

Zoals u net ook zei, werken de systemen voor een deel van de mensen wel en voor een deel niet. Ik denk dat het daarom ook heel belangrijk is om te kijken naar de menselijke maat binnen het Stellateam. Kunt u aangeven wat u vanuit het Stellateam verstaat onder de menselijke maat?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

De menselijke maat is dat je ook moet kijken naar het verhaal achter de casus. Je kunt wel zeggen: u heeft zoveel enveloppen gehad, u heeft niks gedaan, jammer joh. Dat slaat het misschien heel erg plat, maar dat kan. We kijken echt van: oké, wat is de situatie waarin iemand zit? Hoe komt het dat zo gelopen is als het gelopen is? Ik zal een voorbeeld noemen. Ik heb van een collega een casus gehoord over een vrouw van wie haar kindje was overleden. Het was haar derde kindje. Nou, dat is een ontzettend verdrietige situatie. Die vrouw is er psychisch helemaal aan onderdoor gegaan, waardoor ze ook haar werk verloor, omdat ze daardoor niet meer kon werken. Haar relatie loopt op de klippen. Tegelijkertijd lopen er in dat huishouden nog twee kinderen rond, die naar de kinderopvang gaan. Dat kabbelt een aantal jaren voort. Er is natuurlijk best wel veel zorg om zo'n vrouw heen op andere vlakken, maar niet op het financiële vlak. Er is, als het over het regelen van de Belastingdienst-zaken gaat, eigenlijk weinig gebeurd. Uiteindelijk trekt een familielid bij ons aan de bel: joh, dit gaat niet goed, wat kunnen we nu nog voor elkaar betekenen? Dan kijken we echt naar zo'n casus van: oké, dit en dit is er allemaal aan de hand. Mevrouw had ook bijvoorbeeld voor de kinderopvang een bewijs niet ingediend. Toen zijn we met de interne collega's gaan kijken: wat kunnen we in deze casus voor elkaar betekenen? Haar zwager heeft door middel van een machtiging gezorgd dat alle stukken alsnog werden aangeleverd. Dan blijk je dus iemand helemaal vlot te kunnen trekken in het proces. Dus zo kijken we daarnaar.

De heer Lagin:

Het zijn soms heftige verhalen.

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Het zijn hele heftige verhalen.

De heer Lagin:

Ook het voorbeeld dat u schetst. We zijn natuurlijk ook benieuwd hoeveel van dit soort situaties eigenlijk per jaar bij zo'n Stellateam terechtkomen. Want we blijven zeggen dat het voor een heel groot deel van de mensen goed gaat, maar ik ben ook wel benieuwd hoeveel mensen per jaar bij zo'n Stellateam terechtkomen en of er ook veel blijft liggen.

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Nou, blijven liggen niet, denk ik. Als ik kijk naar de cijfers: er worden gemiddeld zo tussen de 130 en 160 casussen aangeleverd die worden behandeld.

De heer Lagin:

Op jaarbasis?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Nee, op maandbasis.

De heer Lagin:

Op maandbasis. Als we dat vertalen naar een jaar, dan zijn dat toch tegen de 2.000 situaties. Dat is best heftig. De medewerkers van het Stellateam krijgen dus te maken met dit soort soms complexe situaties. Kunt u ook toelichten tegen welke knelpunten de werknemers van het Stellateam aanlopen in hun werkzaamheden, aan de hand van dit voorbeeld of een ander voorbeeld?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Nou, in die zin loopt het proces eigenlijk best aardig. We hebben gewoon goede contacten en een netwerk. Ja, het zou natuurlijk altijd beter kunnen. Wij merken ook dat onze plek als overheid best wel ver afstaat van onze maatschappij. Daarom heb ik in mijn team ook relatiebeheerders zitten, die vooral de verbinding zoeken met organisaties die dichter bij burgers staan, zodat we eerder kunnen detecteren waar dingen niet goed gaan en hoe we dat met elkaar in het proces kunnen verbeteren. Het zou eigenlijk mooi zijn als het mandaat van Stella en de regie op Stella die wij binnen onze organisatie hebben, verder verstevigd worden dan nu. Het kan altijd beter, ja.

De heer Lagin:

Hoe zou het dan beter kunnen?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Dat we toch makkelijker en nog sneller en op de juiste plek in de interne organisatie met onze vraag terechtkunnen en dat er ook vanuit de andere afdelingen en andere directies dedicated mensen aan verbonden zijn, die gezamenlijk kunnen optrekken.

De heer Lagin:

Duidelijk, helder. Dus meer regie, sneller terechtkunnen bij andere afdelingen en dedicated teams. Als werknemers van het Stellateam iets signaleren, zijn wij benieuwd hoe deze signalen vanuit de werknemers worden gemeld en op welke manier ze worden opgepakt naar boven toe, naar de bovenlagen van de Belastingdienst. Kunt u daar ...?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Daar kan ik wel iets over zeggen. Het Stellaproces is al in 2009 in onze organisatie ingericht. Toen werkten we op een andere manier. We waren op een andere manier gestructureerd dan nu. In 2015 hebben we gezegd: «Het is te versnipperd en het wordt te onzichtbaar verwerkt. Laten we er meer regie op gaan voeren.» Toen hebben we vanuit de directie Particulieren gezegd dat we die regierol gingen oppakken en ervoor gingen zorgen dat er één ingang was. Dat is een centrale ingang voor zowel alle interne medewerkers om casussen aan te leveren als voor de buitenwereld, gewoon één grote digitale postbus waar mensen zich kunnen melden, waarna er binnen 24 uur telefonisch contact met iemand wordt opgenomen. Zo wordt de casus dan verder behandeld. Op zich werkt dat hartstikke goed, maar we zouden het nog verder kunnen professionaliseren.

De heer Lagin:

Als werknemers van het Stellateam iets signaleren en dat aangeven, krijgen ze dan vaak een terugkoppeling van wat er met hun melding is gedaan? Heeft u daar zicht op?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Ze voeren de regie echt zelf, hè? Dus zij hebben een casus en gaan ermee naar collega's van andere dienstonderdelen die daarvan zijn. Zij zijn van de inhoud, dus zij moeten daar ook advies over geven. De Stellamede-werker particulier is altijd weer het contactpersoon richting de burger of de helper die daaraan gekoppeld is.

De heer Lagin:

Dat begrijp ik, alleen gaat mijn vraag meer over een signaal dat een medewerker van het Stellateam bij de interne werkzaamheden ervaart, dus niet vanuit de klant die bediend wordt, maar vanuit de eigen werkzaamheden. Als hij dat meldt, dus «ik loop hiertegen aan in mijn werkzaamheden», krijgt hij daar dan een terugkoppeling van, dus van de eigen ervaringen op het werk waar een Stellamedewerker tegenaan loopt?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Ja, ik denk dat ik begrijp wat je bedoelt. Het Stellaproces is ingericht in de binnendienst, in de medewerkers en regisseurs. De Stellamedewerkers gaan feitelijk aan de gang met de casuïstiek. Als het niet lukt of als ze ergens tegenaan lopen, kunnen ze altijd de Stellaregisseur contacten. Als die er niet uitkomt, kan hij zich altijd tot mij wenden. Ik ga dan intern richting mijn directeur en zeg «joh, hier lopen we tegenaan» of ik ga naar collega's van andere directies en kaart daar onderwerpen aan om dingen vlot te trekken of te verbeteren. Dat is ook om van elkaar te leren: zullen we het anders doen of beter doen? Die aandacht is er dus van medewerker naar de lijn, zeg maar, maar ook hoger.

De heer Lagin:

En ook andersom?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

En andersom, ja.

De heer Lagin:

Oké, dat is belangrijk, denk ik. U vertelde net ook dat er in 2015 meer regie gekomen is om de interne signalen beter op te pakken. Heeft u dat ook teruggezien in het aantal meldingen die zijn gedaan? Daarmee hangt natuurlijk ook de vraag samen of werknemers binnen uw team of binnen andere teams - voor zover u daar zicht op heeft - zich veilig genoeg voelen om intern meldingen te doen bij de Belastingdienst.

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Omdat we de centrale regie zo hebben ingericht, maar ook omdat we door de relatiebeheerders veel meer contacten hebben met de buitenwereld, zien we dat mensen ons beter weten te vinden. Je ziet echt een toestroom van het aantal casussen. Een aantal jaren geleden was ik bij een congres van bewindvoerders. Toen hebben we verteld wat wij doen vanuit de Belastingdienst als team Relatiebeheer, maar ook als Stella. Die dag kreeg ik 80 nieuwe aanmeldingen van «hallo, mag ik in verbinding met jou?» Je ziet dat vanuit die contacten ook casussen worden aangeleverd. Op het moment dat men twijfelt over een complexe casus en niet weet wat men ermee moet, zeggen we altijd: «Joh, lever 'm in, dan gaan we voor je kijken. Is het geen Stellacasus, dan wordt hij op een andere manier behandeld, maar dan krijg je ook een terugkoppeling.» We zien daar dus echt wel een groei in.

De heer Lagin:

Dan heeft u het over de casussen die van buitenaf komen?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Precies.

De heer Lagin:

Ik ben ook wel benieuwd hoe het dan gaat met de werknemers van het Stellateam. Als zij in hun eigen werkzaamheden iets signaleren en als zij knelpunten ervaren in hun werk, voelen zij zich dan veilig genoeg om meldingen te doen van hun eigen werkzaamheden waarin zij vast komen te zitten?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Ja, volgens mij wel. Volgens mij hebben wij wel zo'n goede onderlinge verhouding met elkaar dat ze die vrijheid ook voelen. Dat komt ook omdat wij natuurlijk ook zien hoe de maatschappij nu beschermend optreedt rondom kwetsbare mensen. Dat geeft ons intern ook munitie om ons nog verder en beter op de kaart te zetten. Zij melden dus zeker knelpunten in de zin van «joh, kunnen we hier wat mee?»

De heer Lagin:

Oké. Wij zijn ook heel erg op zoek naar de rol van de professional die in contact staat met de burger. Kan die beter benut worden? Wordt die voldoende benut? Zou het beter kunnen? De vraag aan u is hoe de ervaring en de expertise van de professionals in de uitvoering beter benut zouden kunnen worden bij de vertaling van beleid en wetgeving naar uitvoering. Welke rol zou de professional daarin kunnen krijgen? Waar zou die rol verbeterd kunnen worden?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Dan bedoel je met «professional» echt de mensen die buiten ons werken, dus de mensen vanuit de gemeenten en de schuldhulpverlening? Bedoel je die?

De heer Lagin:

Nee, eigenlijk niet. Ik bedoel eigenlijk meer de medewerkers van de Belastingdienst en, omdat we met u in gesprek zijn, de medewerkers waar u zicht op heeft.

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Binnen mijn team hebben we eigenlijk altijd wel de ruimte en de mogelijkheden om ons te ontplooien. Het mooie aan mijn team vind ik dat we een relatief nieuw team zijn en echt aan het ontdekken zijn hoe de buitenwereld werkt, hoe onze processen werken en hoe we dingen kunnen oppakken en verbeteren. We hebben ook een digitaal platform ontwikkeld. Dat heet Kennisnetwerk. Daar staat informatie en leercontent op, bijvoorbeeld over hoe je zelf je aangifte goed kunt invullen, maar ook hoe je toeslagen kunt aanvragen en wijzigen. Dit wordt doorontwikkeld, omdat we gewoon merken dat onze relaties er heel veel gebruik van maken, zeker ter voorbereiding van de aangiftecampagne. We zien dan gewoon 9.000 gebruikers per week in de leeromgeving. Dat is gewoon een heel mooi aantal. Dat is een heel mooi instrument om te professionaliseren, maar het wordt ook intern gebruikt, dus ook ter voorbereiding van de aangiftecampagne. De studenten die wij inzetten, maken ook gebruik van Kennisnetwerk.

De heer Lagin:

Dat begrijp ik. Ik zal mijn vraag iets specifieker maken. Als Tweede Kamer maken wij wetten en regels. Die komen vervolgens onder andere bij de Belastingdienst terecht, die het moet gaan uitvoeren. Dat is van beleid naar uitvoering. Wij zijn benieuwd of de kennis van professionals bij de Belastingdienst, die ook in uw team zitten en waarvan u er zelf ook een bent, beter benut kan worden in dat traject van beleid naar uitvoering, dus in het maken van beleid en het uitvoeren daarvan.

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Nou, dat denk ik wel. Als ik het bij mijn eigen team en ons eigen proces houd, denk ik dat we als team zeker nog meer kunnen doen om ons werk beter in te richten. Dat denk ik wel. Wij kijken natuurlijk vrij breed naar een situatie van een casus. Daar kunnen anderen ook weer van leren, maar ze moeten ook weten dat wij bestaan zodat ze in hun eigen werk kunnen realiseren dat een casus bij het Stellateam of het team Relatiebeheer terechtkomt, zodat wij kunnen kijken of wij iets kunnen betekenen.

De heer Lagin:

Wat zou ervoor nodig zijn om die kennis beter te benutten als er beleid wordt gemaakt in de Tweede Kamer? Hoe zouden wij de kennis die binnen uw team aanwezig is, beter kunnen benutten als wij beleid en wetgeving maken?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Als je het erover hebt dat je wilt dat kwetsbare burgers beter en laagdrem-peliger worden geholpen, denk ik dat het goed is om de kanalen die er zijn, goed in te richten. Het team Relatiebeheer is er voor het maatschappelijk werkveld. Voor het Stellaproces betekent het een goede inrichting van het proces met voldoende capaciteit om dat goed te kunnen bestieren. Maar we hebben ook een belkanaal. Als mensen zich daar melden, moeten we goed detecteren dat daar iets aan de hand is en dat we goed doorverwijzen naar de professionals die we daarvoor hebben zitten. We hebben ook een balieproces op 21 van onze kantoren. We moeten er weer voor zorgen dat de burgers weer veel eerder van buiten naar binnen komen en zich veel eerder melden bij ons om hulp te vragen. Het zijn dus eigenlijk verschillende processen die we weer opnieuw moeten inrichten. Maar goed, dat heeft ook te maken met keuzes, want er zijn wel meer uitvoerende taken die op ons als brede Belastingdienst afkomen en daar moeten wel keuzes in worden gemaakt.

De heer Lagin:

Zou het u en uw collega's dan helpen als wij als Tweede Kamer wat sneller of wat vaker in gesprek gaan met de professionals die die brede dienstverlening leveren?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Ja, dat denk ik wel. Zeker, ja.

De heer Lagin:

Dat is dan een opdracht die wij zullen meenemen.

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Kom een keertje langs, zou ik zeggen!

De heer Lagin:

Graag. Ik heb nog wel een slotvraag voor u, voordat ik het woord weer teruggeef aan de voorzitter. Hoe is het gesteld, voor zover u daar zicht op heeft, met de tevredenheid van de werknemers bij de Belastingdienst of bij het Stellateam? Over welke aspecten van hun werk zijn de werknemers tevreden en welke zouden beter kunnen?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Als ik het over mijn eigen team heb, denk ik dat ze zeker tevreden zijn in de dingen die ze doen. Ze voelen zich heel erg betrokken bij de maatschappij en voelen echt wel dat ze daar een bijdrage aan leveren.

Wat ze zouden willen, is wat ik net al zei: toch dat stukje mandaat verder inrichten om het nog beter en makkelijker te kunnen doen. Ja, zo.

De heer Lagin:

Ik denk dat het inderdaad voor heel veel werknemers een heel goed gevoel is als ze mensen verder kunnen helpen en als ze mensen uit de problemen kunnen helpen. Aan de andere kant hebben we de afgelopen tijd natuurlijk vaak gezien dat verschillende uitvoeringsorganisaties, waaronder de Belastingdienst, negatief in de media zijn gekomen. Welke invloed heeft dat op uw team?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Wij staan wat verder af van het werkproces, dus in die zin wordt dat anders ervaren, maar het raakt onze medewerkers wel. We zijn een hele grote organisatie met heel veel medewerkers. Dat soort nieuws en dat soort stappen komen enorm binnen. Ook al is het niet je eigen werkje en je eigen dingetje, het doet toch wat met je. Je bent in dienst van de overheid en je probeert je werk, met alle kennis en kunde die je hebt, zo goed mogelijk te doen. Als dan dat soort nieuws over je heen komt, raakt dat mensen wel, ja.

De heer Lagin:

Oké. Dan wil ik u bedanken en geef ik het woord terug aan onze voorzitter.

De voorzitter:

Dank u wel. Dan geef ik het woord aan Evert Jan Slootweg voor de vervolgvragen.

De heer Slootweg:

Mevrouw Jacobs, wij zitten ook te kijken naar de ruimte die de professional, de medewerker van het Stellateam voelt om problemen te kunnen oplossen en om maatwerk te kunnen bieden. Kunt u aangeven hoe dat leveren van maatwerk gaat in uw organisatie?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Vanuit het Stellateam voor particulieren wordt gekeken naar de casus. Ze kijken echt in de systemen wat er allemaal openstaat, wat er aan de hand is en waar het fout is gegaan. Zij hebben de regiefunctie om in contact te treden met andere collega's van andere directies, zoals Midden- en Kleinbedrijf, het Landelijk Incasso Centrum of Toeslagen. Er vindt dan afstemming plaats: «Dit is er aan de hand. Wat zijn de mogelijkheden binnen de wet- en regelgeving om de casus vlot te kunnen trekken? Wat moet de burger zelf daarvoor organiseren?» Die regierol heeft hij ook daarin.

De heer Slootweg:

Als het gaat om de mogelijkheden van wet- en regelgeving, merken jullie dan weleens dat die wet- en regelgeving zodanig knelt dat dat eigenlijk onvoldoende ruimte geeft om dat maatwerk te kunnen leveren?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Ja en nee. Enerzijds is het wettelijk kader vrij helder. Anderzijds weten we ook dat het ontzettend kan schuren. Omdat we vooral steeds vanuit maatwerk kijken en naar de casus an sich kijken, weten we dat er daardoor toch wat mogelijkheden zijn. Dat biedt ruimte. Maar goed, het stukje invorderen is niet van ons, dus in die zin zijn we ook afhankelijk van de afdeling die ons daarbij ondersteunt.

De heer Slootweg:

Kunt u misschien voorbeelden geven van typen wetgeving waarvan u heeft gemerkt «dit knelt gewoon; we zouden eigenlijk zoveel meer met deze casus kunnen doen, maar hierbij knelt het zodanig dat dat eigenlijk niet kan en het geeft ons ook geen ruimte om hierbij te kunnen helpen en ondersteunen»?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Dat vind ik eigenlijk best een lastige vraag. Waarom? Omdat we vanuit Stella juist kijken naar de individuele casus en dat maatwerk. In grote lijnen heb je gewoon de wet- en regelgeving. Je hebt een terugbetalings-termijn van 12 of 24 maanden - die is vrij helder - je hebt een kwijtschel-dingsformulier en je kunt een betalingsregeling aanvragen. Dat zijn eigenlijk in grote lijnen de stappen die je binnen onze dienst kunt zetten. Maar daarbinnen is er toch, aan de hand van de zaak die loopt, ruimte om te kijken of we er iets meer ruimte in kunnen bieden. Zitten we echt vast aan die twaalfmaandsterugbetalingstermijn of zouden we die kunnen oprekken? Of je ontvangt helemaal geen geld, of je ontvangt een beetje over een lange periode.

De heer Slootweg:

Oké, dus in die zin biedt het eigenlijk nog voldoende ruimte in uw werk om het zodanig te buigen dat u dat individuele probleem kunt oplossen.

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Voor het individuele geval kunnen we het meestal wel goed oplossen.

De heer Slootweg:

Ja, maar ik kan me wel voorstellen... Hoe zal ik het zeggen? Ik denk dat er in uw team - corrigeert u mij indien nodig - echt heel veel verschillende individuele gevallen zijn, maar dat je soms ook een rode draad ziet.

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Precies, ja.

De heer Slootweg:

Hoe gaat het dan op het moment dat jullie een rode draad vinden? Mevrouw Jacobs-Moerland:

Dan zijn we gewoon in gesprek met de collega's van de andere directies. Dan kaarten we de problematiek aan en zijn we aan het kijken hoe we toch kunnen zorgen dat er op een andere manier meer maatwerk mogelijk is dan dat er standaard is. Die gesprekken worden dus wel gevoerd.

De heer Slootweg:

Kunt u misschien een aantal voorbeelden geven van rode draden die u ondertussen bent tegengekomen en waarvan u zegt dat ze opgelost zijn of juist waarvan u zegt «we zijn er al sinds 2015 mee bezig en er lijkt maar geen voortgang te zijn»?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Dat is natuurlijk heel lastig, omdat wij een onderdeel zijn van het grote geheel. Je bent dus altijd afhankelijk van de andere directies en hoe zij daarin opereren. Je bent dan ook afhankelijk van het beleid dat ze daarop uitvoeren. Dan is het natuurlijk maar de kunst en de kracht in hoeverre we tussen directies onderling toch de dingen kunnen veranderen. Dat valt niet altijd mee, moet ik heel eerlijk zeggen.

De heer Slootweg:

Ik ga het toch nog één keer proberen, mevrouw Jacobs. Wat valt dan niet mee? Zou u in dit gesprek toch iets kunnen zeggen zonder dat u een bepaalde dienst aanwijst? Want dat is ook helemaal niet onze taak. Wat is nou een frustratie, zou ik bijna willen zeggen, die zich opbouwt omdat het maar niet lukt?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Toch dat we met elkaar veel beter in het vizier hebben waar we het over hebben. Het gaat om een kwetsbare burger. Dat is meer dan die ene casus. Dat kunnen zelfs 2,5 miljoen, misschien wel 3 miljoen mensen zijn bij wie er inderdaad een rode draad in de problematiek kan zitten. Het zou dan goed zijn voor organisaties om daar een verandering in aan te brengen. We hebben dan ook te maken met de capaciteit en de mogelijkheden onderling. Dat is best wel een heel lastig traject. Dat is niet zomaar opgelost. We proberen daar vanuit onze directie wel aandacht voor te vragen en we proberen om dingen voor elkaar te krijgen, maar daardoor zitten er ook afhankelijkheden van anderen in. Het blijft dus lastig.

De heer Slootweg:

U gaf ook aan dat de burger moet meewerken. Soms is het een kwestie van niet kunnen; u schetste dat beeld van een mevrouw die in psychische nood was door het overlijden van haar kindje. Soms is het een kwestie van niet willen, maar soms ook echt van niet kunnen. Ik geloof dat u dat «doevaardig» noemde. Hoe gaat u om met die doevaardigheid? Als het nu echt gewoon niet kan, wat ...?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

In de praktijk zien we dat er rondom zo'n persoon toch vaak iemand is die hem helpt. Dat is ofwel een naast familielid ofwel een professional die aan hem verbonden is door middel van bewindvoering en dergelijke. Dan voeren we met zo'n persoon de contacten.

De heer Slootweg:

Als het gaat om regels en wetten en sowieso om datgene wat de Belastingdienst moet uitvoeren, merkt u dan soms dat het dusdanig moeilijk is gemaakt dat het wel te begrijpen is dat veel mensen het niet goed künnen begrijpen?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Ja, dat snap ik wel, ja.

De heer Slootweg:

Is dat iets wat binnen de diensten leeft? Dat het eigenlijk wel logisch is dat door de wijze waarop het wordt geformuleerd, iemand bij wijze van spreken de kloof of het ravijn in loopt? Is dat iets waaraan u aandacht kan besteden naar boven toe?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Dat is wel een onderwerp dat wij steeds aankaarten, ja. Dat klopt.

De heer Slootweg:

En wat krijgt u daarop terug?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

We hebben daar zelf natuurlijk minder directe invloed op, want daar zijn wij niet van. Wel proberen we alle signalen die we in ons werk tegenkomen en die we van professionals krijgen, op de plekken neer te leggen die daar wél van zijn om ervoor te zorgen dat dingen makkelijker worden gemaakt of worden verbeterd.

De heer Slootweg:

Merkt u de afgelopen tijd, bijvoorbeeld qua taal, dat daar door andere diensten lering uit wordt getrokken?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Ja, maar ook dat is een lang proces.

De heer Slootweg:

Ook dat is een lang proces. U gaf eerder al aan dat het unieke van uw team is dat u ook samenwerkt met gemeenten en met andere diensten. Hoe verloopt dat dan? Komt er dan alleen een casus of een zaak bij u, of komt er ook echt een oplossing met bijvoorbeeld een gemeentelijke dienst of wellicht het UWV?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

We zijn in contact met allerlei organisaties, waaronder inderdaad gemeenten. Vanuit ons team vertellen we vooral dat als ze er bij de reguliere kanalen niet uitkomen, ze zich in ieder geval tot het team Relatiebeheer kunnen wenden met de vraag wat er aan de hand van een situatie of probleem kan worden opgelost. We willen dus vooral vertellen: weet dat de mogelijkheid er is, weet dat er een ingang is. Die is gewoon nog onvoldoende bekend in het land.

De heer Slootweg:

In het land. Dus dat is dan niet zozeer binnen de Belastingdienst, maar meer bij ...

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Zeker buiten, ook welzijnsorganisaties, gemeentelijke instanties, vrijwilli-gersclubjes, noem maar op. We hebben onwijs gewerkt aan het opbouwen van dat netwerk, maar we zijn er nog niet. In die zin is kruisbestuiving heel belangrijk daarin.

De heer Slootweg:

Dat lijkt mij ook best wel een uitdaging, als ik u zo hoor. Elk jaar weten ze het team beter te vinden, ondanks dat de kruisbestuiving misschien nog niet optimaal is: u lost 160 casussen per maand op. Is de capaciteit dan voldoende om nog meer toeloop aan te kunnen?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Op dit moment kunnen we de casussen goed aan met de bezetting die ik heb. Op het moment dat er een toeloop komt - daar kun je bijna op wachten in coronatijd - heb ik ook het vertrouwen in mijn directie dat ik capaciteit erbij krijg, mocht dat nodig zijn.

De heer Slootweg:

Ten slotte op dit onderdeel van maatwerk bieden. Ik kan me voorstellen dat een complexe casus wellicht bij de Belastingdienst terecht is gekomen, maar dat voor de problematiek misschien eerder een oplossing van een andere dienst of andere uitvoeringsorganisatie wordt verwacht. Hoe gaat dat dan in de praktijk?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Dan worden er contacten gezocht met de andere uitvoerders, dus met UWV of CJIB, en worden mensen daarnaar doorverwezen. We kunnen natuurlijk niet gegevens uitwisselen, maar er worden wel lijntjes gelegd.

De heer Slootweg:

Kan het soms ook zo zijn dat als de problematiek daar niet wordt opgelost, u een probleem eigenlijk zelf niet kunt oplossen?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Daar heb ik eigenlijk geen zicht op, nee. Dat kan ik niet zeggen.

De heer Slootweg:

Goed. Dan het volgende onderwerp dat wij willen doen: uw ervaringen en hoe de politiek daarmee omgaat. U deed een uitnodiging. Heeft u weleens Tweede Kamerleden op bezoek gehad?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Er komen weleens politici bij ons op bezoek, ja. Dat wordt wel georganiseerd. Dat klopt.

De heer Slootweg:

Kunt u dingen waar u tegenaan loopt, dan makkelijk bespreken of is het van «kijk eens, hier loopt het allemaal geweldig»?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Dat denk ik niet. Als de werkvloer erbij betrokken is, denk ik dat de werkvloer zich ook wel geroepen voelt om dingen terug te geven.

De heer Slootweg:

Merkt u in de dagelijkse praktijk de invloed die de Tweede Kamer heeft op uw werk of is dat een enorme ver-van-mijn-bedshow?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Het is redelijk een ver-van-mijn-bedshow.

De heer Slootweg:

Oké. Heeft u, om uw werk nog beter te kunnen doen, suggesties voor hoe de Tweede Kamer daar een rol in zou kunnen spelen?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Als je kijkt naar het thema menselijke maat en maatwerk, naar hoe wij als dienst ingericht zijn en naar de dienstverlening die we daarop loslaten, om het zo maar even te zeggen, zou het goed zijn als we ook de ruimte krijgen om dat op een goede manier uit te bouwen. Dus dat er capaciteit is binnen de telefonie, maar ook binnen team Stella en ook bij de balies om juist die kwetsbare doelgroep binnen te halen, maar ook om ons de mogelijkheid te bieden om het brede maatschappelijke werkveld nog meer hulp en ondersteuning te bieden dan we nu kunnen. Daar zit dus wel een uitdaging voor ons beiden, denk ik.

De heer Slootweg:

Ja. Ik neem aan dat dit dingen zijn die u, ook buiten dat er iemand van de Tweede Kamer komt, bespreekt met uw leidinggevende.

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Zeker, ja.

De heer Slootweg:

Ziet u daar iets van terug? Wordt dat doorgeleid?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Ik zie op het moment echt een soort omslag binnen de organisatie als het over de verbetering van de dienstverlening gaat, ja. Dat is tweeledig. Enerzijds zien we zelf dat een aantal dingen niet goed genoeg lopen. Anderzijds is er de aandacht die we van onder anderen jullie voor dit onderwerp krijgen. Dat helpt ons wel om ons stukje van dat hele grote onderdeel Belastingdienst te verbeteren.

De heer Slootweg:

Op welke wijze ziet u dan dat dat helpt, bij uzelf maar ook bij uw teamleden? U zegt «aandacht», maar is dat dan ook dat zaken die heel lang vastlopen, nu wat makkelijker kunnen?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Allebei. We voelen ons gewaardeerd in de dingen die we doen, maar we zien ook dat we door de vele maatschappelijke en politieke aandacht voor het thema de dingen toch makkelijker in beweging krijgen dan misschien een aantal jaren geleden.

De heer Slootweg:

Oké. Ik ben een beetje bezig met de afronding van mijn vragen. Zijn er nou nog zaken die u de commissie wilt meegeven? Er is een Stellateam bij de Belastingdienst. Ik weet dat er bij de Sociale Verzekeringsbank een garage is, De Bedoeling. We zoeken natuurlijk ook naar mogelijkheden waarvan je zegt: hé, dat zou er eigenlijk bij elke uitvoeringsorganisatie moeten zijn. Kunt u ons nog een aantal zaken meegeven waarvan u denkt «voordat ik wegga, vind ik het toch wel fijn dat de commissie dit weet»?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Weet dat we bij de Belastingdienst goede contacten hebben met andere uitvoerders. Ook die lopen tegen een vergelijkbare problematiek aan: de niet-digivaardige burger die toch digivaardig z'n zaken met de overheid moet doen en de hulpstructuur daaromheen. We hebben ook hele goede contacten met bibliotheken. Dat is een heel belangrijk veld, want zij zitten in de haarvaten van de samenleving, zijn veel dichter bij de burger en kunnen ons als uitvoerders onwijs ondersteunen in het bieden van algemene hulp, dus niet achter de DigiD-informatie, maar voor de DigiD-informatie. Probeer ook bij die andere uitvoerders te inventariseren hoe zij met dit thema omgaan en of zij zien dat we als uitvoerders allemaal met hetzelfde potje te maken hebben en of we het beter kunnen doen.

De heer Slootweg:

Dat laatste vind ik heel interessant. U zegt dat u, de Belastingdienst of het Stellateam, contact heeft met de bibliotheken in Nederland om mensen veel beter te kunnen helpen.

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Wist u dat niet?

De heer Slootweg:

Nee. In ieder geval voor mij is dit nieuw.

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Als uitsmijter kan ik daar heel veel informatie over geven. We hebben in 2016 een convenant gesloten met de Koninklijke Bibliotheek. Dat ging vooral om het digivaardiger maken van burgers en daarnaast om het inrichten van een hulpstructuur. Wat doen bibliotheken nu? Ze hebben een landelijke dekking. Zij organiseren allerlei digivaardigheidstrainingen, ook gekoppeld aan het werken met DigiD. Dat levert ons als uitvoerder natuurlijk een enorm voordeel op. Omdat ze lokaal zitten en een eigen netwerk hebben, zoeken ze de lokale samenwerking op met allerlei instanties die hulp kunnen bieden, bijvoorbeeld tijdens de aangiftecam-pagne. Tijdens de aangiftecampagne organiseren zij allerlei soorten spreekuren, waar mensen met hun spullen kunnen komen of een vraag kunnen stellen. Er zijn heel veel varianten van die hulpstructuur in een bibliotheek. Ze kunnen dichtbij, om de hoek, hulp vragen en hoeven niet ver weg naar een belastingkantoor. De hulpstructuur die we met hen hebben ingericht is dus een en-en-ensituatie. Vorig jaar hebben we samen met een aantal andere uitvoerders ook een convenant gesloten met de bibliotheken in het kader van de informatiepunten. Bij de bibliotheek is er dan een medewerker die weet hoe de websites van alle uitvoerders er ongeveer uitzien en hoe die werken, zodat mensen die er zelf niet uitkomen hulp kunnen vragen. Op het moment dat in de vraagstelling blijkt dat er meer aan de hand is dan alleen «hoe werkt de website?», hebben zij een sociale kaart waarmee ze mensen kunnen doorverwijzen naar allerlei instanties. Dat kan uiteraard weer naar de Belastingdienst zijn, maar ook naar het UWV, het CJIB en dergelijke.

De heer Slootweg:

Toch nog even, want ik vind dat best wel opmerkelijk. Hoe is dat eigenlijk tot stand gekomen bij de bibliotheken? Je zou wellicht eerder denken dat je daar gemeentehuizen voor hebt. Gemeentehuizen hebben ook vaak informatiepunten. Hoe zijn jullie eigenlijk bij de bibliotheek terechtgekomen?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Eigenlijk door de combinatie van het bieden van ruimte en middelen. Zij hebben computers, waarvan mensen gratis gebruik kunnen maken als ze zaken willen doen met de overheid. We krijgen ook geluiden dat mensen hun eigen computer eng vinden of dat de kinderen erop zitten, et cetera. Dan heb je de mogelijkheid om dat bij de bibliotheek te doen. Maar er is ook de combinatie met leren, want er zijn best wel mensen die nog leervaardig genoeg zijn om zich dingen eigen te maken. Dat biedt de bibliotheek door middel van de digivaardigheidscursussen. Daarnaast heeft de bibliotheek een eigen netwerk als het gaat om taal. Daar is de bibliotheek natuurlijk uitmuntend in. Wij zien dat als iemand niet doevaardig is op het gebied van taal, dat ook vaak aan de orde is bij de financiën. Door die dingen met elkaar te verbinden, alsmede omdat zij lokaal een goed netwerk hebben, vonden we de bibliotheken een hele logische plek.

De heer Slootweg:

Dank u wel, mevrouw Jacobs, voor uw antwoorden.

De voorzitter:

Dank. Dan geef ik nu het woord aan de heer Maarten Groothuizen.

De heer Groothuizen:

Dank u wel, voorzitter. Mevrouw Jacobs, ik wil even met u terug naar het gesprek dat u met de heer Slootweg had over die rode draden. Stel dat u vanuit uw werkzaamheden als Stellateam op een gegeven moment constateert dat u toch een bepaald patroon ziet; het maakt niet zo heel veel uit wat. U gaat daarover in gesprek met een andere afdeling binnen de Belastingdienst en u komt tot de conclusie dat u daar anders in zit. Dat kan en dat is ook wat u schetst. Wat is dan de stap? Wat doet u dan, al dan niet zelf of in samenspraak met die andere dienst?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Eigenlijk doen we twee dingen. We proberen er toch op gelijkwaardig niveau met elkaar uit te komen. Daarnaast leg ik het terug bij mijn directeur: joh, dit is een probleemstelling waar ik tegenaan loop; hoe kunnen we er toch met elkaar voor zorgen dat we de dingen voor elkaar krijgen zoals wij dat graag zien? Zij gaat er dan vanuit haar positie mee aan de slag.

De heer Groothuizen:

En dan?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Onze bestuurslaag is nogal ingewikkeld. Zij gaat daar weer mee naar haar directeur en dan vindt er een heel proces plaats. We proberen dus om er onderling uit te komen, maar soms gaan we het ook via de bestuurders organiseren.

De heer Groothuizen:

Door de oogharen heen kijkend: als het dan de lagen in gaat, leidt dat in uw ogen dan vaak, niet of soms tot een bevredigende oplossing? Hoe moet ik dat inschatten?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Het is natuurlijk best wel een taai thema, hè? We zijn van het heffen en het innen, als je zwart-wit naar onze uitvoering kijkt. Op het moment dat je ziet dat we onze dienstverlening beter moeten aanpassen omdat dat uiteindelijk een beter effect heeft op het heffen en het innen... Want daar gaat het natuurlijk om: we willen dat geld toch gewoon binnenhalen, alleen kan de wijze waarop misschien wel anders en beter. Dat gesprek wordt zeker gevoerd binnen de verschillende directies, op verschillende niveaus. Daar vragen we echt wel aandacht voor. Het is een heel lang proces om dingen goed gefundeerd voor elkaar te krijgen.

De heer Groothuizen:

Zegt u daar nou mee - als u dat niet met me eens bent, moet u dat gewoon zeggen - dat de nadruk bij de Belastingdienst toch nog steeds erg op heffen en innen ligt en dat daardoor het menselijk perspectief toch wel vaak wat buiten beeld verdwijnt?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Nee, dat niet, hoor. Ik had het er aan het begin van het gesprek al over: 80% van de zaken gaat gewoon goed. Dan weten mensen wat ze moeten doen, op welk moment ze het moeten doen en op welke wijze ze het moeten doen. Dan blijft het stukje maatwerk nog over. Ik zie binnen mijn eigen directie, maar ook wel bij andere, dat we daar veranderingen in aanbrengen en daarin meebewegen. Alleen ben ik altijd erg ongeduldig en zou ik het liefst morgen alles geregeld willen hebben. Dat gaat helaas niet.

De heer Groothuizen:

Kunt u iets meer zeggen over de stroperigheid van dat proces? Is dat dan de cultuur? Is het de regelgeving? Is het ook een bepaalde ambtelijke of politieke druk om er vooral toch wel voor te zorgen dat het geld binnen wordt geharkt?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Ik denk dat het en-en-en is, zowel de cultuur als de wet- en regelgeving die daar tussendoor zit, als ook de politieke druk. Ja. Er komt veel op ons af als dienst waarin keuzes moeten worden gemaakt. Als je van de massaliteit bent en je moet dan een verandering aanbrengen in het maatwerk, wordt dat best wel als lastig ervaren, want hoe doe je dat op een goede manier?

De heer Groothuizen:

Als u zegt «het wordt als lastig ervaren» - ik grijp een beetje terug op het gesprek dat u met de heer Lagin had - dan is dat lastig in de zin van oplossingen, maar het wordt niet als lastig gezien dat u die dingen aankaart.

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Nee. Nee, we kaarten het wel gewoon aan.

De heer Groothuizen:

En daar is ook alle ruimte voor?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Daar is ruimte voor, ja. In mijn directie zeker, ja.

De heer Groothuizen:

Helder. U vertelde dat uw team zo'n 150 of 160 zaken op maandbasis doet. Hoe vindt die selectie plaats? Welke zaken komen uiteindelijk bij u terecht? Er zijn waarschijnlijk miljoenen kwesties, terwijl een beperkt aantal kwesties uiteindelijk op uw bord belandt.

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Dat zijn casussen die zelf aangeleverd worden, of intern via collega's of door helpers.

De heer Groothuizen:

Dat begrijp ik, maar waar selecteert u op? Waar moet het aan voldoen? Hoe ernstig moet het zijn, zeg maar, voordat u zegt «nu pakken wij 'm op»?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Er moet echt sprake zijn van een complexe situatie. Het kan zijn dat er in de verschillende middelen die we hebben, zaken verrekend zijn waardoor iemand onder het bestaansminimum terechtkomt, dus geen inkomen meer heeft om bijvoorbeeld zijn boodschappen te kunnen doen. Het kan ook zijn dat er een dreigende huisuitzetting is. Dan worden we gebeld door gemeente-instanties: «Dit gaat er nu gebeuren. Kunnen we nog wat voor elkaar betekenen?» Daar springt het Stellaproces op in. Het is dus niet zo dat een burger die een vervelend antwoord krijgt van de Belastingdienst, dat inlevert bij het Stellateam. Die vlieger gaat niet op. Het moet echt aan de hand van criteria zijn waarmee wij iets kunnen om de zaak vlot te trekken.

De heer Groothuizen:

Staan die criteria ook op papier?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Die criteria hebben wij ook vastgesteld, ja.

De heer Groothuizen:

En is dat uiteindelijk dan een soort van schrijnendheidstoets? Zo klinkt het een beetje.

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Nee. Je hebt natuurlijk te maken met de criteria die er zijn, inclusief het verhaal erachter. Je moet dus altijd allebei doen om goed te kunnen beoordelen of het een complexe situatie is omdat de regelgeving bijvoorbeeld zo is, of dat het een complexe situatie is omdat er meerdere dingen een rol spelen.

De heer Groothuizen:

Het is een ingewikkelde vraag, dat snap ik. Maar zegt u dat er in het bredere aanbod meer is wat u zou kunnen oppakken, maar dat ook u uiteindelijk een beperkte capaciteit heeft? Maakt u een keuze waarvan u zegt «ik zou wel iets ruimhartiger willen zijn?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Nee. Ik denk dat we datgene wat we behandelen, goed behandelen. Alleen ben ik met u van mening dat we niet alles binnenkrijgen.

De heer Groothuizen:

Komt dat dan doordat het niet wordt gesignaleerd of omdat u moet zeggen ...?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Het wordt niet gesignaleerd, nee.

De heer Groothuizen:

Het wordt niet gesignaleerd, oké. Het zit 'm dus echt aan de voorkant.

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Aan de voorkant, ja.

De heer Groothuizen:

Je zou kunnen zeggen - ik bedoel dat niet oneerbiedig en corrigeer me vooral - dat u in zekere zin aan symptoombestrijding doet. Als u in beeld komt, is het al behoorlijk uit de hand gelopen.

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Behoorlijk laat, ja.

De heer Groothuizen:

Wat is nou hét aangrijppunt om te zeggen dat je dit soort dingen eerder zou kunnen signaleren en oppakken? Wat is daarvoor nodig?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

We zijn nu leercirkels aan het inrichten. Aan de hand van casuïstiek die we hebben behandeld, bekijken we wat de oorzaak is dat het een Stellacasus is geworden, zodat we er in het primaire proces iets mee kunnen. Daar geven we ook een advies over aan de directie, zodat zij er elders in het primaire proces van de organisatie iets mee kunnen doen. Als je bijvoorbeeld ziet dat iemand vijf jaar lang zijn aangiftes niet heeft ingediend - het systeem signaleert dat uiteindelijk en wij zien dat omdat het een Stellacasus is - zou je eerder in het proces de telefoon kunnen pakken om de burger eens op te bellen: joh, waarom dien je je aangifte niet in? Dat is een concreet voorbeeld.

De heer Groothuizen:

Dat lijkt me heel zinvol. Is dat ook uitvoerbaar in de huidige werkwijze? Of is de caseload zo groot dat mensen zeggen: ik zou het wel willen doen, maar de realiteit gebiedt te zeggen dat ik daar niet aan toekom?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Dat zijn wel consequenties in de uitvoering waar we tegenaan lopen, ja. Er moeten dan ruimte en capaciteit - dat betekent: geld en middelen -beschikbaar komen om die keuze te kunnen maken, naast alle andere keuzes die we op ons af krijgen als dienst.

De heer Groothuizen:

Helder. Kunt u nog iets zeggen over de rol van ICT in dit verhaal?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

In welke zin?

De heer Groothuizen:

In de zin van of het u helpt of juist niet. ICT zorgt vaak voor veel gestandaardiseerde afdoening. Dat maakt het waarschijnlijk mogelijk om in de bulk veel te doen, maar misschien valt daarmee het verhaal achter de mensen een beetje weg.

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Oeh, die vind ik lastig te beantwoorden. We hebben natuurlijk te maken met heel veel verschillende systemen binnen de organisatie. Stella heeft wel de bevoegdheid om breed te kijken, dus dat helpt. ICT is altijd wel een onderwerp van gesprek, maar daar zit ik zelf wat verder vanaf, omdat ik zelf niet in dat primaire proces acteer. Ik vind die vraag dus een beetje lastig.

De heer Groothuizen:

Oké, helder. Ik heb verder geen vragen, voorzitter.

De voorzitter:

Dan heb ik ook nog wel een vraag. Ik zit even te kijken naar de cultuur binnen de Belastingdienst ten aanzien van het beleid. Je kan beleid op twee manieren oplossen: je probeert toch om het probleem te prakken in het beleid dat er is, of er komt een idee om het beleid aan te passen. We horen in verschillende gesprekken dat mensen zeggen «ja, maar dat mag niet van de Kamer of van de wet», alsof het daarmee meteen een gegeven is en een keurslijf is geworden waarbinnen je moet zeggen: dan moeten we het daar maar in prakken. In hoeverre is het binnen uw organisatie, binnen de Belastingdienst of in den brede, mogelijk om te zeggen «dit beleid is toch echt serieus een probleem en hier moeten we iets mee»?

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Ook op die vraag vind ik het best lastig om een goed antwoord te geven, omdat dit redelijk ver van mijn proces af staat.

De voorzitter:

Oké. Dan dank ik u hartelijk voor dit gesprek en voor de tijd die u heeft genomen om ons te antwoorden. Wij gaan dit zeker gebruiken voor ons rapport en de aanbevelingen die we gaan doen. Heel hartelijk dank dus.

Mevrouw Jacobs-Moerland:

Dank je wel.

De voorzitter:

Dank u zeer.

Sluiting 10.51 uur.

Geredigeerd woordelijk verslag van een openbare hoorzitting van de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties op 30 oktober 2020 in de Enquêtezaal van de Tweede Kamer te Den Haag.

Gehoord worden:

• - 

  De heer Huijssoon

• - 

  De heer Van 't Zelfde

Aanvang: 11.30 uur

Voorzitter: Bosman Griffier: Boeve

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie Groothuizen, Lagin, Özütok en Slootweg,

en enkele medewerkers van de ambtelijke ondersteuning.

De voorzitter:

Goedemorgen, meneer Huijssoon en meneer Van 't Zelfde. Namens de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties heet ik u van harte welkom. Tegenover u ziet u André Bosman als voorzitter. Naast mij zitten Maarten Groothuizen en Nevin Özütok, die zullen beginnen met het stellen van vragen. Daarnaast zit Cem Lagin, die tot slot nog wat vragen zal stellen. Collega Slootweg ziet u aan uw zijkant zitten.

Wij zijn bezig met een onderzoek naar de menselijke maat. Waar gaat dat soms mis in uitvoeringsorganisaties? We merken dat mensen soms tussen wal en schip vallen en daar dan heel moeilijk uit komen. We kunnen ook constateren dat er heel veel dingen goed gaan. In heel veel uitvoeringsorganisaties gaan heel veel dingen goed, maar waar het misgaat, gaat het soms stevig mis. Wij zijn op zoek waar dat door komt. Zijn dat belemmeringen in de wetgeving, is het cultuur, is het een aaneenschakeling van problemen of een gebrek aan ruimte voor de professional om te doen wat nodig is om die man of vrouw tussen wal en schip vandaan te halen?

Daarom praten we met heel veel mensen, natuurlijk met de uitvoeringsorganisaties zelf, maar ook met het ministerie, met Kamerleden, met belangenorganisaties, met experts en met wetenschappers, om een zo breed mogelijk beeld te krijgen van wat er aan de hand is. Zo hopen wij te komen tot goede oordelen en misschien wel aanbevelingen vanuit deze commissie om die menselijke maat waar dat nodig is weer terug te brengen in die uitvoeringsorganisatie, die goed werk doet en met onze hulp misschien nog iets beter terecht zou kunnen komen.

We praten vandaag met de Belastingdienst. Eén belangrijk onderdeel, de kinderopvangtoeslagaffaire, is ook voor de Tweede Kamer erg belangrijk; alleen hebben we daar een aparte onderzoekscommissie voor. Alle zaken die aan dat onderzoek raken, kunnen wij hier niet bespreken omdat die echt bij die andere commissie horen. Alle andere voorbeelden zijn van harte welkom. Ook brede beelden zijn van harte welkom. Maar over de kinderopvangtoeslag hebben we het vandaag niet.

We zijn blij dat u hier bent, dat u hier uw informatie met ons wilt delen. We gaan een uur met elkaar in gesprek. Meneer Huijssoon, om te beginnen wil ik u graag vragen om uzelf kort te introduceren en aan te geven wat uw positie en rol is.

De heer Huijssoon:

Ja, dank u wel. Mijn naam is Willem-Jan Huijssoon. Ik ben opgeleid als fiscaal jurist. Ik ben na mijn studie gaan werken bij het Ministerie van Financiën, eerst een aantal jaren bij het dg FZ, waar mijn collega Van 't Zelfde op dit moment werkt, en daarna heb ik de overstap gemaakt naar de Belastingdienst, waar ik al heel gauw in de gaten had dat ik bij een organisatie zat met een maatschappelijk heel relevante taak met een enorme complexiteit. Daarbij voelde ik me al heel gauw thuis. Ik ben daar tot nu toe dus ook steeds blijven werken. De maatschappelijke relevantie is natuurlijk nog steeds onverkort. De complexiteit is alleen maar toegenomen en fascineert mij nog steeds, dus ik denk dat ik daar nog steeds goed op mijn plek zit.

Op dit moment is mijn functie coördinator uitvoeringstoets, kernteam uitvoeringstoets, Belastingdienst/concerndirectie Uitvoerings- en Handhavingsbeleid. Dat wil zeggen dat ik samen met mijn team alle uitvoeringstoetsen coördineer die bij de Belastingdienst worden aangevraagd en door de Belastingdienst worden opgesteld. We proberen ook het instrument uitvoeringstoets verder door te ontwikkelen. Dat doen we samen met heel veel andere collega's in de Belastingdienst. Maar daar gaan we het ongetwijfeld nog over hebben.

De voorzitter:

Dat denk ik ook. Dank u wel. Meneer Van 't Zelfde, ik wil ook u vragen of u uzelf even kort kunt introduceren en kunt aangeven wat uw rol is.

De heer Van 't Zelfde:

Dank u wel daarvoor. Ik ben Arie Jan van 't Zelfde. Ik werk tweeënhalf jaar voor Financiën, voor het dg Fiscale Zaken. Ik houd me daar met name bezig met het opdrachtgeverschap. Dat hangt samen met de aanbevelingen van de commissie-Borstlap/Joustra om het driehoeksmodel te introduceren bij Financiën. Ik ben bestuurskundige van achtergrond. Daarvoor heb ik een periode voor het UWV gewerkt. Mijn hart gaat uit naar de publieke zaak, naar de uitvoering en naar het beleid. In mijn huidige functie ben ik plaatsvervangend hoofd van de afdeling Beleid van het dg Fiscale Zaken.

De voorzitter:

Dank u wel. Ik wil collega Maarten Groothuizen vragen om te beginnen met de vragen.

De heer Groothuizen:

Dank u wel, voorzitter.

Meneer Van 't Zelfde, ik wil graag bij u beginnen. We zijn natuurlijk al een tijd bezig met het onderzoek. Een van de dingen die ons is gebleken, is dat complexe wetgeving wel een van de oorzaken is bij problemen in de uitvoering. Kunt u uitleggen of dat ook voor de Belastingdienst geldt? Misschien heeft u daar zelfs een paar goede voorbeelden van.

De heer Van 't Zelfde:

Ik denk zeker dat complexe wetgeving ook voor de Belastingdienst geldt. De fiscale wetgeving slaat eigenlijk in de volledige samenleving neer, op tal van gebieden bij burgers en bedrijven, en uit zich tot in de haarvaten van de Nederlandse samenleving. Ik herken dus wel degelijk dat er zeer complexe wetgeving is. Dat heeft allerlei oorzaken. U vraagt om een voorbeeld. Ik denk dat de eigenwoningregeling een goed voorbeeld is. Recent heeft de Belastingdienst een extra campagne opgezet om mensen alert te maken op wat er allemaal speelt als je te maken krijgt met de aankoop en verkoop van een woning.

De heer Groothuizen:

Dat is een mooi bruggetje naar een vervolgvraag: wat betekent die complexiteit voor mensen? Voor wie is dat te volgen? Hoe groot is de groep die er wel in meekomt? Hoeveel mensen kunnen er niet in meekomen? Kunt u daar iets over zeggen?

De heer Van 't Zelfde:

Vanuit ons perspectief van de beleidsmaker is dat best een lastige vraag. We zijn hiervoor afhankelijk van signalen vanuit de samenleving en signalen vanuit de Belastingdienst: waar zitten hier nou de knelpunten? Wij hebben die signalen nodig om uiteindelijk te kunnen duiden wat er nou gebeurt. Moet het anders, moet het beter? Het kan zijn dat complexiteit een gevolg is van keuzes omdat je bepaalde doelen wilt realiseren. Dan onderken je die complexiteit. Het kan ook zijn dat er sprake is van onbedoelde complexiteit waarop een verbeterslag moet komen, in welke zin dan ook. Je kan dan kiezen, zoals nu bij de eigenwoningregeling gedaan is, voor een extra publiekscampagne. Je kan ook de vraag stellen of je er misschien beleidsmatig wat mee zou moeten doen.

De heer Groothuizen:

Ja. Misschien is het een te algemene vraag, maar heeft u in het algemeen het idee dat mensen met de complexiteit van de fiscale wetgeving uit de voeten kunnen?

De heer Van 't Zelfde:

Dat is inderdaad een heel algemene vraag. Dit is natuurlijk totaal afhankelijk van de persoon bij wie zoiets landt. We hebben in Nederland tegelijkertijd een stelsel met een vooringevulde aangifte die heel gebruiksvriendelijk is, maar wie kan nog uitleggen hoe het zit? Stel dat je tegen iets bezwaar zou willen aantekenen als je door het systeem heen bent gegaan, hoe zit het systeem dan in elkaar? Ik denk dat het stelsel op dat punt zeker nog aan kracht kan winnen.

De heer Groothuizen:

Volgt daaruit dat het wel prima is zolang je in het segment valt van mensen die in een vooringevulde situatie zitten, op ja kunnen klikken en kunnen doorgaan, maar dat je algauw in de problemen komt als je wat afwijkt van dat patroon?

De heer Van 't Zelfde:

Ik weet niet of je dan snel in de problemen komt. Voor de mate waarin dat gebeurt, zijn we heel erg afhankelijk van wat binnen de Belastingdienst wordt verzameld op dat punt: waar zitten hier nou de knelpunten? Waar gaat het callvolume bij een callcenter omhoog, waaruit blijkt dat daar iets ingewikkelds zit?

De heer Groothuizen:

Helder. U zei in het begin al dat er verschillende oorzaken zijn. U maakte ook een onderscheid tussen bewuste complexiteit, een keuze, en onbewuste complexiteit. Kunt u iets meer zeggen over de oorzaken van die complexiteit? Kunt u dat wat nader uitdiepen?

De heer Van 't Zelfde:

Ik denk dat fiscaal beleid heel vaak heel gericht wordt ingezet. Je ziet dan ook dat er allerlei specifieke situaties worden benoemd waarin iets wel of niet zou moeten gelden. Dat maakt in algemene zin beleid complex. Dat maakt het complex voor een uitvoerder en dat maakt het eventueel complex voor degene die hiermee te maken krijgt. Daar zitten natuurlijk heel vaak bewuste keuzes in. Als je heel generiek iets doet, kan het een politieke keuze zijn om een uitzondering te formuleren omdat je vindt dat er ongewenste effecten zijn. Ik denk dat één uitzondering al betekent dat je een reeks van complexiteit introduceert. Dat is een. Tegelijkertijd is dit een soort bouwwerk. We voegen er ieder jaar wat aan toe met een Belastingplan of andere wetgevingstrajecten. Het is goed om dan af en toe na een paar jaar eens terug te kijken: wat hebben we met elkaar gebouwd, welke stenen zijn we hier aan het stapelen, zit er nog samenhang in en werkt het nog?

De heer Groothuizen:

Dat is dan complexiteit die wordt veroorzaakt door het opeenstapelen van maatregelen, die ook tegen elkaar in kunnen werken?

De heer Van 't Zelfde:

Ja.

De heer Groothuizen:

En zetten we die stap terug ook af en toe, om te kijken of het bouwwerk als geheel nog voldoende begrijpelijk is? Of is dat nog wel voor verbetering vatbaar?

De heer Van 't Zelfde:

Er wordt natuurlijk heel veel nagedacht, onderzoek gedaan en gepubliceerd, ook binnen het ministerie. Tegelijkertijd ligt de nadruk natuurlijk sterk op het maken van beleid. Ik denk dat hier zeker wel een aangrijpingspunt ligt. Hier zit wel verbeterpotentieel.

De heer Groothuizen:

Is dat ook een advies aan de politiek?

De heer Van 't Zelfde:

Ja, dat denk ik wel, het advies om daar bewust tijd en ruimte voor te maken, om eens terug te kijken wat we met elkaar hebben gebouwd en of dat nog doet wat het moet doen. Is het begrijpelijk voor burgers en bedrijven? Is het uitvoerbaar voor organisaties? Dat is volgens mij een heel wezenlijke stap en ook onderdeel van een goede beleidscyclus.

De heer Groothuizen:

Een van de dingen waar we als commissie vooral naar kijken, is de mogelijkheid van mensen in de uitvoering om maatwerk te leveren, om het verhaal achter het geval mee te kunnen wegen. Vindt u nou dat de fiscale wetgeving in het algemeen daarvoor voldoende ruimte biedt?

De heer Van 't Zelfde:

Dat is een waarderingsvraag. Ik denk dat er in de praktijk wel degelijk ruimte zit in bijvoorbeeld het mandaat van de inspecteur - maar dat zit natuurlijk niet direct in mijn domein - om beslissingen te nemen. Tegelijkertijd is de fiscaliteit wel iets heel anders. In de publieke dienstverlening gaat het om dingen die je toekent, terwijl het in de fiscaliteit gaat over inkomsten die je belast. Ik denk dat daar wel een verschil zit tussen het verstrekken van uitkeringen, het verstrekken van voorzieningen of het uitgeven van paspoorten en rijbewijzen ten opzichte van het innen van belastingen. Zit daar voldoende ruimte? Ik denk dat er heel vaak weinig ruimte is, maar er zijn tegelijkertijd wel een aantal waarborgen om afwijkende keuzes te kunnen maken. Maar volgens mij verschilt het wel van andere typen publieke dienstverlening.

De heer Groothuizen:

Verschilt dat dan omdat het gaat om het binnenhalen van inkomsten door de overheid? Is dat het wezenlijke verschil waardoor er volgens u minder ruimte zit?

De heer Van 't Zelfde:

Ja. Het wegen van feiten en omstandigheden is natuurlijk altijd een belangrijk element, maar in de context van een gemeente waarin bijvoorbeeld een sociale dienst moet opereren, leidt dat op een andere manier tot handelingsvrijheid dan in de fiscaliteit. Er is wel degelijk ruimte, maar een beperktere ruimte.

De heer Groothuizen:

Vindt u die beperkte ruimte soms té beperkt?

De heer Van 't Zelfde:

Ehm ...

De heer Groothuizen:

Vooral vanuit het perspectief van de burger, vanuit de wens om maatwerk te kunnen leveren. Is daar wat u betreft voldoende ruimte voor of zou je soms kunnen zeggen dat de wetgever daar wel wat beter op zou kunnen letten?

De heer Van 't Zelfde:

Ik denk dat het in essentie best goed is dat fiscale wetgeving zo gelijk mogelijk wordt uitgevoerd. In die zin is het ingewikkelder om daar onderscheid te maken dan bijvoorbeeld in het sociale domein. Dus in antwoord op uw vraag of daar meer ruimte moet komen: ik denk dat het altijd belangrijk is dat er een escape is. Iemand moet altijd kunnen zeggen: ja, maar dit is onwenselijk.

De heer Groothuizen:

Dat is dan eigenlijk een beetje het dilemma van maatwerk versus rechtsgelijkheid.

De heer Van 't Zelfde:

Ja.

De heer Groothuizen:

Dat maakt het dan ingewikkeld.

De heer Van 't Zelfde:

Ja, en ook dat dit niet pas aan het eind van een bezwaar- en beroepsketen geconstateerd wordt, maar dat zulke dingen wel op tijd worden gedetecteerd en dat iemand dan ook weet: hier kunnen wij beslissingen in nemen.

De heer Groothuizen:

Dus u zegt: pak de ruimte, die er wel is, op het juiste moment.

De heer Van 't Zelfde:

Ja.

De heer Groothuizen:

Ik begrijp dat u daar wat verder vanaf zit, maar heeft u het idee dat professionals in de uitvoering dat voldoende doen? Of kan daarin ook nog wel wat gewonnen worden?

De heer Van 't Zelfde:

Dat is vanuit mijn perspectief echt een lastige vraag. Vanuit eerdere ervaringen bij andere uitvoerders kan ik zeggen dat daar wel degelijk gebruik van wordt gemaakt, maar ook daarbij is natuurlijk belangrijk dat je er professionele waarborgen omheen creëert: hoe oordeel je daarin? Dat moet je goed inregelen. Ik denk dat in algemene zin gezegd kan worden dat het goed is om daar in organisaties heel erg nadrukkelijk aandacht aan te besteden en te zeggen «zo hebben we dat geregeld», zodat mensen weten welke ruimte ze daarin hebben.

De heer Groothuizen:

Ik heb het idee dat de heer Huijssoon graag een aanvulling zou willen doen, maar misschien zie ik dat verkeerd.

De heer Huijssoon:

Ja, ik wil hier wel wat over zeggen. Terwijl dit gesprek zich zo ontrolt, zit ik wat te kauwen op de vraag welk probleem we bij de kop hebben. Het is heel paradoxaal, maar in zekere zin denk ik dat dit naarmate we meer complexiteit in wet- en regelgeving stoppen, bijvoorbeeld door meer uitzonderingen en regels die op elkaar stapelen en tegen elkaar inwerken ... Het paradoxale daarvan is dat je dan een stelsel gedetailleerder maakt, maar dat daarmee ook de roep om maatwerk om allerlei redenen groter wordt, ben ik bang. Er blijkt dan net weer een geval te zijn dat toch niet helemaal past. Er werken twee regels tegen elkaar in. Het gevolg daarvan is dat wij met maatwerk dan weer iets moeten gaan doen om dat op te lossen. Dat vind ik een heel lastige paradox als ik hiernaar kijk.

Ik denk dat het ook goed is om met elkaar in de gaten te houden, ook vanuit het perspectief van de vraag welk probleem we aan het oplossen zijn, dat de menselijke maat heel vaak pas op tafel komt als er in een traject al dingen zijn misgegaan. Iemand heeft bijvoorbeeld echt z'n best gedaan om zo'n aangifte goed te doen, maar vervolgens blijkt dat die aangifte toch niet goed is. Dan gaat er natuurlijk van alles gebeuren. Dat kan er zomaar toe leiden dat mensen in allerlei problemen terechtkomen, want dan gaan we zo'n aanslag misschien geheel of gedeeltelijk terugdraaien. Misschien moeten mensen daardoor een bedrag terugbetalen.

Dat is het traject waarin je dan terechtkomt.

De worsteling waar we in zitten, is hoe je dat op een goede manier opvangt, in de wetenschap dat wij werken vanuit een heel grote massaliteit met heel veel geautomatiseerde processen. We zijn het op die manier gaan inrichten en hebben in het verleden ook keuzes gemaakt om bijvoorbeeld gebouwen te sluiten waar balies waren en waar mensen laagdrempelig terechtkonden. Daardoor zie je dat de volgende worsteling is - daarover is ook een brief aan de Tweede Kamer geschreven vorige maand - welke stappen je nou moet zetten om ervoor te zorgen dat dit, op het moment dat het dreigt mis te gaan, niet zover escaleert dat mensen al diep in de problemen zitten op het moment dat er iemand is om ervoor te zorgen dat dit weer wordt rechtgetrokken. Hoe zorg je dat daar aandacht voor is en dat er geholpen wordt? Het is wel goed en belangrijk om daarbij de massaliteit waarin wij werken voor ogen te houden, want we hebben meer dan 10 miljoen belastingplichtigen in de inkomstenbelasting en we hebben meer dan 6 miljoen toeslaggerechtigden. In die massaliteit moet je met elkaar toch de ruimte vinden om in te zoomen op die gevallen waarin het mis dreigt te gaan, op zo'n manier dat het niet eerst helemaal escaleert voordat je aan de achterkant een heleboel dingen moet gaan repareren die je aan de voorkant had moeten voorkomen.

De heer Groothuizen:

U sluit zich wat dat betreft aan bij meneer Van 't Zelfde, die zegt: je moet het eigenlijk aan de voorkant proberen op te lossen, want bezwaar en beroep is al te laat.

De heer Huijssoon:

Ja, inderdaad. En uw vraag was: hoe werkt dit in op de regelgeving? Dat is waar ik mee begon: een heel deel van deze problematiek wordt ook veroorzaakt doordat verschillende onderdelen van regelgeving op elkaar inhaken. Daardoor wordt het ondoorzichtig en daardoor kan het ineens escaleren.

De heer Groothuizen:

Helder. Dat lijkt mij een mooi bruggetje om het stokje weer aan u over te geven.

De voorzitter:

Dank u wel. Dan geef ik nu het woord aan mevrouw Özütok.

Mevrouw Özütok:

Dank u wel, voorzitter. Dit vormt inderdaad een natuurlijke overgang naar die uitvoeringstoets. Meneer Huijssoon, u heeft veel ervaring met het maken van uitvoeringstoetsen. U bent de coördinator van de afdeling daarvoor. Wij zijn heel benieuwd hoe zo'n toets tot stand komt. Kunt u ons vertellen hoe de Belastingdienst toetst of een wet uitvoerbaar is? Wie zijn er betrokken bij het maken van zo'n toets?

De heer Huijssoon:

Daar kan ik op ingaan. We proberen al heel vroeg aan de voorkant te beginnen. Dan is er nog geen sprake van dat er een uitvoeringstoets gemaakt gaat worden, maar dan zitten we in de beleidsvoorbereidende fase waarin over wetgeving wordt nagedacht. Dat begint heel vaak met een idee, omdat we voor een bepaalde groep bepaalde dingen willen regelen. Dat zit dan in de hoofden van de beleidsmakers. De collega's van wetgeving hebben daar natuurlijk ook ideeën over, want vervolgens moet dat worden ingepast in het wettelijke stelsel. Vanuit dat perspectief moet het aan allerlei eisen voldoen.

(vervolg) De heer Huijssoon:

En ik noemde net al die aantallen van 10 miljoen en 6 miljoen. Wij komen voor de taak te staan om vervolgens te kijken hoe zoiets zich doorvertaalt. De frictie waar je dan al heel gauw op komt, is dat je van het niveau van een beleidsmaker die één specifieke situatie voor ogen heeft, de vertaalslag moet maken naar onze inkomstenbelasting met 10 miljoen belastingplichtigen en onze toeslagen met 6 miljoen toeslaggerechtigden. Dat moet je op elkaar gaan plakken. Je moet er uiteindelijk voor zorgen dat dat beleidsvoorstel wordt uitgewerkt in een houdbare juridische tekst en dat de Belastingdienst vervolgens voldoende handvatten heeft om daar uitwerking aan te geven. In de voorfase denken wij daar al heel sterk over mee. Ik durf wel te zeggen dat wij de afgelopen jaren op het kerndepartement, waar de staf van de Belastingdienst is gevestigd, heel erg hebben geïnvesteerd in de kennis van processen. Collega's kunnen daar dus ook steeds beter dat gesprek voeren. Ze hebben een heel netwerk achter zich in de Belastingdienst waar ze terechtkunnen als ze vragen hebben, bijvoorbeeld over automatisering of communicatie of wat dan ook.

We gaan dus eerst dat proces met elkaar door en proberen dan tot een wetstekst te komen, uiteraard door de collega's bij dg FZ opgesteld, waarvan wij denken dat dat het voorstel zou moeten zijn waar we een toets op gaan doen. Vervolgens pakken wij 'm over en gaan wij binnen de Belastingdienst informatie verzamelen over de onderwerpen. We hebben een heel vast stramien voor alle typen informatie die we willen hebben. We willen dingen weten over de interactie, de relatie met burgers en bedrijven: hoe gaat dat in de praktijk werken? Wat is daarvoor nodig? Stop je dit in de aangifte en gaat het dan goed? Kan het worden vooringevuld? Of moet je mensen brieven gaan schrijven? Zo is er een hele lijst. Automatisering is natuurlijk ook ontzettend belangrijk, want dat blijft toch de backbone van ons werk: hoe verwerken wij dit in de automatisering? Handhaafbaarheid en fraudebestendigheid komen daarbij natuurlijk ook aan de orde. We vragen ons ook af welke kosten we moeten maken of welke besparing het oplevert; dat kan natuurlijk ook. We kijken ook naar de personele inzet die je daarvoor nodig hebt. Die informatie halen wij dus op.

We hebben binnen de Belastingdienst in 2014 met elkaar geëvalueerd hoe de uitvoeringstoetsen tot dan toe liepen. Toen was onze conclusie dat de uitvoeringstoetsen eigenlijk te weinig integraal waren. Dat wil zeggen dat we niet voldoende in de breedte van de Belastingdienst keken en dat de uitvoeringstoetsen eigenlijk wel behoorlijk op de IV waren geënt, een beetje vanuit de gedachte: als we het in de automatisering kunnen stoppen, kunnen we het ook wel uitvoeren. Vervolgens is in de praktijk natuurlijk gebleken ... Overigens was dat in de jaren negentig misschien nog een heel valide veronderstelling, maar inmiddels door allerlei ontwikkelingen die zich hebben afgespeeld niet meer. We hebben dus met elkaar geconstateerd dat de kennis om de uitvoeringstoetsen te kunnen maken en die informatie bij elkaar te kunnen halen, bij de onderdelen van de Belastingdienst zit. Dus als wij een uitvoeringstoets maken, schakelen wij met die onderdelen en vragen wij hun om die informatie op te leveren.

Mevrouw Özütok:

Ik wil straks graag terugkomen op die evaluatie uit 2014 waarover u het had, waarbij naar de uitvoeringstoets is gekeken en naar verbetering is gezocht. Zijn er bij het maken van die toets ook andere partijen betrokken, zoals de belangenvertegenwoordigers van klanten, bijvoorbeeld een cliëntenraad, of anderen? Kunt u daarop ingaan? Of is het echt een geheel intern proces?

De heer Huijssoon:

Ja, dat is een intern proces binnen de Belastingdienst. Als er afstemming is met de buitenwereld, op basis van signalen van buiten, vindt die meer plaats vanuit dg FZ. Daarbij kan het wel zo zijn dat collega's van ons daarbij aanschuiven.

Mevrouw Özütok:

U heeft een aantal criteria genoemd waarnaar u kijkt, zoals handhaafbaarheid en de kostenkant. Wordt er ook vanuit burgerperspectief naar gekeken?

De heer Huijssoon:

Ja, dat zit bij ons onder het hoofdje «interactie met burgers en bedrijven». Wij kijken ook vanuit het burgerperspectief. Daarbij kiezen we het perspectief: op welke manier zijn wij in staat om de burgers door de stappen te leiden die nodig zijn om aan hun rechten te komen, dan wel aan hun verplichtingen te voldoen? Dat kan natuurlijk heel gevarieerd zijn. Om maar een voorbeeld te noemen: als er ergens een belastingtarief wordt aangepast, zorgen wij ervoor dat dat belastingtarief keurig in alle systemen is verwerkt. Die burger hoeft daar niks voor te doen. Er wordt met dat nieuwe tarief gerekend.

Maar de andere kant uit kan dat natuurlijk ook veel ingewikkelder zijn op het moment dat er heel specifieke informatie nodig is. Dan gaan we bijvoorbeeld onderzoeken - dat is bij de inkomstenbelasting heel belangrijk - of de informatie voorinvulbaar is. Dan nemen we de burger namelijk dat werk uit handen. Als de informatie niet voorinvulbaar is, denken wij dan dat de burger over die informatie kan beschikken? Zijn wij misschien in staat om die informatie zelf nog ergens vandaan te halen? Dat soort vragen komen allemaal op. Wij vragen ons ook af of we mensen hierop moeten gaan attenderen. Ligt het bijvoorbeeld voor de hand om deze doelgroep een brief te gaan schrijven en te vertellen dat er iets in hun situatie verandert? Vanuit dat soort invalshoeken kijken wij ernaar. Welke aanpassingen moeten er in de aangifte plaatsvinden, als communicatiemiddel? Moeten wij ook op een andere manier communiceren? In het uiterste geval, als dingen heel breed veranderen, zou je ook kunnen denken aan een publiekscampagne om mensen erop te wijzen. Op die manier proberen we ernaar te kijken. Eigenlijk is het perspectief dus: hebben wij er voldoende vertrouwen in dat we de burger die aan de slag gaat met die rechten en plichten, op een goede manier kunnen begeleiden om uiteindelijk inderdaad op de goede rechten/verplichtingen uit te komen?

Mevrouw Özütok:

Ik wil nog even op die techniek doorgaan. U zei net dat u soms constateert dat er misschien een campagne moet komen om de burger beter te informeren. U doet dan een aanbeveling, neem ik aan. Dat kan ik me zo voorstellen. Hoe gaat dat dan? Wordt die gelijk in de toets meegenomen of is daar een apart traject voor?

De heer Huijssoon:

Ja. In de uitvoeringstoets brengen wij die informatie op al die elementen bij elkaar. Dat is overigens nog wel een puzzel, want die informatie komt vanaf verschillende plekken in de Belastingdienst bij ons binnen. Wij proberen daar vaak aan de voorkant al op te sturen, zeker als het om complexe materie gaat. Vroeger organiseerden we dan een videoconfe-rentie; tegenwoordig gaat het door recente ontwikkelingen allemaal via de Webex. Maar als wij al zien aankomen dat we het ergens over moeten gaan hebben, kan het heel goed zijn dat we de collega's van wetgeving erbij vragen. Dan gaan we meteen met alle betrokkenen bij elkaar zitten en praten we het verhaal door. Uiteindelijk wordt dat dus allemaal bij elkaar gebracht. Daar wordt een uitgewerkt verhaal van gemaakt. In dat verhaal, bijvoorbeeld op het punt van interactie, geven wij dan aan: als wij dit moeten gaan doen, denken we dat het verstandig is om de doelgroep een brief te schrijven. Dan brengen we ook meteen in kaart wat we daarvoor moeten doen en wat de kosten zijn. Dat wordt dan meteen allemaal aan de voorkant ingeregeld. Het kan ook zijn dat we denken dat er voor een onderwerp extra verkeer bij de BelastingTelefoon zal binnenkomen; dat had ik nog niet genoemd. Wat hebben de medewerkers daar dan nodig om die vragen op een goede manier te kunnen beantwoorden? Kunnen we dat inpassen in de capaciteit die we hebben of is daar extra capaciteit voor nodig? Als er extra capaciteit nodig is, gaan we die extra capaciteit in kaart brengen. Dat wordt allemaal in de uitvoeringstoets opgenomen. Onderaan de streep komt dus uiteindelijk in elke uitvoeringstoets ook de berekening van de kosten die voor de inpassing van zo'n onderwerp gemaakt moeten worden. We hebben binnen Financiën afspraken over de financiering van die kosten.

Mevrouw Özütok:

U noemde net het voorbeeld van de telefoondienst. Worden die aanbevelingen dan ook opgevolgd? Heeft u daar zicht op? Wat moet ik me daarbij voorstellen?

De heer Huijssoon:

Ja, zeker. Als in zo'n uitvoeringstoets bijvoorbeeld is vastgelegd dat we denken dat we in een bepaalde piekperiode een aantal extra fte nodig hebben bij de BelastingTelefoon, dan krijgt de BelastingTelefoon dat budget en zorgen zij er in hun planning voor dat ze daarvoor de capaciteit inzetten.

Mevrouw Özütok:

Dan wil ik graag naar de evaluatie gaan. Er is in die uitvoeringstoets weer een en ander ontwikkeld. Ik heb begrepen dat het «uitvoeringstoets nieuwe stijl» heet. Klopt dat? Of is dat weer een ander traject? Zou u ons daarin willen meenemen?

De heer Huijssoon:

Ja, dat wil ik zeker. De term «uitvoeringstoets nieuwe stijl» is in 2014 geïntroduceerd om onderscheid te maken met de uitvoeringstoets oude stijl die we tot dat moment hadden. Uiteindelijk hebben wij na een jaar of twee besloten om dat «nieuwe stijl» eraf te halen, want als je na twee jaar nog steeds die toets in de nieuwe stijl hebt, kun je het maar beter gewoon over «uitvoeringstoets» hebben. Ik heb er zelf overigens nog het langst over moeten doen om eraan te wennen dat ik niet meer «nieuwe stijl» mocht zeggen, maar goed.

In 2014 is dus geëvalueerd hoe het werkte met de uitvoeringstoetsen. Inderdaad was het beeld van de uitvoeringstoetsen die de Belastingdienst maakte ... In de jaren negentig kwam er aanleiding om dingen gestructureerd te gaan toetsen. Je ziet in die periode ook meer vragen voor wet- en regelgeving komen. Er worden ook niet-fiscale doeleinden in wet- en regelgeving opgenomen. In die tijd zie je dat het fenomeen uitvoeringstoets zich echt gaat ontwikkelen. Onze conclusie bij de evaluatie was dat de uitvoeringstoets echt partieel was. Een aantal onderdelen van de Belastingdienst waren er heel sterk bij betrokken, maar een aantal andere onderdelen werd er niet of nauwelijks op bevraagd. De driver van die toetsen was ook heel vaak de vraag of we iets in de automatisering ingepast zouden krijgen. Als dat het geval was, was de veronderstelling soms toch wel dat het dan wel zou lukken.

(vervolg) De heer Huijssoon:

Vervolgens zien we natuurlijk dat de complexiteit in wet- en regelgeving zich steeds meer ontwikkelt. We zien dat onze automatisering steeds complexer wordt. En we zien op een gegeven moment ook gebeuren dat er in de uitvoering veel meer aan de hand is dan de automatisering en dat je dus ook met allerlei andere aspecten rekening moet houden, niet in de minste plaats met het burgerperspectief, dat dan veel sterker in beeld komt.

Op basis van die evaluatie hebben wij toen gezegd: we moeten een nieuwe uitvoeringstoets ontwikkelen. De opdracht die we daarbij meekregen, zoals in de brede agenda in 2014 was beschreven, was dat dit een openbare uitvoeringstoets zou worden. Dat was voor ons echt een slag, want uitvoeringstoetsen waren op dat moment nog altijd interne documenten binnen het Ministerie van Financiën. Wij zijn toen gaan nadenken over de inrichting van die nieuwe uitvoeringstoets. Daarbij hebben we aan de voorkant heel sterk de keuze gemaakt om breed vanuit de Belastingdienst collega's hierbij aan te laten sluiten, gegeven het feit dat er zo ontzettend veel aspecten aan de orde zijn op het moment dat je wet- en regelgeving gaat toetsen. Dat betekent dat wij nu binnen elk onderdeel een of meer contactpersonen hebben. Die kijken met elk verzoek voor een uitvoeringstoets mee en zij leveren vanuit hun organisatieonderdeel, waar ze ook weer hun eigen contactpersonen hebben, informatie terug.

Mevrouw Özütok:

Nog even over het proces. Is dat nog steeds hetzelfde ingericht of worden er ook externen in meegenomen?

De heer Huijssoon:

Nee, dit is hetzelfde proces. Dat is het proces dat wij in 2014 hebben ontworpen. In 2015 zijn we daar ervaring mee gaan opdoen. We zijn dat verder gaan brengen langs het spoor van geleidelijke verbetering, maar het is in de kern nog steeds het proces dat wij in 2014 hebben ontworpen.

Mevrouw Özütok:

Dat begrijp ik. Dat is helder. Als u nou morgen de kans zou hebben, wat zou u dan nog verder willen ontwikkelen in die uitvoeringstoets?

De heer Huijssoon:

Dat is een goede vraag. Op het punt waar we nu staan, zijn we behoorlijk goed in staat om voor individuele voorstellen de gevolgen in kaart te brengen. We hebben de afgelopen tijd een aantal stappen gezet om ook naar de samenloop van voorstellen te kijken. Dat blijft tegelijkertijd ingewikkelde materie, om allerlei redenen. Als u het mij vraagt, zeg ik: ik zou willen investeren in pogingen om de samenhang der dingen nog scherper in kaart te brengen, scherper dan we op dit moment doen en kunnen. Dan wordt veel scherper dan nu inzichtelijk ...

Mevrouw Özütok:

Kunt u iets specifieker zijn op dat punt?

De heer Huijssoon:

Ja. Dit is een punt dat ook al eerder speelde. Ik herinner me een van mijn conclusies uit 2014, toen we die evaluatie hebben gedaan. We deden in een bepaalde periode uitvoeringstoetsen en zeiden in de praktijk 30 keer dat iets wel kon. Vervolgens stuurden we dat naar collega's in het land die dat moesten gaan uitwerken, bijvoorbeeld mensen in Apeldoorn voor de automatisering, of mensen voor de communicatie of mensen voor de handhaving. Dan hadden wij aan de voorkant met elkaar 30 keer keurig bepaald dat iets kon, maar die collega's gingen die middag dan toch met hoofdpijn naar huis omdat ze alle 30 onderdelen tegelijk zagen en dachten: o jee! Dat kan op verschillende aspecten zitten. Het kan zitten op de handhavingscapaciteit die je hebt, het kan zitten op stapeling in het telefoonverkeer of het kan zitten op de automatisering, een bekende bottleneck binnen de Belastingdienst, waarbij we een bepaalde capaciteit hebben en ook niet meer dan dat. Op dat punt zou ik dus heel graag verder inzoomen.

Dit zit dus echt aan de kant van de Belastingdienst. Maar daaraan gekoppeld, meer aan de kant van de beleidsvoorbereiding en bij ons op het departement, is er wat mij betreft een bijbehorende wens. Ik zeg weleens: de Belastingdienst zit op een lange golf en beleid zit op een korte golf. Daarmee bedoel ik dat beleidsinitiatieven door het jaar heen komen. Dat gaat vaak heel snel achter elkaar, want dan wordt er weer wat bijgesteld. Ze lopen ook naast elkaar. Als Belastingdienst zitten wij op een veel langere golf, want wij hebben onze vaste momenten waarop wij dingen moeten besluiten, dingen moeten aanpassen enzovoorts. Het helpt niet dat die korte golf elke keer over die lange golf heen komt te liggen. Je zou dus toe willen naar een manier - ik heb de antwoorden daarop niet, maar we moeten daar wel over nadenken - waarop die golven meer gesynchroniseerd met elkaar lopen. Dan heb je meer gezamenlijke besluitvormingsmomenten waarop je kunt zeggen of je iets wel of niet gaat doen en hoe je het weegt.

Mevrouw Özütok:

Misschien om het even concreter te krijgen: wat moeten we ons daarbij voorstellen? Hoeveel uitvoeringstoetsen zijn er jaarlijks? En wat is bijvoorbeeld het effect op de medewerkers van de Belastingdienst? Kunt u dat ook aangeven?

De heer Huijssoon:

Ja. We hebben het aantal uitvoeringstoetsen in de afgelopen jaren zien toenemen van, laten we zeggen, 100 naar 120 naar 140 vorig jaar. Als wij nu in onze bestanden kijken, denken we dat we dit jaar best weleens op 160, 170 zouden kunnen uitkomen. We zijn ervan overtuigd dat dit voor een deel echt autonome groei is, echt nieuwe verzoeken. Voor een ander deel, moet ik erbij zeggen, weten onze opdrachtgevers ons met de ontwikkeling van de uitvoeringstoets ook steeds beter te vinden. Dingen die we vroeger niet zagen, krijgen we nu wel binnen. Dat is dan pure winst. Maar je ziet de aantallen dus wel toenemen.

En natuurlijk is dit inderdaad een stuk stapeling binnen de organisatie.

Elke nieuwe beleidsimpuls of wetgevingsimpuls die bij ons binnenkomt, moet bij ons wel verwerkt worden, in samenhang met heel veel andere dingen die ook verwerkt moeten worden. Dat zijn steeds elementjes die ook weer aandacht behoeven, waar sturing op moet zitten, die ingepast moeten worden in een veel bredere beweging. Dat vergroot de complexiteit van het werk.

Mevrouw Özütok:

Helder. Niet dat het werk daar makkelijker op wordt, natuurlijk, maar het antwoord is heel helder.

De heer Huijssoon:

Nee, het werk wordt er zeker niet makkelijker op. Misschien is «interessanter» dan een beter woord. Maar het helpt zeker niet altijd.

Mevrouw Özütok:

Dan mijn laatste vraag. We hebben het over wetten gehad, maar er zijn natuurlijk ook initiatiefwetten. Hoe kijkt u ertegen aan als ook initiatief-wetten aan een toets onderhevig zouden zijn?

De heer Huijssoon:

Ik zou het heel positief vinden als ook initiatiefwetten voor een toets bij ons langskwamen, ja. Dan kunnen we, net als bij beleidsinitiatieven vanuit het kabinet, daarnaar kijken. We kunnen dan ook daar kijken naar de samenloop der dingen - dat is een wens voor de toekomst, maar dat doen we nu ook al. Want ook zo'n beleidsinitiatief komt weer naast alle andere dingen die er lopen.

Mevrouw Özütok:

Dank voor uw antwoorden.

De voorzitter:

Dank u wel. Dan geef ik het woord aan Maarten Groothuizen.

De heer Groothuizen:

Dank u wel. Meneer Huijssoon, ik wil nog even aanhaken op wat u net zei over die druk van de voorstellen. U zei dat daar wel een toename in zit. Is dat ook een oproep aan de politiek en misschien aan beleidsmakers om te kijken of dat een tandje minder kan?

De heer Huijssoon:

Ja. Ik ben ervan overtuigd dat dat ons zou helpen. Ik koppel dat ook wel aan de wens - misschien anders geformuleerd - dat de complexiteit omlaag moet. Het moet allemaal behapbaarder en beter worden. Het moet eenvoudiger worden. Ook in het gesprek met de Kamer zie je die wens keer op keer langskomen. Ik denk dat dat daar heel goed in past, want een heel deel van de complexiteit waarmee wij te maken hebben, zit deels ook in het feit dat er heel veel druk is vanuit wetgeving, omdat we het aantal voorstellen gewoon zien oplopen.

De heer Groothuizen:

Het helpt bij het voorkomen van de complexiteit als je het aantal voornemens inperkt, zegt u.

De heer Huijssoon:

Als je het aantal voornemens inperkt, dan helpt dat zeker ook om de complexiteit bij ons terug te brengen. Ik denk dat dat al een heel goede stap zou zijn.

De heer Groothuizen:

U heeft uitgebreid uitgelegd hoe dat proces van die uitvoeringstoets verloopt bij de Belastingdienst. Op een gegeven moment komt er zo'n toets uit en die gaat dan omhoog, naar de ambtelijke leiding, neem ik aan. Nou hebben we eerder deze week mevrouw Schueler van het CNV gehoord. Zij zegt: wij constateren dat het nog weleens voorkomt dat risico's die gesignaleerd worden, gaandeweg het proces wat worden afgezwakt en een beetje uit beeld verdwijnen. Hoe kijkt u daartegen aan?

De heer Huijssoon:

Dat vind ik best een ingewikkelde vraag, moet ik zeggen. Die risico's worden opgebracht vanuit de uitvoering en die worden inderdaad meegenomen en meegewogen. Mijn beeld daarbij is dat we er de afgelopen jaren met elkaar heel hard aan gewerkt hebben om die risico's steeds scherper op tafel en in beeld te krijgen en om daarover in de uitvoeringstoetsen die we maken, steeds scherper te rapporteren. Ik kan mij overigens voorstellen dat medewerkers op de werkvloer die dat allemaal zien gebeuren en die die wetgeving elke keer op zich af zien komen, toch het beeld hebben dat het maar blijft komen. Ik denk dat het wel belangrijk is om hierbij in beeld te houden dat de input vanuit de uitvoering bij de totstandkoming van wet- en regelgeving uiteindelijk een van de elementen is die gewogen worden. Wat wij doen, is in zekere zin het aandragen van informatie die uiteindelijk in een veel bredere belangenafweging wordt gewogen. Daarin spelen beleidsmatige aspecten een rol, evenals juridische aspecten en politieke aspecten. Uiteindelijk wordt er een knoop doorgehakt op de totaliteit van al die belangen en worden er keuzes gemaakt: zo gaan we het doen.

De heer Groothuizen:

Dat begrijp ik. Maar mijn vraag raakt ook aan de rol van het parlement. Mijn gedachte zou zijn: op het moment dat je een uitvoeringstoets hebt, probeer je een zo eerlijk mogelijk beeld van de impact te krijgen en moet je vervolgens een afweging maken.

De heer Huijssoon:

Ja.

De heer Groothuizen:

Mevrouw Schueler zegt eigenlijk dat er bij het opstellen van die uitvoeringstoets al een beetje wordt gepreludeerd op het idee dat het misschien toch wat minder wenselijk is om sommige dingen op te schrijven, dat het niet uitvoerbaar is. Herkent u dat beeld, dat er soms toch wel druk op staat om het allemaal wat wenselijker op te schrijven?

De heer Huijssoon:

Kijk, wij zitten natuurlijk in een politieke omgeving. In een politieke omgeving is die druk er gewoon. Dat geldt voor ons, maar dat geldt ook voor de collega's bij beleid. Tegelijkertijd is mijn beeld dat we juist de afgelopen tijd heel goede stappen hebben gezet om de risico's scherper te krijgen en uit te schrijven. Op dat punt kan het altijd nog beter, wil ik er zeker bij zeggen. We kunnen zeker nog stappen zetten om risico's inzichtelijk te krijgen aan de voorkant en ervoor te zorgen dat ze op een goede manier in uitvoeringstoetsen landen.

De heer Groothuizen:

In dat verband wil ik overstappen naar de rol van de Kamer. Voor de Kamer is het belangrijk om te weten wat die risico's zijn. Zou u het een goed idee vinden dat u misschien vaker een toelichting aan de Kamer zou geven op die uitvoeringstoetsen?

De heer Huijssoon:

Ik vraag me af of dat iets is waar ik iets van moet vinden. Op dit moment is de afspraak dat de Staatssecretaris het verkeer met de Kamer doet. Wij zorgen ervoor dat de informatie wordt aangeleverd. Wij zorgen er ook voor dat de uitvoeringstoetsen worden aangeleverd. Als er behoeften zijn om dat op een andere manier in te richten en als het verzoek komt om daaraan een bijdrage te leveren, denk ik dat wij zeker niet zullen zeggen dat we dat niet gaan doen. Maar ik vind het niet aan mij om te zeggen dat we dat moeten gaan doen.

De heer Groothuizen:

Misschien kunt u wel zeggen of u het idee heeft dat de Kamer voldoende uit de uitvoeringstoetsen haalt. U zegt: wij doen ons best om het zo scherp mogelijk op te schrijven. Als professional zit u vervolgens misschien wel een beetje met samengeknepen tenen dat dat niet altijd voor het voetlicht komt.

De heer Huijssoon:

Ik kan niet ontkennen dat ik soms met samengeknepen tenen naar dingen kijk. Tegelijkertijd zie ik wel dat de Kamer ... We zijn in 2015 met deze uitvoeringstoetsen begonnen. Ik heb gezien dat de Kamer in eerste instantie heel erg op zoek is geweest wat die informatie voor haar betekende en wat zij ermee zou kunnen en moeten. Ik vind het een hoopvolle ontwikkeling dat ik in de loop van de jaren zie dat de Kamer dat instrument steeds meer ziet en daar dingen mee doet. Dat wordt dan misschien weer een beetje verambtelijkt, maar ik heb het aantal vragen over uitvoeringstoetsen dat bij de voorbereiding van wetgeving vanuit de Kamer komt, de afgelopen tijd echt zien oplopen. Misschien komen wij ook steeds beter in onze rol en komt de Kamer ook steeds beter in haar rol.

De heer Groothuizen:

Het kan ook een reden zijn om te zeggen: dat gesprek met de Kamer is misschien wel zinvol, want dat scheelt heel veel vragen. Soms is het in een gesprek misschien makkelijker uit te leggen.

De heer Huijssoon:

Als vanuit de Kamer de wens zou bestaan om dat gesprek te voeren en als politiek wordt besloten dat dat gesprek gevoerd kan worden, dan rukken wij zonder meer uit om dat gesprek te voeren.

De heer Groothuizen:

Heeft u daar dan een gedachte bij? Ik snap dat u vindt dat het aan de Kamer is om die wens te formuleren, maar als die wens er vanuit de Kamer zou zijn, heeft u dan ook een idee hoe we dat zouden kunnen inrichten? Er zijn natuurlijk heel veel voorstellen en je kunt waarschijnlijk ook niet alles berekenen, maar misschien denkt u: let dan eens hierop.

De heer Huijssoon:

Met elk wetsvoorstel gaan er natuurlijk een of meerdere uitvoeringstoetsen mee. Er bestaat al zoiets als de technische briefing, bijvoorbeeld voor een belastingplan. Over het algemeen gaat dat op dit moment meer over de band van beleid, is mijn waarneming. Ik zou me kunnen voorstellen dat je in een vergelijkbaar format ook iets zou kunnen doen met uitvoeringstoetsen. In de technische briefing worden de highlights uit wetgeving gehaald en daarop wordt een toelichting gegeven. Je zou iets vergelijkbaars kunnen doen met een set uitvoeringstoetsen.

De heer Groothuizen:

En dan nodig je als Kamer de meest betrokken uitvoeringsprocessen uit?

De heer Huijssoon:

Ja, ik denk dat dan ook bij ons de vraag is welke delegatie kan helpen om de vragen van de Kamer te beantwoorden.

De heer Groothuizen:

Oké, helder. Ik ga even terug naar u, meneer Van 't Zelfde. U zit daar natuurlijk iets verder vanaf en kijkt hiernaar vanuit beleid. Heeft de Kamer in uw ogen voldoende oog voor de uitvoerbaarheid van wet- en regelgeving?

De heer Van 't Zelfde:

Ik herken heel erg wat mijn collega zegt, namelijk dat het aantal vragen daarover wel toeneemt. Je ziet wel een brede beweging dat daar vragen over gesteld worden. U vraagt ook om een waardering daarvan. Dat vind ik lastig, vanuit mijn positie. Maar volgens mij heeft iedereen heel goed door dat je kan verzinnen wat je wilt, maar dat het wel uitvoerbaar moet zijn wil het gaan werken.

De heer Groothuizen:

U zegt: ik vind het lastig om die waardering te geven. Dat begrijp ik wel. U zegt ook dat u de aandacht ziet toenemen. Kunt u iets zeggen over de focus van de Kamer daarbij? Is die er voldoende op gericht dat het daadwerkelijk impact heeft op de uitvoering? Of kan de Kamer daar nog wel wat stappen in zetten?

De heer Van 't Zelfde:

U moet zich denk ik wel realiseren dat wij, als wij een stuk beleid en wetgeving naar de Kamer brengen, met elkaar zeggen dat we dat uitvoerbaar vinden. In de uitvoeringstoets staan de voorwaarden beschreven waaronder dat kan. Daaraan zitten inderdaad ook vaak risico's vast, «ja, tenzij», waarvan dan de afweging is gemaakt dat wij die aanvaardbaar vinden. Ik denk dat je een goede balans kunt aanbrengen in de mate waarin het gesprek daarover gaat, waarbij je je afvraagt wat je inhoudelijk met het beleid wilt en welke maatschappelijke wensen je met elkaar hebt, maar ook of het gaat werken en of er voldoende balans in zit. Het instrument van de uitvoeringstoets is volgens mij een heel mooi format om dat redelijk eenvoudig op een A4'tje in beeld te brengen en de Kamer de gelegenheid te geven om daar goed kennis van te nemen en dat in de afweging mee te nemen.

De heer Groothuizen:

Ja, dat snap ik. Een van de dingen die in ons onderzoek naar voren kwam ... U zei het zelf ook al een beetje: als wij met een voorstel komen, vinden we het uitvoerbaar, want er ligt een uitvoeringstoets onder. Nou komt het weleens voor dat de Kamer nog allerlei dingen wil. Heeft de Kamer in die politieke wensen voldoende oog voor de consequenties van de uitvoerbaarheid?

De heer Van 't Zelfde:

Daarvoor hebben we met elkaar ook iets moois ingericht, namelijk dat er bij een amendement ook altijd een quickscan plaatsvindt, een soort uitvoeringstoets-light, door de collega's van de Belastingdienst. Daardoor krijgt dat perspectief op dat moment wel degelijk een plek. U vraagt wederom of het voldoende is; ik vind het lastig om daar antwoord op te geven. In het politieke debat gaat het natuurlijk om het realiseren van je agenda daarin. Daarbij geldt natuurlijk ook weer dat het alleen gaat vliegen als het uitvoerbaar is.

De heer Groothuizen:

Die quickscan lijkt me een mooi instrument, maar als er zestien wensen liggen en u doet zestien keer een quickscan, dan heeft de optelsom van die zestien amendementen misschien wel impact die een beetje uitstraalt boven de delen.

De heer Van 't Zelfde:

Maar dat geldt natuurlijk in den brede. Per maatregel worden de uitvoeringstoetsen gemaakt, maar uiteindelijk gaat het om de optelsom der dingen. Die moet uitvoerbaar zijn.

De heer Groothuizen:

Ja, dan zijn we weer een beetje terug bij het begin van de discussie: je zou na verloop van tijd het hele pakket weer eens moeten doorlichten om te kijken of het qua complexiteit nog voldoet.

De heer Van 't Zelfde:

Ja.

De heer Groothuizen:

Oké. We hebben het beleid en we hebben de uitvoeringstoets. Dan gaat het vervolgens in de praktijk werken. Soms gaat dat goed en soms minder goed. Wat kan de Kamer nog verbeteren in de manier waarop zij erop let hoe dat in de praktijk gaat en welke knelpunten er zijn? Ik stel de vraag eerst aan u, meneer Van 't Zelfde.

De heer Van 't Zelfde:

In het begin gaf ik al aan dat er volgens mij een heel nadrukkelijke oriëntatie ligt op het maken van beleid. Dat is dus vooruitkijken. Ik denk dat het goed is - dat geldt bij ons ambtelijk, maar het zou ook in de Kamer wellicht zijn weerslag kunnen krijgen - om terug te kijken of het nou goed is gegaan met het maken van beleid. We hebben een evaluatieschema, maar dat is bijvoorbeeld eens in de vijf jaar. Vinden we dat voldoende of moet het op een andere manier en misschien wel in een hoger tempo? Je bent met elkaar op zoek naar de brandpunten waar het misgaat. Zou je die eerder eruit kunnen tillen en tot oplossingen kunnen komen?

De heer Groothuizen:

Meneer Huijssoon, hebt u misschien een aanvulling daarop?

De heer Huijssoon:

Laat ik het zo zeggen. Wat ik in ieder geval een heel interessant moment zou vinden ... Misschien is dit een beetje terugkijken, maar dat is dan misschien ook meteen een goede aanvulling. We hebben inmiddels heel veel uitvoeringstoetsen gemaakt en in heel veel van die uitvoeringstoetsen zijn ook risico's gesignaleerd. Stel dat zo'n risico dat we in een uitvoeringstoets hebben gesignaleerd, zich in de praktijk daadwerkelijk een keer manifesteert, dan zou ik het heel interessant vinden om te kijken wat vervolgens de invloed is van de uitvoeringstoets die we gemaakt hadden op het debat dat daar vervolgens wel of niet op volgt.

De heer Groothuizen:

Dat moet u me nog een keer uitleggen.

De heer Huijssoon:

Mijn collega zei het al: er ligt een enorme focus op het maken van beleid. Vervolgens wordt dat beleid bij ons geïmplementeerd en gaan wij daarmee aan de slag. Je ziet daarbij weleens hiccups optreden. Met het instrument uitvoeringstoets proberen wij - het is geen rocket science -aan de voorkant al te kijken op welke punten die hiccups zouden kunnen optreden. Die signaleren wij als risico's in de uitvoeringstoets. Dat is dan een risico dat wij met elkaar gezamenlijk geaccepteerd hebben. En op het moment dat zo'n risico zich een keer manifesteert, is dat een risico dat we gezamenlijk genomen hebben; laat ik het zo zeggen.

De heer Groothuizen:

Ik snap 'm.

De heer Huijssoon:

Mijn vraag is dus hoe we daar dan met elkaar mee omgaan.

De heer Groothuizen:

Dat begrijpen we. Ik wil 'm even scherpstellen en dan ook afsluiten, voorzitter. Zegt u hiermee eigenlijk ook: als de politiek op een gegeven moment welbewust een risico heeft gezien en heeft geaccepteerd, dan moet de politiek vervolgens misschien niet bovenop alle incidenten springen en «schande» en «brand» roepen, want dan hebben we zelf die keuze gemaakt? Is dat de boodschap?

De heer Huijssoon:

Ik vind dat u dat mooi samenvat.

De heer Groothuizen:

Dank u wel. Dan geef ik het woord weer aan de voorzitter.

De voorzitter:

Dank. Dan geef ik nu het woord aan Cem Lagin.

De heer Lagin:

Dank. Ik wil bij de heer Van 't Zelfde beginnen. Mijn vraag gaat over het moment waarop de uitvoering van beleid meerdere uitvoeringsorganisaties raakt. Hoe vindt dan de afstemming met die andere uitvoeringsorganisaties plaats? Kunt u daarover wat meer vertellen?

De heer Van 't Zelfde:

In het beleidsproces werk je eigenlijk in projectteams waarin iedereen zijn eigen rol en verantwoordelijkheid heeft. Bij het maken van beleid trekken wij de kar, maar dat doen wij samen met de Belastingdienst. Maar heel veel beleid dat terechtkomt bij de Belastingdienst, heeft ook impact op bijvoorbeeld het UWV. Daar liggen heel nauwe samenwerkingsverbanden. Die participeren dan een-op-een in dat soort trajecten. Dat geldt voor ons, de opdrachtgevers van de Belastingdienst, zoals mijn collega net al zei. Maar het geldt ook andersom. Als er beleid bij een ander departement vandaan komt dat de Belastingdienst raakt, waar ook wij beleidsmatig mee van doen hebben, dan participeren we weer in hun trajecten. Dat wordt natuurlijk per keer vormgegeven omdat het heel erg afhankelijk is van het thema waarover het gaat, de omvang, de diepte en de lengte van een traject.

De heer Lagin:

Welke knelpunten ziet u in die samenwerking in die projectteams? Wat kan er verbeterd worden?

De heer Van 't Zelfde:

Vanuit ons perspectief kan denk ik wel winst geboekt worden op de punten waar organisaties elkaar in de uitvoering beleidsmatig gaan raken omdat ze eigenlijk in één proces zitten. Dan zou je dat eigenlijk ook als één systeem willen zien. Wij zien dat er dan twee uitvoeringstoetsen komen. In hoeverre zijn die zo goed op elkaar afgestemd dat je daar een goed, eenduidig antwoord op krijgt, zodat ook voor u als Kamer helder is dat het één proces is, één systeem? Ik denk dat daar wel een mogelijk winstpunt zit. Hoe zouden we daar in de toekomst mee om kunnen gaan?

De heer Lagin:

Wat is er nodig om die verbetering voor elkaar te krijgen? Ik denk dat het inderdaad ook de Tweede Kamer zou kunnen helpen om dat als één proces te zien en bijvoorbeeld niet twee verschillende uitvoeringstoetsen te hebben. Heeft u daar ideeën over, hoe dat verbeterd zou kunnen worden?

De heer Van 't Zelfde:

Ik denk dat het belangrijk is dat daar veel commitment op uitgesproken wordt en dat er energie in gestoken wordt. Dat vergt best wel een stuk denkwerk, want elke organisatie ontwikkelt natuurlijk haar eigen methodiek voor hoe je zo'n bedrijfsmatige impactanalyse doet. Die lijken ergens wel op elkaar, maar zijn net een beetje anders, met een andere context. Je moet dus een heel goede voorinvestering met elkaar doen, «hoe doen we dat?», om te zorgen dat er een helder verhaal komt. Je kunt ook accepteren dat er conform twee methodieken twee toetsen liggen en besluiten dat je daarna de verschillen gaat duiden, zodat de beleidsmatige en politieke duiding strakgetrokken is. Daar zijn verschillende mogelijkheden.

De heer Lagin:

Oké. Dank u wel. Ik wil ook nog een vraag stellen aan de heer Huijssoon. We hebben het afgelopen uur gehoord dat de focus heel sterk ligt op beleid maken, dat er in dat maken van beleid allerlei politieke wensen een rol spelen en dat daarbij de aanbevelingen die vanuit de uitvoering worden gedaan, bijvoorbeeld in zo'n uitvoeringstoets, onderdeel zijn van de afwegingen die uiteindelijk wordt gemaakt. Onze opdracht is om de menselijke maat te onderzoeken: hoe kan die beter terugkeren in gevallen waarin het niet goed gaat? We hebben ook gehoord dat de uitvoeringstoets zich vaak concentreert op de technische uitvoering van een wet. Is de menselijke maat in dat geheel binnen de uitvoering voldoende gewaarborgd, met de verbetering die in 2014, 2015 is doorgevoerd? Vindt u dat de menselijke maat voldoende gewaarborgd is binnen de uitvoering en de uiteindelijke afweging van het maken van beleid?

De heer Huijssoon:

Ik vind dat best een heel ingewikkelde vraag, moet ik u zeggen. Er wordt inderdaad beleid gemaakt. Ik denk dat we moeten oppassen dat we niet heel erg focussen op individuele voorstellen voor wet- en regelgeving voor het perspectief van de menselijke maat. Ik ben namelijk een beetje bang dat we, als we hem alleen maar over die band spelen, straks in een situatie terechtkomen waarin we misschien wel tien of twintig keer met elkaar constateren dat het niet zoveel betekent voor de menselijke maat, terwijl je toch een probleem krijgt met de menselijke maat als je het vervolgens helemaal breed trekt en in het totale stelsel bekijkt.

De heer Lagin:

Ja. Alleen denk ik dat wij in de Tweede Kamer vaak wel de intentie hebben om dingen beter te maken voor mensen. Dat is uiteindelijk waar het om gaat.

De heer Huijssoon:

Ja.

De heer Lagin:

En daarin is de vraag die ik stel, wel relevant. De uitvoerende ambtenaar die aan de balie of aan de telefoon zit, merkt vaak dat het uiteindelijk knelt.

Die kennis moet wel worden meegenomen om dat voortijdig te signaleren en weg te nemen.

De heer Huijssoon:

Ja.

De heer Lagin:

De vraag is dus nogmaals aan u: vindt u dat dat op dit moment voldoende gebeurt?

De heer Huijssoon:

Nee, ik denk dat dat beter kan. Ik zit zelf wel met de worsteling op welk niveau je dat dan moet aanvliegen. Dat is wel de worsteling die ik heb.

De heer Lagin:

Ik begrijp niet heel goed wat uw worsteling is.

De heer Huijssoon:

Mijn worsteling is dat ik bang ben dat we toch iets gaan missen als we hierbij alleen maar heel erg gaan focussen op wijzigingen van wet- en regelgeving. Dat is ook de stap terug, waar mijn collega het al over had. Ik heb net ook geprobeerd om vanuit mijn perspectief te vertellen hoe er juist in het stelsel zoals dat in elkaar zit, met de stapeling die daar optreedt en de samenloop van regelingen waarmee mensen te maken krijgen, problemen met de menselijke maat kunnen ontstaan. Je kunt - en je moet dat ook, denk ik - op dat perspectief nog verder inzoomen op het moment dat je wet- en regelgeving maakt. Mijn waarschuwing is: staar je daar niet op blind, want dit is een veel complexer probleem; hier is veel meer aan de hand, dus je moet er ook vanuit een ander perspectief naar kijken.

De heer Lagin:

Zeker. Ik denk dat wij ook begrijpen dat het niet één element is, maar dat het veel complexer en breder is. Ik wil dan toch afsluiten met de volgende vraag aan u, als deskundige op het gebied van uitvoeringstoetsen. Hoe kan de uitvoering richting de burger beter gewaarborgd worden in de uitvoeringstoets, dus niet in den brede, maar in de uitvoeringstoets? Hoe kunnen we de menselijke maat wat beter waarborgen in de toets?

De heer Huijssoon:

Ja. Nou ja, dan zou je misschien toch kunnen denken aan de vraag of je er externen bij moet betrekken. Daar hebben we het ook over gehad. Dat zou misschien een route kunnen zijn. Maar mijn vermoeden is ... Dan blijft mijn punt dat je die worsteling wel heel goed in de gaten moet houden. Ik denk dat je niet over de band van de uitvoeringstoets alleen ervoor kunt zorgen dat je dit op een betere manier geregeld krijgt. We willen natuurlijk heel graag vanuit het perspectief van de uitvoeringstoets eraan bijdragen dat we hier stappen in zetten. Dat is de andere kant.

De heer Lagin:

Ik heb nog één slotvraag, voorzitter. Volgens mij zei u in uw beantwoording ook iets over het budget dat u krijgt. Als uit een uitvoeringstoets blijkt dat er meer budget nodig is, is de logische vervolgvraag of u dat budget ook altijd krijgt.

De heer Huijssoon:

Ja, op dit moment is gewoon geregeld dat dat budget dan ook naar de Belastingdienst wordt overgeschreven. In het verleden is dat wel anders geweest, maar op dit moment is dat gewoon geregeld en komt dat geld ook onze kant uit.

De heer Lagin:

Dan kan ik hiermee het woord weer terug aan de voorzitter geven. Dank u wel.

De voorzitter:

Dank u wel. Dan heb ik zelf ook nog één vraag. De opmerking is gemaakt: maak het nou zo simpel mogelijk, maak het eenvoudig, hou die wetgeving zo simpel mogelijk. Alleen, er is geen gemiddelde Nederlander. We hebben te maken met een groot aantal laaggeletterden, 2,5 miljoen mensen. Dat betekent dat we niet voor iedereen gelijkluidende wetgeving kunnen maken. Dan is toch de vraag - ik kijk even naar meneer Van 't Zelfde vanuit de kant van beleid - hoe we tot een wetgeving komen die in staat is om die menselijke maat wel te bedienen. Want we hebben net gesproken met mevrouw Jacobs van het Stellateam. Zij zijn in 130 gevallen per maand bezig om maatwerk te leveren. Hoe komen we nou tot wetgeving waarmee we in staat zijn om ook daaraan invulling te geven?

De heer Van 't Zelfde:

Een hele goede en terechte vraag. Als je kijkt hoe beleid de afgelopen decennia tot stand is gekomen, denk ik dat dat vaak heel rationeel is geweest. Er is onvoldoende rekening mee gehouden dat er dan een envelop op de mat rolt, maar dat dat niet de enige envelop is maar dat er een heleboel enveloppen naar binnen rollen en dat je dan bepaald gedrag verwacht. In het beleid zit zoiets van: dan moet je informatie gaan leveren, dat moet binnen zoveel dagen, dat moet dan op die manier, en als je te laat bent gebeurt er dat. Daar zit een soort van ordening in. Ik denk dat we nog helemaal in de kinderschoenen staan van een manier om daar beter mee om te gaan. We proberen nu het begrip «doenvermogen» een plek te geven en ook vanuit gedragsinzichten te werken. We zien de vraag, en die is heel legitiem en terecht.

Tegelijkertijd is het wel echt een zoektocht met elkaar hoe je dat goed kunt materialiseren. We kunnen daarin allerlei keuzes maken. Je kunt iets met de informatielevering en met termijnen doen, maar dat zou ook weer heel veel doen met de uitvoeringsvragen. Als je voor die 10 miljoen mensen per geval een soort van eigen pad creëert, is het op een gegeven moment ook niet meer te realiseren. Er zijn oplossingen die in de aard van het beleid liggen. Er zijn ook oplossingen die mensen schragen in het contact dat ze hebben met een grote uitvoerder als de Belastingdienst. Ik denk dat de Stellateams daar voorbeelden van zijn, maar ook de hulp bij aangifte. Het is echt een combinatie van je dienstverleningsarrangement zo inrichten dat het die gelaagdheid van de samenleving met heel veel verschillende typen mensen aankan, en de zoektocht - ik denk dat we daar aan het begin staan - hoe we daar beleidsmatig iets mee kunnen. Volgens mij zijn de luiken op dat punt open; alleen moeten we nu met elkaar gaan verkennen wat dit nou echt betekent.

De voorzitter:

Hartelijk dank. Dank voor dit gesprek, meneer Van 't Zelfde en meneer Huijssoon. Wij gaan hier zeker weer ons voordeel mee doen bij het maken van het rapport, en waarschijnlijk komen we tot aanbevelingen.

Sluiting 12.34 uur.

Geredigeerd woordelijk verslag van een openbare hoorzitting van de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties op 30 oktober 2020 in de Enquêtezaal van de Tweede Kamer te Den Haag.

Gehoord wordt:

• - 

  De heer Wesseling

Aanvang: 13.30 uur

Voorzitter: Bosman Griffier: Boeve

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie Groothuizen, Lagin, Özütok en Slootweg,

en enkele medewerkers van de ambtelijke ondersteuning.

De voorzitter:

Goedemiddag. Aan de orde is de openbare hoorzitting met de heer Wesseling. Namens de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties heet ik u van harte welkom, meneer Wesseling. Mijn naam is André Bosman. Ik ben de voorzitter van deze commissie. Naast mij ziet u Maarten Groothuizen en Evert Jan Slootweg. Zij zullen beginnen met het stellen van de vragen aan u. Tot slot zal Nevin Özütok na afloop nog een aantal vragen stellen. De overige collega's zitten aan de zijkant als toehoorder.

Waar is de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties mee bezig? Wij zijn op zoek naar de menselijke maat, die soms verloren gaat in de uitvoering. Ik blijf herhalen dat er heel veel ook goed gaat. Heel veel dingen gaan gewoon goed in die uitvoering, die we in Nederland goed geregeld hebben. Maar waar het misgaat, knelt het soms stevig en vallen mensen echt tussen wal en schip. Wij zijn ernaar opzoek hoe dat komt.

Hoe kunnen wij ervoor zorgen dat mensen óf niet tussen wal en schip komen, óf veel sneller er weer uit gehaald worden? En wat is daarvoor nodig? We kijken daarbij naar de hele keten van besluitvorming ten aanzien van de uitvoering, dus om het maar eens kort te zeggen: van balie tot beleid. En natuurlijk kijken we ook naar de rol van de Tweede Kamer. We praten met heel veel mensen. We praten met Kamerleden, met mensen van het ministerie, van uitvoeringsorganisaties. We praten ook met experts, met wetenschappers en met mensen van belangenorganisaties, van vakbonden. Zo willen we een zo breed mogelijk beeld krijgen van wat er misgaat, van wat er goed gaat, wat oplossingen kunnen zijn, wat onmogelijkheden en mogelijkheden kunnen zijn. Op die manier willen komen tot een mooi rapport en hopelijk ook met goede aanbevelingen.

We praten hier over de Belastingdienst. Een belangrijk onderwerp daarbij dat nu speelt, zijn de kinderopvangtoeslagen. Het is van belang om te zeggen dat de Kamer dat onderwerp zeer belangrijk vindt, maar dat we daar een aparte ondervragingscommissie voor hebben, de parlementaire ondervragingscommissie Kinderopvangtoeslag. Daar gaan we dus niet aan raken in deze commissie, om te voorkomen dat er verschillende zaken door elkaar heen lopen. Voor de rest willen we graag alle mogelijkheden en alle opties bespreken, zo breed en zo uitgebreid mogelijk.

Ik wil u eerst vragen, meneer Wesseling, of u zichzelf even kort wilt introduceren. Wat is uw rol en wat zijn uw verantwoordelijkheden?

De heer Wesseling:

Graag. Dank u wel voor de uitnodiging. Mijn naam is Jasper Wesseling. Ik werk sinds drie jaar bij het Ministerie van Financiën, waarvan een halfjaar als dg Fiscale Zaken. Dat is het directoraat-generaal dat fiscale wetgeving, belastingwetgeving maakt en dat ook verantwoordelijk is voor de douanewetgeving en het beleid dat daaraan ten grondslag ligt. De twee en een half jaar daarvoor was ik plaatsvervangend dg van ditzelfde directoraat-generaal. In de jaren daarvoor heb ik heel lang gewerkt bij Economische Zaken. Daar ben ik ook een aantal jaren verantwoordelijk geweest voor een grote uitvoeringsorganisatie, en een aantal jaren heb ik aan de beleidskant opdracht verleend aan diezelfde uitvoeringsorganisatie.

De voorzitter:

Dank u wel. Dan geeft ik nu het woord aan mijn collega Maarten Groothuizen. Hij begint met het stellen van de vragen.

De heer Groothuizen:

Dank u wel. Meneer Wesseling, u zei al dat uw directoraat-generaal beleid maakt, en wet- en regelgeving. Kunt u ons schetsen hoe uw directoraat-generaal zich verhoudt tot de Belastingdienst? Waar heeft u wel en waar heeft u niet mee te maken als het gaat om de uitvoering van beleid, en van die wet- en regelgeving?

De heer Wesseling:

Ja. Dat is een goede en heldere vraag, en het antwoord is helaas veelvormig. Als wij nadenken over beleid, hebben wij al een beetje uitvoering ergens in ons achterhoofd knagen. En als wij een eerste stapje gaan zetten in de beleidsvorming, schakelen we vaak al met collega's die dagelijks in die uitvoeringspraktijk staan. Dus die interactie is ongelofelijk nauw. Tegelijkertijd is er niet voor niets een scheiding tussen een directoraat-generaal voor beleid en een directoraat-generaal voor de uitvoering, omdat het ook verstandig is dat die twee hun eigen verantwoordelijkheid hebben, en hun dagelijkse taken op die manier goed kunnen inregelen. De uitvoering staat natuurlijk met het gezicht naar de klanten, naar de burgers en de bedrijven. En in alle eerlijkheid zeg ik dat wij met ons gezicht primair staan richting de politiek en de beleidsvormende machinerie. En we ontmoeten elkaar dus in die twee verantwoordelijkheden voortdurend.

We hebben in de afgelopen jaren stappen gezet om de interactie aan de beleidsvoorbereidende kant nog sterk te vergroten, maar het is mijn ambitie dat we ook de feedbackloop vanuit de dagelijkse uitvoering aanzienlijk versterken. Dat zou ik verstandig vinden. In het jargon heet dat «de beleidscyclus rond maken». Het is een afschuwelijke zinsnede, maar u zult die misschien zijn tegengekomen. Dat is heel belangrijk. De collega's die verantwoordelijk zijn voor een bepaalde belasting, bijvoorbeeld de autobelasting, de erf- en schenkbelasting of de inkomstenbelasting, hebben na een maand wel door of er iets geks aan de hand is. We willen van hen niet ieder incident horen, maar we willen het wel heel snel horen als er zoiets geks aan de hand is. Het is belangrijk om daar dan over te spreken met de beleidsmakers, zodat wij kunnen denken: dit is helemaal niet de intentie van die wet geweest. Of we kunnen zeggen: de intentie was goed, maar deze vormgeving is niet goed.

De heer Groothuizen:

U zegt dat de perspectieven wisselen: u focust op de politiek en de focus van de uitvoering is gericht op de burger, maar u ontmoet elkaar als het ware. Dat is denk ik ook heel begrijpelijk. Als u nou kijkt naar die ontmoeting, wat zijn dan de grote problemen waar de Belastingdienst in de uitvoering tegen aanloopt? Wat is uw ervaring?

De heer Wesseling:

Op dit moment heeft de Belastingdienst, en hebben wij dus ook, een heel groot probleem om de ICT op orde te hebben en te houden. Wij zijn daarin ooit een voorloper geweest en de eerlijkheid gebiedt te zeggen dat bij een aantal van de ICT-applicaties dat niet meer het geval is. Zij zijn soms geschreven in computertalen die bijna niemand in Nederland nog beheerst. Het is dus ook moeilijk om dat even snel op te lossen. Je kunt niet een nieuwe consultant inhuren die die expertise in huis heeft, want die expertise is gewoon heel schaars. Maar goed, dat weet mijn collega van de Belastingdienst beter dan ik. De ICT is dus hét grote knelpunt om stappen te zetten. En een tweede issue raakt aan wat ik hiervoor zei: het is ook wel vitaal dat we ervoor zorgen dat de interactie veel intensiever wordt tussen enerzijds mijn beleidsmakers, mijn medewerkers, en anderzijds de medewerkers die dagelijks zo'n belastingwet uitvoeren.

De heer Groothuizen:

Helder. Laten we beginnen met het eerste, de ICT. Wat is de belangrijkste oorzaak? Is dat verwaarlozing? Is dat de wet van de remmende voorsprong? Misschien spelen die dingen allebei? Of speelt er iets heel anders?

De heer Wesseling:

Ik aarzel om hier heel veel over te zeggen. Om te beginnen heb ik geen enkele opleiding op het gebied van ICT. En in de tweede plaats heb ik dus ook geen rechtstreekse verantwoordelijkheid voor hoe dat bij de Belastingdienst in elkaar steekt. Op basis van wat ik meemaak, kan ik zeggen dat ik denk dat de belangrijkste bottleneck nu toch is dat bepaalde systemen verouderd zijn. Wellicht is er te weinig geld ingezet in voorgaande jaren om die systemen up-to-date te krijgen. En ik denk dat er ook een tijd is geweest waarin er een bepaalde hypothese met betrekking tot de ICT gold. Die tijd is volgens mij nu voorbij. Maar nogmaals: dit zijn hypotheses van mij, kijkend van buiten naar de binnenkant van de Belastingdienst. In die tijd was de hypothese dat het belangrijk was om alle ICT-systemen binnen de Belastingdienst aan elkaar te knopen. Dat leidt tot een prachtige wereld als alles het doet, maar als iets het niet doet, wordt ieder probleem met een ander probleem verbonden. En naar mijn waarneming van buiten zijn wij ook wel een beetje in die situatie verzeild geraakt.

De heer Groothuizen:

Was het een beleidsmatige wens om dat te koppelen, of een politieke wens?

De heer Wesseling:

Ook daarmee overvraagt u mij. Maar ik denk dat iedereen die naar zoiets kijkt, zal zeggen: god, wat fantastisch dat al die informatie er is, dus laten we dat koppelen, want dan hoeft de burger of hoeven bedrijven niet twee keer hetzelfde ding in te vullen. Dus die wens en die ambitie zou denk ik iedereen hier in de zaal ook hebben. Het klinkt zo ideaal en het lijkt zo handig. En we denken: de computer lost heel veel zaken op.

De heer Groothuizen:

Er waren dus een beetje hooggespannen verwachtingen van ICT?

De heer Wesseling:

Ja.

De heer Groothuizen:

Die zien we op allerlei andere vlakken natuurlijk ook weleens.

De heer Wesseling:

Nou, ik denk dat het in theorie best gekund had. Maar als je én de veroudering wilt oplossen, én het hele stelsel dijt uit én het aantal taken dat de Belastingdienst heeft gekregen dijt uit, dan ...

De heer Groothuizen:

U zei dat u een andere uitdaging zag in dat bij elkaar brengen - zo vertaal ik het maar even - van beleid en uitvoering.

De heer Wesseling:

Ja.

De heer Groothuizen:

Hoe komt het dat dat een probleem is? Wat is daar de oorzaak van? Wat veroorzaakt die kloof?

De heer Wesseling:

Het woord «kloof» heb ik bewust niet gebruikt, want een kloof is er volgens mij niet; ik denk echt niet dat het zo sterk ligt. Het is wel een consequentie van het feit dat je allebei in een aparte organisatie zit, zoals ik net al zei, de ene met het gezicht de ene kant op en de ander met het gezicht de andere kant op. Dat veroorzaakt dat je er wel wat tijd en energie in moet steken om elkaar dan ook weer te vinden. Dus enerzijds zou je kunnen zeggen: het is veroorzaakt doordat er twee organisaties van zijn gemaakt. Maar de reden om er twee organisaties van te maken, is in mijn ogen volstrekt evident, dus dat is een gegeven. Waarom is dan toch niet iedere dag alles rozengeur en maneschijn? Dat heeft denk ik ook te maken met een periode waarin het besef hoe belangrijk het is om «de kloof te dichten», om uw woorden even aan te halen, niet bij iedereen gevoeld werd.

De heer Groothuizen:

U zegt dat dat belang niet overal gevoeld wordt. Waarom heeft u dan moeite met het woord «kloof»?

De heer Wesseling:

Omdat ik in de praktijk geen enkele kloof ervaar. Ik denk dus ook dat op dit moment aan beide kanten van de kloof, die dus volgens mij niet bestaat, er wel de overtuiging is dat we dat in hele nauwe interactie met elkaar moeten doen. Tegelijkertijd signaleer ik wel dat er naar ik vermoed ook jaren zijn geweest waarin men aan de ene kant dacht: nou, wij staan nu eenmaal aan de lat om bepaald beleid om te zetten in wetgeving en het door het parlement te loodsen. En aan de andere kant dacht men bij de uitvoerders: wij zijn alleen maar op de wereld om ervoor te zorgen dat wij deze wetgeving naar de letter en de geest uitvoeren.

De heer Groothuizen:

We hebben natuurlijk al wat langer onderzoek gedaan. Soms wordt ons ook wel verteld dat er bij beleid wat wordt neergekeken op de uitvoering. De uitvoering zou toch een wat mindere liga van de tak van sport zijn. Is dat iets wat u herkent?

De heer Wesseling:

Ik herken dat mensen dat zeggen. Ik herken het niet bij mijn beleidscol-lega's en ik herken het helemaal niet vanuit mezelf. Ik refereerde er zo-even al aan dat ik zelf ruim vijf jaar verantwoordelijkheid gedragen heb voor een uitvoeringsorganisatie, dus ik kijk daar op geen enkele manier op neer of anders tegen aan. Het is een andere tak van sport. Wat ik uit die periode herken - ik zeg dit dus op grond van een periode bij Economische Zaken, maar het is wel vergelijkbaar - is dat iedere organisatie natuurlijk ook wel een beetje zijn eigen clubgevoel heeft. De uitvoerders zeggen vaak gekscherend: die lui in Den Haag snappen het niet. En die lui in Den Haag zeggen soms: ja, ze snappen niet dat er dit en dat speelt in Den Haag. Maar ik herken het echt niet dat er sprake zou zijn van een ongelijkheid of van neerbuigendheid vanuit de beleidsmakers. Dat durf ik met de hand op mijn hart te zeggen. Mijn beleving is in wezen dat de uitvoerder het sterkste is. Als de uitvoerder zegt dat het niet kan, dan kan ik op m'n kop gaan staan, maar dan kan het niet.

De heer Groothuizen:

Dat vereist wel dat als die vraag wordt gesteld, die uitvoerder dat dan heel nadrukkelijk ook zegt.

De heer Wesseling:

Ja.

De heer Groothuizen:

Is dat zo?

De heer Wesseling:

Ja.

De heer Groothuizen:

U schets een beetje het beeld van twee clubs die dan tegenover elkaar staan. Vindt u het wel begrijpelijk dat bij uitvoeringsorganisaties de gedachte leeft dat beleid niet altijd een goed begrip heeft van wat de uitvoering inhoudt? Of vindt u die gedachte zelfs wel terecht?

De heer Wesseling:

Ik denk dat het van twee kanten nodig is om meer energie te steken in begrip voor elkaar. Daar hadden we het hiervoor over. Of, negatiever geformuleerd: er is aan beide kanten wellicht te weinig begrip voor de verantwoordelijkheden van de ander en het spanningsveld waarin de ander opereert.

De heer Groothuizen:

Daar past misschien die feedbackloop mooi in.

De heer Wesseling:

Ja.

De heer Groothuizen:

Kunt u daar iets meer over zeggen? U zei al: daar wil ik meer aan gaan doen. Hoe ziet u dat en hoe denkt u dat voor elkaar te krijgen?

De heer Wesseling:

Daar is binnen Financiën in de afgelopen twee, drie jaar al heel veel aan gebeurd. Dit valt min of meer toevallig samen met de periode dat ik daar zit. We zijn die processen meer gaan initiëren, organiseren en structuren. Het komt er nu in belangrijke mate op aan om ervoor te zorgen dat de cultuur ook zo wordt. We hebben een eindeloze hoeveelheid overleg-gremia, formele afspraken. Ik ben dan de opdrachtgever en de Belastingdienst is dan de opdrachtnemer. Dat is een soort van belangrijke voorwaarde om ervoor te zorgen dat het niet misgaat. Maar als je nu de volgende stap wilt zetten en wilt zorgen dat het echt beter gaat, dan gaat het over de hearts and minds van mijn mensen en van de mensen aan de kant van de uitvoering.

De heer Groothuizen:

Zegt u nou het volgende? Corrigeert u mij vooral als ik het te bot samenvat. Zegt u: we hebben wel georganiseerd dat die feedback kan komen, maar in de praktijk valt dat nog een beetje tegen? Is dat wat u daarmee probeert te zeggen?

De heer Wesseling:

Nou legt u me net iets te veel in de mond. Ik wil zeggen: alleen het organiseren en structureren is niet voldoende. Het goede nieuws is dat er daadwerkelijk op die manier wordt gehandeld en men zich op die manier bij beleid openstelt voor de signalen vanuit de uitvoering. En omgekeerd heeft men vanuit de uitvoering het gevoel: oké, dit is iets wat beleidsmatig gewenst is, dus hoe kunnen we daar handen en voeten aan geven? Ik zie duidelijk dat daarbij het glas meer dan halfvol is. Maar het kan nog voller, het kan nog voller.

De heer Groothuizen:

Helder. Dit is dan die feedbackloop. Dit speelt dus meer aan de achterkant van de cirkel, zal ik maar zeggen. Hoe zit het aan de voorkant van de cirkel? U heeft een aantal medewerkers. Er is op een gegeven moment een beleidswens. Het is nu even niet belangrijk of die uit de politiek komt of van elders. Hoe doet u dat dan? Hoe gaat u dat contact aan met de uitvoering om te kijken of de wens ook vertaalbaar is naar iets wat in de praktijk kan worden uitgevoerd?

De heer Wesseling:

Daar moet ik even over nadenken. Ik geef niet meteen antwoord, want dat gaat niet altijd volgens een vast paadje. Dat gaat case by case. Soms zijn die wensen lang van tevoren bekend, lang voordat je denkt: het moet echt gebeuren. Dan hebben we dus ook een hele lange periode om dat samen te verkennen en te onderzoeken. Soms is daar veel minder tijd voor. Dan wordt er dus ook veel sneller opgeschaald, om het zo maar te zeggen.

Toen zojuist de vraag aan de orde kwam of de uitvoering ook weleens nee zegt, zag ik u allemaal hopeloos kijken toen ik zei: dat gebeurt wel. Maar dat gebeurt in dit proces. Dat gebeurt vaak gradueel. Wij komen aan bij een collega die verantwoordelijk is voor de uitvoering en die zegt dan: ja, dat kunt u wel willen, maar dat gaat niet werken. Dan gaan wij weer even terug naar het basisstation en gaan we nadenken hoe het dan wél kan. En de keer daarna komen we weer en dan ga je bij wijze van spreken samen brainstormen. Het is iedere keer net een beetje anders. Maar dat we dat niet zonder elkaar kunnen, staat als een paal boven water.

De heer Groothuizen:

Is dat nou een werkwijze waar u blij van wordt? «Hapsnap» is niet het goede woord, maar ik hoor hierin een wat casuïstische benadering: nou ja, we gaan dan eens kijken wat we kunnen en hoeveel tijd we hebben. Of zou u dat proces eigenlijk liever anders inrichten?

De heer Wesseling:

Ik zou het veel liever nóg meer op die manier doen, dus op de manier die u «hapsnap» noemt. Ik noem dat uiteraard niet hapsnap, maar ik noem het iteratief. Ik zou het veel en veel meer op die manier willen doen. De andere optie is dat je het verder uit elkaar trekt en formaliseert; ik schets het even in extremen. Ik weet niet of het zo gaat, maar mijn doomsdaysce-nario zou zijn dat beleidsmakers dan zelf gaan zitten nadenken en daarna een briefje door de brievenbus bij de uitvoerders naar binnen duwen. De uitvoerders gaan zes maanden nadenken en schrijven dan een hele strenge brief terug: het kan niet. Echt heel stoer: de uitvoerder heeft nee gezegd. Daar is Nederland dan helemaal niets mee opgeschoten. Dan hebben we een wens een jaar lang in de vertraging gestopt en we hebben er op geen enkele manier handen en voeten aan kunnen geven.

Dus ik ben heel erg voor dat proces waarin je samen kijkt wat er wel kan en wat er niet kan. Of: dat kan misschien wel, maar dan moeten we dit doen. Of: dat kan misschien wel, maar dan moeten we een andere computer hebben. Of: dat kan misschien wel, maar dan hebben we meer mensen nodig. Of: dat kan misschien wel, maar dan loop je daar en daar een risico. Dat zou in mijn ogen de manier moeten zijn om hierbij vooruit te komen.

De heer Groothuizen:

Dat is helder. Ik begrijp dat wat ik nu vraag, voor u wat op afstand is. De vraag gaat over de mensen die bij de Belastingdienst werken, en over de uitvoering die zij moeten geven aan beleid, of wet- en regelgeving die uiteindelijk van uw dg komt. Hoeveel ruimte hebben die mensen daarin om eens een keer af te wijken, om rekening te houden met het verhaal achter een casus? Zegt u: daar zit voldoende ruimte in? Of zegt u: dat zou wel meer kunnen? Hoe kijkt u daartegen aan?

De heer Wesseling:

Daar heb ik twee observaties bij. De eerste is opnieuw dat ik een buitenstaander ben en dat niet helemaal kan en durf te beoordelen. Dit heeft namelijk ook te maken met de ruimte, de vrijheid en verantwoordelijkheid die het management in de Belastingdienst aan de verschillende medewerkers geeft.

Het tweede raakt aan het punt waar we eerder over spraken, namelijk de feedbackloop. Er werken heel veel medewerkers bij de Belastingdienst.

Als elke medewerker één keer in het jaar iets tegenkomt, dan krijg ik dat niet terug. Maar stel dat er op het domein autobelastingen vijfhonderd mensen werken, en dat zij doorkrijgen dat er iedere keer gedoe is rond de parallelimport, dan is het dus zaak dat zo'n manager daar, die in de regel gaat over vijftig mensen, denkt: hé, er is iets aan de hand, dus ik moet dat even aan mijn collega beleidsmaker van de autobelasting melden. Dat hebben we nu in een bepaalde zin niet goed geregeld. Daarbij gaat het niet over de vraag hoeveel ruimte de medewerkers hebben om in de praktijk iets te doen, want daar gaat de dg Belastingdienst over. Maar daarbij gaat het over de vraag hoeveel ruimte ze voelen en nemen om dat ook weer aan ons te vertellen. Daar zitten nu, door de omvang van de dienst, maar ook door de manier waarop het gestructureerd is, te veel stappen tussen voordat dat de mensen bij mij bereikt. Dat moeten we in mijn ogen fundamenteel anders gaan doen.

De heer Groothuizen:

Heeft u daar ideeën bij? Het klinkt als: er zijn te veel lagen voordat het bij u terechtkomt. Wilt u er lagen uit schrappen, of heeft u andere ideeën?

De heer Wesseling:

Ik heb daar wel andere ideeën over. Die ontleen ik opnieuw een beetje aan mijn periode bij Economische Zaken, maar laten we even de casus Belastingdienst nemen. Er is bijvoorbeeld een team in de Belastingdienst dat de autobelastingen doet. Die mensen hoeven niet eerst naar de dg van de Belastingdienst, nog los van de vraag of daar vijf of vijftien stappen tussen zitten. Die lagen daar maken niet zo veel uit. Maar iemand van dat team moet wel de vrijheid voelen om meteen even te schakelen met die vijf beleidsmakers bij mij. Dus het heeft niet te maken met de lagen binnen mijn dienst of binnen de grote Belastingdienst, maar het heeft wél te maken met de ruimte en de prikkels die men voelt om meteen met elkaar in contact te treden.

De heer Groothuizen:

En wat staat er dan in de weg om mensen die geestelijke ruimte te laten voelen? Is dat simpelweg een beeld, of de fysieke afstand, of het onbegrip? Of speelt daar ook: nou ja, ik weet niet of ik er nou verstandig aan doe om signalen naar boven door te spelen?

De heer Wesseling:

Ik vrees een beetje dat het een mix is van al de elementen die u net noemde.

De heer Groothuizen:

Wat vindt u daarvan? Ik kom dan toch weer een beetje terug op het woord «kloof».

De heer Wesseling:

Ja, ik voelde hem al aankomen.

De heer Groothuizen:

U zegt: dit soort elementen zitten er allemaal in. Ik ga er geen semantische discussie van maken, hoor, maar het klinkt mij best wel als een kloof in de oren. Mensen, in ieder geval vanuit de uitvoering, voelen dan zo'n kloof die verhindert dat zij de signalen die zij zien, ook melden. Ik doel dus op signalen waarbij zij denken: hier gaat iets niet goed en dat zou ik eigenlijk op een ander niveau willen melden.

De heer Wesseling:

Ik kom zo op uw specifieke vraag terug. Omdat ik dat leuk en belangrijk vind, heb ik twee jaar geleden een aantal wat wij toen «deep dives» noemden genomen. Daarbij zijn wij per belastingmiddel gaan spreken met de mensen die daar direct voor verantwoordelijk waren. Dat vonden zij fantastisch en dat vonden wij fantastisch. Dan is er dus geen kloof. Dat is waarom ik mij verzet tegen het woord «kloof». Maar dat er in de praktijk nog weleens dingen niet goed gaan waardoor er zo je wilt een kloof is ontstaan, kan zo zijn. Maar het woord «kloof» suggereert dat mensen niet zouden willen, of dat de structuur zich daar fundamenteel tegen verzet.

Dat is in mijn ogen allebei niet waar. Maar het neemt niet weg dat je wel heel erg je best moet doen voor die interactie. En bij een hele grote dienst zoals de Belastingdienst, en door de manier waarop de Belastingdienst georganiseerd is, is dat wel ingewikkelder dan bij de dienst die ik beter ken, de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland. Dat is overigens ook geen kleintje. Bij de manier waarop de RVO georganiseerd was, was het makkelijker schakelen met de beleidsmakers dan bij de huidige inrichting van de Belastingdienst.

De heer Groothuizen:

Laten we dan het woord «kloof» gewoon vergeten. Hoe denkt u verbeteringen aan te brengen in de cultuur of de sfeer? Moeten er meer van die deep dives komen, of iets anders?

De heer Wesseling:

Zeker. Ik denk dat we als management daar ook echt heel veel energie in moeten blijven steken en dat we ook goedvoorbeeldgedrag moeten vertonen. Ik aarzel geen moment om mijn collega-dg Belastingdienst te bellen of te appen als ik iets signaleer, en gelukkig doet hij dat omgekeerd ook niet. Dat merken mijn collega's en dat merken hün collega's weer, dus ik heb goede hoop dat dat ook een sneeuwbaleffect gaat veroorzaken.

De heer Groothuizen:

Als u contact heeft met uw collega-dg is dat toch nog wel een beetje op dezelfde lijn. Hoe ziet u dat van daaruit het signaal uitgaat naar de uitvoering, zodat men daar denkt: ik kan ook bij beleid terecht en ik kan ook bij meneer Wesseling terecht?

De heer Wesseling:

Ja.

De heer Groothuizen:

Snapt u mijn vraag? Het lijkt er een beetje op dat u zegt: nou ja, ik heb goed contact met mijn collega-dg. Dan vraag ik mij af hoe dat nou doorwerkt in de meer verticale ...

De heer Wesseling:

Ja, maar de twee punten waarover ik het hiervoor had, zijn precies bedoeld om ervoor te zorgen dat het meer wordt dan dat ik toevallig met die collega-dg goed kan bellen of appen. Wij moeten elk in onze eigen organisatie mensen mobiliseren, initiëren dat ze elkaar opzoeken. Maar het tweede punt dat ik maakte, is dat ik denk dat het voorbeeldgedrag en de wijze van samenwerken die wij laten zien, ook belangrijk zijn voor de collega's. Daarbij merken ze: oké, je kunt elkaar ook gewoon eerst even bellen.

De heer Groothuizen:

Dat gaat over het uitstralen van openheid?

De heer Wesseling:

Ja.

De heer Groothuizen:

Helder. Dank u wel. Ik geef het woord weer aan de voorzitter.

De voorzitter:

Dank u wel. Ik geef het woord aan de heer Evert Jan Slootweg.

De heer Slootweg:

Dank u wel. Ik wil dit gesprek nog even voortzetten in drie blokjes. Ik wil het zo even hebben over wet- en regelgeving. Hoe wordt de uitvoerbaarheid daarbij getoetst en hoe komt dat bij u terecht? Ik wil het ook hebben over de rol van de Tweede Kamer. Maar ik wil eerst toch nog even voortgaan op wat de heer Groothuizen ook heeft aangekaart, namelijk op de signalen die vanuit de uitvoering ten slotte bij u terechtkomen. U zegt: uitvoerbaarheid zit in ons achterhoofd. Hoe verklaart u dan de rapportage van het CNV, dat daarnaar onderzoek heeft gedaan? Uit die rapportage blijkt dat twee derde van de mensen het idee heeft dat er zelden of nooit iets met hun signalen wordt gedaan.

De heer Wesseling:

Ik ken die enquête niet goed. Ik weet wel dat die een keer naar buiten is gekomen. Ik kan hier allerlei hypotheses over uitstorten. Ook hierbij geldt denk ik dat het niet alleen zaak is dat mijn mensen ook daadwerkelijk openstaan voor die signalen. Ik denk dat zij daarvoor openstaan, ik stuur daarop en ik probeer mensen daar verder toe te motiveren. Ik kan niet garanderen dat dat iedere dag van ieder jaar goed is gegaan bij de 150 beleidsmakers die bij mij zitten. Het zou dus heel goed kunnen dat daar aan onze kant nog iets aan zou moeten gebeuren.

Maar ik denk ook dat het belangrijk is dat aan de kant van de uitvoerder het management in alle lagen zegt: je hoeft niet alleen maar de hele dag te doen wat jij denkt dat hier in het wetje of het regeltje staat. Daarmee komen we terug op die aanpak. Als manager autobelastingen bij de Belastingdienst zou ik zeggen: meld het aan mij, en ik ga ermee naar Wesseling, of ... In godsnaam, laten ze niet allemaal naar Jasper Wesseling gaan. Laat zo'n manager zeggen: meld het aan mij en ik ga daarmee naar de betrokken beleidsmaker.

De heer Slootweg:

Maar dan toch. Ik schrok zelf bijvoorbeeld wel van het gegeven dat een kwart zich echt onveilig voelt om dat te melden in de organisatie en de dienst.

De heer Wesseling:

Ja. Als u mij dat nu vertelt, schrik ik daar ook van.

De heer Slootweg:

Maar u zegt dat u daarop stuurt. Hoe stuurt u daar dan op?

De heer Wesseling:

Via het structureren en organiseren dat het overleg tussen de beleidsmaker en de uitvoerder bestaat. Er moeten vergaderingetjes zijn en er moet een papierstroom zijn die dat afdwingt. Nogmaals: dat is de formele kant van de zaak, maar je moet dit wel hebben. In alle eerlijkheid zeg ik: die bestond volgens mij in de afgelopen vijf tot tien jaar niet zo sterk in de interactie tussen mijn beleidsmensen en de ... Er was wel interactie, maar altijd informeel. Dus in die zin lag het ook niet vast. Hoe stuur ik daarop? Het tweede is: ik stimuleer mijn mensen om dat te doen en ik laat ze ook iedere keer, bijvoorbeeld met die deep dive, zien hoe leuk dat is.

De heer Slootweg:

U stimuleert dat, maar hoe gaat u na of uw medewerkers dat wat door u wordt gestimuleerd, dan inderdaad ook in de praktijk brengen?

De heer Wesseling:

Ik ben geen politieagent van mijn eigen medewerkers, dus ik ga er niet naast zitten om te kijken of ze vandaag wel hun portie interactie met de uitvoering hebben gehad. Omgekeerd: als bijvoorbeeld na twee, drie maanden zou blijken dat iemand zo'n signaal niet heeft opgepakt of niet heeft opgezocht, dan geef ik wel terug: jongens, ik heb niet voor niks benadrukt hoe belangrijk het is om die interactie te hebben.

De heer Slootweg:

Maar er zijn niet bijvoorbeeld targets afgesproken, waarbij u monitort of het op dit terrein eigenlijk wel goed gaat? Gaan mensen zich veiliger voelen? Hebben mensen het idee dat er vaker iets met hun signalen wordt gedaan? Ik vind namelijk dat als twee derde het gevoel heeft dat er zelden of nooit iets wordt opgepikt ...

De heer Wesseling:

Ik val van mijn stoel van verbazing en ergernis. Ik werk bij Financiën, dus ik voel me ook verantwoordelijk voor het gevoel van onveiligheid dat er in dat deel van onze organisatie zit. Dus ik onttrek me er niet aan, maar ik verstout me ook niet om heel veel te zeggen over de veiligheid in de grote Belastingdienst. Dan moet u mijn collega Peter Smink uitnodigen; het spijt

De heer Slootweg:

Oké, goed. Ja. Toch nog even een ander punt. Ik weet niet of ik het gevoel «ergernis» mag noemen, maar ik merkte toch iets van ergernis toen u zei: ja, je kunt wel nee zeggen, maar daar schiet Nederland niets mee op. In diezelfde enquête en in hetzelfde position paper staan wat citaten van de mensen van de werkvloer. Ik lees wat voor. «Gewoon toegeven dat iets niet kan. Leren om nee te zeggen. Duidelijk nee tegen de politiek zeggen als het niet uitgevoerd kan worden.» Ik lees deze uitspraken, en ik hoor uw woorden. Dan is er ergens toch wel iets wat niet aansluit in de communicatie tussen mensen die het moeten uitvoeren, en mensen zoals u, die zeggen: gewoon nee zeggen werkt niet.

De heer Wesseling:

Dat beeld herken ik op basis van wat u zegt. Een aantal punten daarvan hebben we volgens mij net aan de orde gehad, namelijk over de hele grote uitvoeringsorganisatie die de Belastingdienst is. Ik zeg nogmaals: ik ben er niet voor verantwoordelijk en ik werk er niet, strikt genomen. Maar mijn beeld is het volgende. Er werken echt honderden, duizenden mensen aan de uitvoering. Die krijgen een toch vrij eenduidig verzoek van de manager: wil jij dit doen in de komende maand, of in de komende week? Die krijgen daar niet voortdurend de uitnodiging bij: wil je, als je ook maar iets tegenkomt, eventjes het signaal geven dat het niet lekker loopt? Zij zullen vermoedelijk het signaal krijgen: los het op, binnen die lijntjes. Dus in het kader van wat nu dan vaak «vakmanschap» wordt genoemd, zou er meer ruimte moeten worden gevoeld door de mensen die dat uitvoeren om toch een signaal te geven.

U riep even het punt dat ik maakte over nee zeggen in herinnering. Daarbij gaat het er wat mij betreft om dat dat nee zeggen als consequentie heeft dat het geen dialoog meer wordt, maar een 0-1-gesprek. Natuurlijk moet de uitvoerder op heel veel onderdelen zeggen: dit kan niet, om die en die reden. Daar moet ik dan goed naar luisteren. Ik hoop dan dat ik vervolgens kan vragen: maar ik wil eigenlijk dit bereiken, heel abstract of heel holistisch. Hoe zouden we dat samen kunnen doen? Dat is het iteratieve, holistische proces. Ik zou denken dat dat beter is dan een heel streng proces waarbij je het beleidsmatig al heel erg uitgewerkt hebt, waarna je het over de spreekwoordelijke schutting gooit naar de uitvoerder, die dan gesterkt gaat zeggen: nee, dit kan ik niet uitvoeren, hartelijke groet.

De heer Slootweg:

Als het gaat over de randvoorwaarden zegt u: het zou wel kunnen en dat «nee» moeten we verstaan als een «ja, mits». Krijgt u dan ook eigenlijk altijd wel de middelen voor de uitvoering om dat «mits» in te vullen?

De heer Wesseling:

Wat bedoelt u met «de middelen», als ik het vragen mag?

De heer Slootweg:

Ik kan me voorstellen dat u zegt: dat «nee» heeft niet zo veel zin, want je moet in dialoog gaan met elkaar over de vraag op welke wijze het dan wel kan. Dan worden er bijvoorbeeld afspraken gemaakt over nieuwe apparatuur; ik ga het nu zelf maar even invullen. Of misschien moet het op een andere manier, is er extra budget nodig of zijn er extra mensen nodig. Wordt dat altijd ingelost?

De heer Wesseling:

Op het woord «altijd» durf ik sowieso geen ja te zeggen. Maar los daarvan denk ik dat daar in de dynamiek van alledag best weleens aan voorbij wordt gegaan. Dan zeggen we: nou, we zien wel hoe dat dan moet, of we lossen het wel op. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat dat in de afgelopen twee jaar niet meer achteloos voorbijgaat, ook door die formalisering die we op onderdelen hebben gehad. Dat is het goede van zo'n formele structuur: dan worden we met elkaar gedwongen om daar iets van te zeggen. We kunnen dan zeggen: ja, we lossen het echt op. Of, in heel weinig voorkomende gevallen zeggen we: we lossen het nu niet op, maar we schrijven het op en we gaan het in januari oplossen.

De heer Slootweg:

Ik zou dit nu even willen parkeren, of er even een strik omheen willen doen. Dit is de relatie met de uitvoering.

Ik zou nu over willen stappen naar de vraag hoe de relatie eigenlijk is met de belastingplichtige. Dat is natuurlijk ook een punt. Wat krijgt u daarvan mee? Stel, er komt een nieuwe wet, er komt een nieuw voorstel. Hoe wordt dan getoetst of die belastingplichtige dat eigenlijk wel begrijpt, aankan? Hoe wordt getoetst of het voor belastingplichtigen te doen is?

Hoe werkt dat?

De heer Wesseling:

Ook daar zijn we denk ik nu aan het formaliseren, of misschien is «professionaliseren» hier een beter woord. Ik denk dat dat zich al vertaald heeft in dingen waar wij op moeten toetsen in het zogenaamde Integraal Afwegingskader voor nieuwe wetgeving en nieuwe regelgeving. Zo heet dat ding geloof ik: het IAK. Daar zitten een aantal van die dingen in. Daar zit een administratievelastentoets in en ... Met name voor het bedrijfsleven zijn die dingen vrij sterk uitgewerkt. En voor de burgers is daar nu denk ik - too little, too late wellicht - met het woord «doenvermogen-toets» ook een formalisering. Je hebt natuurlijk altijd al wel geprobeerd om dat mee te nemen, maar dat wordt daar nu ook veel explicieter in geregeld. Daarmee wil ik niet pretenderen dat dat altijd goed geregeld is, want ...

De heer Slootweg:

Is bijvoorbeeld op dit moment zo'n doenvermogentoets uitgevoerd voor de onderdelen uit het huidige belastingpakket die direct raken aan gewone belastingplichtigen?

De heer Wesseling:

In bijvoorbeeld het Belastingplan dat nu voorligt zit een onderdeel dat zich richt op verbetering van de toeslagen. Daar hebben we dat inderdaad heel expliciet wél gedaan.

De heer Slootweg:

Maar ik heb begrepen dat het over negen wetten ging. Is bij al die negen wetten met een doenvermogentoets gekeken hoe dat bij de belastingplichtigen terecht zou komen? Of gaat het eigenlijk om dat ene voorbeeld dat u nu geeft?

De heer Wesseling:

Het is in ieder geval gedaan bij dat ene voorbeeld dat ik nu geef. En we hebben ook bewust gezegd: we kunnen niet alles tegelijk.

De heer Slootweg:

Nee.

De heer Wesseling:

We hebben «nee» gezegd, om maar even een flauwe woordspeling te gebruiken. Daar hebben we met verstand naar gekeken. Bij de CO₂-heffing voor de industrie is het goed om te kijken of de industrie het wel aankan. Maar het woord geeft het al aan, daar hoef je geen doenvermogentoets op te doen. We hebben dus gekeken waar dit het meest relevant is. Ik weet uit mijn hoofd zeker dat die ene bij toeslagen is gedaan. Ik meen dat we het op nog twee onderdelen gedaan hebben, maar die weet ik niet uit mijn hoofd.

De heer Slootweg:

In het gesprek hieraan voorafgaand zei een van uw collega's eigenlijk: er is sprake van een paradox. We noemen het maar even «de paradox van de heer Huijssoon». Hij zegt: er is complexe regelgeving, eigenlijk bedoeld om tot meer maatwerk te kunnen leiden. En dat leidt er vaak weer toe dat er toch nog weer gevallen tussendoor komen. Dat gaat dan weer tot nieuwe regelgeving leiden, waardoor er eigenlijk steeds meer mensen uit beeld raken. Herkent u dat, of niet?

De heer Wesseling:

Ik herken het feit dat er heel veel specifieke regelingen zijn, die hun doel vaak voorbijschieten. Ik zou dat echter niet meteen in verband hebben gebracht met het woordje «maatwerk». Dat is zijn interpretatie. Voor mij betekent het woord «maatwerk» dat de uiteindelijke uitvoerder ruimte voelt om het met een menselijk gezicht of met een menselijke bril uit te voeren. Dat vind ik maatwerk. Als maatwerk zich zou moeten vertalen in een formele, wettelijke uitzondering, dan zijn we het woord «maatwerk» al ver voorbij.

De heer Slootweg:

Oké. Ik probeer het te begrijpen en nog even samen te vatten. Stel, er is regelgeving en er is een duidelijke groep die daarbij min of meer tussen wal en schip valt. Wat is dan eigenlijk de normale methode bij uw dienst om die mensen op te vangen? Is dat dan nieuwe regelgeving, of meer mensen om ze te helpen?

De heer Wesseling:

Ik vrees dat we hierbij in het verleden te vaak naar het middel hebben gegrepen om dan een uitzondering in een generieke belastingwet in te voeren. Dat zal niet vandaag als bij toverslag verdwenen zijn. Mijn antwoord zou eerder zijn: laten we proberen dat op te lossen, ofwel door onze uitvoerder de ruimte te geven op hem dit te laten oplossen, ofwel door in voorkomende gevallen de gemeenten hierbij te betrekken. Er valt veel te zeggen over de gemeenten. Ik denk dat een gemeente, een sociale dienst, die ook de Wet maatschappelijke ondersteuning uitvoert, veel beter geëquipeerd is om te kijken welk maatwerk echt nodig is voor een gezin, een huishouden, een individu, om ervoor te zorgen dat men niet tussen de wielen van de overheid verzeild raakt. Ik heb toevallig al die uitzonderingen nog even opgeschreven die we in de afgelopen decennia geaccumuleerd hebben. Die maken de uitvoering van de belastingwetgeving razend ingewikkeld. En ik denk dat die uitzonderingen in de regel een individu zelden hebben geholpen.

De heer Slootweg:

Is dat volgens u dan ook echt een van de redenen waarom maar 78% van de beroeps- en bezwaarprocedures van belastingplichtigen op tijd wordt afgerond, zo heb ik begrepen?

De heer Wesseling:

Daar durf ik geen antwoord op te geven.

De heer Slootweg:

Maar is zo'n gegeven een signaal voor u? Als maar 78% van de beroepsen bezwaarprocedures ten slotte op tijd kan worden afgerond, is dat dan een signaal voor u voor hoe het staat met het functioneren van de uitvoering, en hoe dat met de complexiteit samenhangt? Of niet?

De heer Wesseling:

Op de manier waarop u het nu vraagt, heb ik er nog niet eerder goed over nagedacht. Ik ben eerder wel het volgende tegengekomen, wat denk ik toch ook aan uw vraag raakt. Ik heb in het kader van diezelfde feedbackloop aan de collega's bij de Belastingdienst aangegeven: ik wil het graag horen als jullie in een bepaalde hoek relatief veel bezwaren hebben. 78.000 op 160 miljoen aanslagen per jaar zegt mij niet meteen iets. Ik vind het enerzijds veel te veel, maar anderzijds valt het procentueel wel weer mee. Maar stel nou dat er van die 78.000 70.000 zitten bij de autobelastingen, een onschuldig voorbeeld, dan hebben wij daar dus iets totaal verkeerd geregeld en dat zouden we dus moeten weten. En dat kom ik te weten door een beetje kleur te krijgen van de collega's bij de Belastingdienst die die bezwaar- en beroepsprocedures afhandelen. Waar gaat het nou om? Nogmaals, als het voor 8 miljoen belastingplichtigen over allemaal een beetje gaat, dan kun je zeggen dat we alle belastingwetgeving fout hebben gedaan, maar daar kan ik niet een-twee-drie iets aan doen.

De heer Slootweg:

Nee. Vanmorgen kwam ook aan de orde dat er dit jaar 170 uitvoeringstoetsen zijn verschenen over wetgeving die met de Belastingdienst te maken heeft. Ik vind dat zelf trouwens echt een waanzinnig aantal. Daarbij vindt ook weer een soort stapeling plaats, die ook weer complexiteit met zich meebrengt. Ik durf het bijna niet te vragen, maar is er een uitvoeringstoets op de uitvoeringstoetsen nodig?

De heer Wesseling:

Dit illustreert dat het vehikel van de uitvoeringstoets niet de beste oplossing is voor het vraagstuk dat we hier op tafel hebben liggen.

De heer Slootweg:

Oké. Oké.

Ik kom bij het laatste onderdeel aan, namelijk de rol van de Kamer. Welke rol van de Kamer ziet u eigenlijk? Volgens mij komt in dit gesprek ook wel naar voren dat u worstelt, dat u dingen in gang zet. Hoe kan de Kamer daar in uw ogen behulpzaam bij zijn?

De heer Wesseling:

Ik denk dat de Kamer daar een hele grote rol in speelt, alleen al met deze tijdelijke commissie. Ik denk dat die ook het bewustzijn in het parlement vergroot. Maar analytisch gezien zijn er natuurlijk twee stromen of twee domeinen waar je dat kan doen. Bij nieuwe wet- en regelgeving, of nieuwe beleidsambities kun je kijken of het echt nodig is om het zo te regelen. Is het bijvoorbeeld echt nodig om het via de fiscaliteit te regelen? In alle eerlijkheid zeg ik: dat is best lastig. Laat ik als concreet voorbeeld de zorgbonus noemen. Ik denk dat het als een paal boven water staat dat de samenleving het belangrijk vindt dat die bonus er komt. Vervolgens constateren we dat als je die bonus uitkeert, je een brutonettoverhaal krijgt. Vervolgens gaat de vraag spelen: welke consequenties heeft dat voor het jaarinkomen van deze zorgmedewerkers? En in het kielzog daarvan: welke consequenties heeft het voor hun toeslagen? In mijn beleving zou het natuurlijk heerlijk zijn als bij wijze van spreken die € 1.000 gewoon handje contantje ergens zou kunnen worden afgeleverd en we al die andere dingen niet meer zouden hoeven te bezien. Maar zo zit de wereld nu niet in elkaar. Dat is echter wel de consequentie als de Kamer besluit om € 1.000 aan de zorgmedewerkers te verstrekken, overigens om volkomen begrijpelijke redenen; ik vind zelf ook dat dat moet. Daar komt dus wel een enorme keten aan vervolgvragen achteraan, door de manier waarop het op dit moment is ingericht. Dat is dus punt een: probeer bij nieuwe vraagstukken daarover na te denken.

Een tweede punt is het volgende. Wij hebben een belastingstelsel dat ieder jaar 300 miljard euro in de staatskas brengt, maar het is ook heel ingewikkeld vormgegeven. En ieder jaar zijn er allerlei uitzonderingen gecreëerd, misschien onder de vlag van maatwerk. We evalueren die zaken ook periodiek. Is de scholingsaftrek effectief en zinnig? Vaak blijkt dat dan niet zo te zijn. Maar het is ook weer vervelend om zoiets dan af te schaffen, want er zijn mensen die er nu van profiteren. Dus ik zou de Kamer willen oproepen om goede nota te nemen van de evaluaties die wij verrichten. En als die evaluatie indiceert dat iets niet zo effectief is, schaf het dan in godsnaam af.

De heer Slootweg:

Laten we niet op het staatsrecht komen, maar dat kan toch worden voorgesteld vanuit het kabinet? Of niet?

De heer Wesseling:

Ja.

De heer Slootweg:

U noemt dit soort voorbeelden. Heeft u een idee waarom dat dan niet gebeurt?

De heer Wesseling:

Nou, het gebeurt dus wel. Anderhalf jaar geleden hebben we de monumentenaftrek weten om te zetten van een fiscaal stelsel naar een subsidiestelsel. Maar dat heeft veel voeten in de aarde gehad, niet in de laatste plaats in het parlement.

De heer Slootweg:

Oké.

Hoe kan de Kamer zorgen voor betere wet- en regelgeving - dat is denk ik ook wel een beetje een punt - waarbij eigenlijk aan de voorkant die burger meer centraal wordt gesteld? U zei: uitvoerbaarheid zit in ons achterhoofd. Dan gaat het niet alleen over uitvoerbaarheid voor de organisatie, maar ook over uitvoerbaarheid als het gaat om het doenvermogen van de burger. Kan de Kamer daar aan de voorkant ook iets bij doen?

De heer Wesseling:

Ik zou intuïtief onmiddellijk ja zeggen, al weet ik niet meteen hoe ik het zou ...

De heer Slootweg:

Het kan natuurlijk ook zo zijn dat het antwoord moet wezen: nee, dat ligt toch eigenlijk gewoon wel in eerste instantie bij de uitvoerende macht.

De heer Wesseling:

Ja. Maar ook hier geldt, zou ik zeggen, dat het niet verstandig is om dat zo absoluut te knippen tussen de verantwoordelijkheid van de een en die van de ander. En we hebben nu dus ook de «doenvermogentoets» zoals die er nu ongeveer gaat uitzien. Ik denk dat het feit dat die een sterkere positie krijgt en een grotere rol gaat spelen in ons beleid en in de uitvoering, ook te danken is aan de Kamer. It takes two to tango.

De heer Slootweg:

Ja. Mijn laatste vraag. Welke aanbeveling wilt u eigenlijk de commissie voor dit onderzoek meegeven?

Ik zie u twijfelen.

De heer Wesseling:

Op deze vraag had ik me natuurlijk moeten voorbereiden.

De heer Slootweg:

U bent hiernaartoe gekomen en u heeft vast wel het idee gehad: ik ga een boodschap afleveren. Dat zou ik me toch kunnen voorstellen.

De heer Wesseling:

In een van de inleidende woorden van de voorzitter kwam het volgende al naar voren. Ik denk wel dat het goed is om toch ook te blijven benoemen hoeveel er wél goed gaat in het beleid en in de uitvoering in Nederland. Dat probeer ik ook aan alle collega's van de uitvoering voortdurend te zeggen. Ik zeg dan: dat ik een vraag stel over hoe iets nóg beter kan, betekent niet dat ik het niet goed vind, want dan is 90% al goed. Deze tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties kijkt natuurlijk ook naar dingen waar het nog beter kan. Zij zal mogelijk niet de hele dag zeggen dat 90% al goed gaat, of 80%, of wat zij er dan ook maar van vindt.

De heer Slootweg:

Meneer Wesseling, ik wil u danken voor uw antwoorden.

De heer Wesseling:

Graag gedaan.

De voorzitter:

Dank u wel. Ik geef ten slotte het woord aan Nevin Özütok.

Mevrouw Özütok:

Dank u wel, voorzitter. Ik wil nog even doorgaan over beleid en uitvoering. Er gaat heel veel goed; daar ben ik het mee eens. Maar er gaat ook wel wat mis. En als het misgaat dan kunnen de gevolgen voor de mensen die het betreft aanzienlijk zijn. Als we zien dat het mis dreigt te gaan, hoe kunnen we er dan voor zorgen dat dat wordt voorkomen, of hoe kunnen we er dan voor zorgen dat we het sneller kunnen oplossen? Heeft u daar beelden bij?

De heer Wesseling:

Ja, beelden wel. Ik ga nu een beetje herhalen wat ik net zei. Het is zaak dat de collega's in de uitvoering in de eerste plaats zelf ruimte voelen om waar mogelijk zelf zaken op te lossen. In de tweede plaats is het zaak dat ze ruimte voelen om het aan hun leidinggevende te melden. En in de derde plaats is het zaak dat die leidinggevende zich ook meer dan uitgenodigd voelt om het met de beleidskant te bespreken.

Mevrouw Özütok:

En wordt dat volgens u in de aansturing ook geboden?

De heer Wesseling:

Ik weet niet wanneer die enquête is uitgevoerd, maar de resultaten ervan illustreren dat dat in ieder geval niet zo beleefd lijkt te worden. Aan de andere kant is mijn ervaring dat we dat maximaal uitstralen. Maar er is op z'n minst een kloof tussen ambitie en realiteit. Hier durf ik het woord «kloof» wel te noemen.

Mevrouw Özütok:

Dat is helder. Ik wil ook nog even doorgaan op het doenvermogen. We hebben in eerdere gesprekken gehoord dat die toets eigenlijk nog in de kinderschoenen staat. U zegt dat het nog niet helemaal goed geregeld is. Herkent u die discrepantie? En wat moet er gebeuren om dat doenvermogen toch een wat centralere plek te kunnen geven?

De heer Wesseling:

Doorgaan op de ingeslagen weg. We zijn daarmee bezig. In die zin staan we dus aan het begin van de weg, of staan we nog in de kinderschoenen voor het specifieke vehikel van de doenvermogentoets. Het is goed dat zoiets er is, om iets op een gegeven moment te formaliseren. Dat liet ik net ook doorklinken en dat geldt wat mij betreft ook voor zoiets als een uitvoeringstoets. Maar het betekent niet dat voordat het woord «doenver-mogentoets» bestond, er niet ook naar dat soort zaken gekeken werd. Het betekent niet dat voordat de uitvoeringstoets bij de Belastingdienst was ingeregeld zoals hij nu is ingeregeld, er nooit werd nagedacht over de consequenties voor de uitvoering. Dus ik ben een groot voorstander van aandacht voor de component van het doenvermogen, en van de doenvermogentoets zoals die nu ontwikkeld, doorontwikkeld wordt, maar ik zou willen voorkomen dat het beeld gaat bestaan dat er daarvoor nooit over het burgerperspectief werd nagedacht. Te weinig, zeker, maar niet nooit.

Mevrouw Özütok:

Ik begrijp wat u zegt; er werd naar uw gevoel al rekening mee gehouden. Maar wat is ervoor nodig om dat nog centraler te stellen? Bij misschien 10% of 20% gaat het mis, en we willen met z'n allen voorkomen dat dat gebeurt. Wat is ervoor nodig om dat centraal te stellen?

De heer Wesseling:

Daarop moet ik hetzelfde antwoorden als ik net zei. We moeten hier hard mee verder en we moeten doorgaan op de ingeslagen weg. Ik kan nu zeggen: mevrouw, we moeten het helemaal anders doen. Ik kan ook zeggen: mevrouw, we moeten helemaal stilstaan. Maar allebei vind ik niet. Als ik heel streng zou zijn, zou ik nu zeggen: nee. Maar dat is helemaal niet zo, want we willen hiermee verder en we zijn hiermee aan de slag. Maar we moeten ook niet gaan denken dat we over een halfjaar dat percentage van 90% waarbij het nu goed gaat, naar 100% hebben gebracht, of het percentage van 60% waarbij het nu goed gaat, naar 80%. Die gouden berg zou ik niet willen beloven. Ik beloof alleen dat ik er heel veel meer tijd en energie in ga steken.

Mevrouw Özütok:

Dank voor de antwoorden. Ik geef het woord terug aan de voorzitter.

De voorzitter:

Dank, Nevin Özütok. Dank, meneer Wesseling voor uw tijd en uw antwoorden. Wij gaan hier zeker gebruik van maken voor het samenstellen van ons rapport. En we komen hopelijk ook tot goede aanbevelingen. De bode zal u begeleiden naar de uitgang. Heel veel dank.

De heer Wesseling:

Dank u wel.

Sluiting 14.28 uur.

Geredigeerd woordelijk verslag van een openbare hoorzitting van de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties op 30 oktober 2020 in de Enquêtezaal van de Tweede Kamer te Den Haag.

Gehoord worden:

• - 

  De heer Van den Dungen

• - 

  De heer Benjamins

Aanvang: 15.00 uur

Voorzitter: Özütok Griffier: Boeve

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie Bosman, Groothuizen, Lagin en Slootweg,

en enkele medewerkers van de ambtelijke ondersteuning.

De voorzitter:

Goedemiddag. Aan de orde is de openbare hoorzitting met meneer Van den Dungen en meneer Benjamins. Hartelijk welkom.

Wie zijn wij? Wij zijn de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties. Namens de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties en mijn collega's wil ik u van harte welkom heten. Mijn naam is Nevin Özütok. Naast mij zitten mijn collega's André Bosman en Cem Lagin. Zij zullen straks het woord voeren samen met u. Mijn collega Evert Jan Slootweg zal aan het eind nog enkele vragen tot u richten. Mijn andere collega, de heer Groothuizen, is als toehoorder aanwezig bij deze hoorzitting.

Wat onderzoeken wij en waarom doen we dat? Wij onderzoeken vandaag de problemen in de uitvoeringsorganisaties. We zien dat bij de uitvoeringsorganisaties veel dingen goed gaan, maar we zien ook dat dingen mis kunnen gaan en dat wanneer het misgaat, wanneer de burger in de knel komt, tussen wal en schip dreigt te raken en ook raakt, dat aanzienlijke gevolgen kan hebben voor de burgers. Daarom is het van belang dat wij als commissie juist bij die problemen stilstaan en kijken waar er verbeterd kan worden. Op basis daarvan willen wij dan aanbevelingen doen.

Wij spreken vandaag met u. We hebben eerder ook al gesprekken gevoerd met anderen. Wij onderzoeken de hele keten. We willen niet alleen met de uitvoeringsorganisaties en het ministerie praten, maar ook met de belangenorganisaties, en ook wetenschappers komen aan bod. Dus iedereen die betrokken is in het hele proces en ons behulpzaam kan zijn om te kijken naar de patronen en de rode draden met ons kan delen. Daar willen wij straks aanbevelingen op doen. Vandaar ook dat u vandaag uitgenodigd bent om uw kennis en informatie met ons te delen.

Voordat ik het woord geef aan mijn collega's, wil ik u in de gelegenheid stellen om uzelf voor te stellen. Mag ik de heer Benjamins als eerste het woord geven?

De heer Benjamins:

Ja, dat mag. Mijn naam is Arne Benjamins. Ik werk in de IT-organisatie van de Belastingdienst, in het inkoopwerkveld als demandmanager. Van daaruit ben ik gekozen in de ondernemingsraad van IV, in de groepsonder-nemingsraad van de Belastingdienst en in de departementale ondernemingsraad van het Ministerie van Financiën. Daar mag ik de voorzitter van zijn en daarmee ook het geluid van 35.000 medewerkers laten horen. Ik wil in ieder geval de commissie bedanken voor de uitnodiging. Ik denk dat het heel belangrijk is dat medewerkers serieus genomen worden. Dan kunnen we ook bijdragen aan het oplossen van de problemen in de uitvoeringsorganisaties.

De voorzitter:

Dank u wel. Meneer Van den Dungen, wilt u zich voorstellen?

De heer Van den Dungen:

Ja. Ook dank u wel voor de uitnodiging. Bas van den Dungen, sinds 1 februari jongstleden secretaris-generaal van het Ministerie van Financiën, van het hele ministerie, dus niet alleen van de uitvoeringsdelen maar ook van de beleidskant. Ik spreek veel met de heer Benjamins als voorzitter van de departementale ondernemingsraad. Hartstikke goed dat u hier tijd en energie in steekt, omdat ik denk dat we het nog beter moeten doen, iedere dag weer.

De voorzitter:

Dank u wel. Dan geef ik graag het woord aan de heer Bosman. Gaat uw gang.

De heer Bosman:

Dank voor uw komst. De stem van de medewerkers is van belang; de heer Benjamins zei het al. Voelen mensen zich gehoord om informatie die zij hebben door de organisatie heen te krijgen? Worden verschillende aspecten die er in de uitvoering zitten genoeg herkend bij het beleid? We zitten hier een beetje in de discussie van beleid tot balie: hoe gaan we nou zorgen dat we dat op een goede manier doen? Het is wel van belang dat mensen zich veilig voelen in zo'n organisatie, in een uitvoeringsorganisatie, of dat nou de Belastingdienst is of welke organisatie dan ook. U kent het CNV-enquêteverhaal, maar u heeft ook een eigen tevredenheidson-derzoek gedaan. Meneer Benjamins, ik kijk even naar u. In hoeverre komen die overeen of zijn er verschillen in? Of herkent u wat er in de CNV-enquête staat ook bij uw eigen onderzoek?

De heer Benjamins:

Op de eerste plaats denk ik dat het heel belangrijk is dat medewerkers zich veilig voelen. Dat deel ik helemaal. Want als medewerkers zich niet veilig voelen, dan durven ze hun mond niet open te doen. De FNV heeft ook een onderzoek gedaan naar angstcultuur binnen de Belastingdienst. Wat ik in ieder geval herken, is dat er medewerkers zijn die zich niet altijd in alle omstandigheden veilig voelen. Het is zo dat heel veel medewerkers juist met heel veel werkplezier gewoon hun werk doen. Het is dus echt niet zo dat iedereen bevend en sidderend door de gangen loopt. Maar op het moment dat het soms spannend is, is het ook belangrijk dat je je rug recht kan houden. Dat geldt voor medewerkers, maar dat geldt ook voor het management. Als je bijvoorbeeld kijkt naar zo'n situatie waarin er aangifte is gedaan tegen de Belastingdienst, weliswaar...

De heer Bosman:

Meneer Benjamins, even een korte interruptie. Wij spreken hier niet over de kinderopvangtoeslag. Dat is essentieel om aan te geven. Daar hebben we een aparte commissie voor. We vinden het ook van belang. Alleen, als die twee door elkaar heen gaan lopen, hebben we echt een probleem.

De heer Benjamins:

Dat snap ik. Ik wil er ook verder niet op ingaan. Maar het is wel iets wat de hele Belastingdienst raakt en ook alle medewerkers raakt, die daar ook over spreken. Het doet ook iets met je gevoel van veiligheid. Daarnaast doet het iets met je gevoel van veiligheid bijvoorbeeld als het gaat om de behandeling van de aangifte en hoe je daar tot nog toe als belastingambtenaar anders behandeld werd.

De heer Bosman:

Ziet u een verschil in verloop van tijd? Wordt het veiliger of minder veilig? Is er meer aandacht voor? Soms heb je dat ook. Als je fraudeonderzoek doet, kom je opeens heel veel fraude tegen. Ja, dat is logisch, want we doen heel veel onderzoek. Dus als je de nadruk legt op veiligheid, kom je dan meer onveiligheid tegen? Of is er juist meer aandacht voor die veiligheid?

De heer Benjamins:

Ik denk dat beide wel het geval is. Veiligheid is natuurlijk ook een gevoel. Ik zie dat het wel een thema is dat vaker naar voren komt, zeker in de situaties die ik net aangaf. Ik ben bijvoorbeeld wel heel blij dat er nu een besluit is genomen om belastingambtenaren, medewerkers van het ministerie hetzelfde te behandelen als de gewone burger, zeg maar. Dat heeft al een stapje in een veiliger gevoel gegeven. Maar het is lastig om daar precies de vinger op te leggen als je dat niet goed kan onderzoeken, ook binnen de organisatie. We hebben bijvoorbeeld met het medewer-kerstevredenheidsonderzoek ook geprobeerd, door bepaalde vragen te stellen, om te onderzoeken: hoe zit het eigenlijk met die angstcultuur onder de medewerkers; is dat misschien in bepaalde delen van de organisatie verschillend? Als medezeggenschap hebben we geprobeerd die vragen naar voren te brengen, maar ze werden door het toenmalige bestuur niet gehonoreerd. Dan krijg je er ook niet helemaal de vinger achter op dat moment.

De heer Bosman:

U heeft het over: je moet je veilig voelen. Het gaat er niet om dat je sidderend door de gangen loopt, maar om het feit dat als je een punt van kritiek of zorg hebt dat je naar de leiding wilt overbrengen, je je gehoord voelt, dat je in ieder geval het idee hebt - nogmaals, nee is ook een antwoord - dat mensen wel naar je luisteren en je zorgen serieus nemen. Is het gevoel er wel dat de naasthogere leiding openstaat voor die discussies?

De heer Benjamins:

In zekere mate wel, zeker. Maar je ziet ook dat er niet altijd geluisterd wordt naar datgene wat je naar voren brengt. Bij het Belastingplan bijvoorbeeld was er een uitvoeringstoets. Op het moment dat zo'n uitvoeringstoets gedaan moet worden, loop je bijvoorbeeld bij box 3 ertegenaan dat je twee dingen tegelijkertijd moet uitvoeren. Dat is heel lastig op dat moment, want je kan de inkomensheffingscapaciteit van de IV-organisatie maar één keer uitgeven. Als je iets moet doen wat in combinatie zo veel werk is dat je dan eigenlijk niks anders meer kan doen, dan krijg je daar uiteindelijk last van in je domeinarchitectuur. Dan krijg je een puist. Dus als je toekomstige wijzigingen hebt, dan krijg je daar last van. Burgers en ook de uitvoering komen dat opnieuw weer tegen. Er is toen niet geluisterd naar wat de uitvoering heeft gezegd. Dan krijg je een soort van vergroening van de uitvoeringstoets.

De heer Bosman:

Een vergroening?

De heer Benjamins:

Een vergroening, dus dat het duidelijke signaal van de uitvoering dan niet meer naar voren komt.

De heer Bosman:

Het stoplichtmodel. Herkenbaar.

De heer Benjamins:

Ja, inderdaad.

De heer Bosman:

Meneer Van den Dungen, over het gevoel van veiligheid, de discussie. U bent secretaris-generaal. U bent ambtelijk verantwoordelijk voor de hele organisatie. U kent het CNV-rapport ook, denk ik, en u praat met uw medezeggenschap. Hoe kijkt u naar de positie van die medewerker die in staat moet zijn om zijn verhaal te doen, juist om die organisatie beter te krijgen?

De heer Van den Dungen:

Ik voel mij ook juist verantwoordelijk voor de veiligheid van de organisatie en van de mensen. Dat is volgens mij een van mijn belangrijke taken. Naast dat ik een aantal andere dingen moet doen, is dat een van de zaken die voor mij heel belangrijk zijn. Ik trof ook zeker een organisatie aan waarin dit een enorm issue is. Het is best lastig om erachter te komen: wat maakt nou dat gevoel van onveiligheid precies; wat is dat nou? Het begint volgens mij toch echt bij de mogelijkheid om je te kunnen uiten, om te kunnen vertellen wat je wil, en dat er naar je geluisterd wordt. In dat medewerkersonderzoek komt nadrukkelijk naar voren dat mensen op het niveau van hun team zich wel gehoord voelen door hun teamleider en dat die veiligheid en geborgenheid er daar wel is. Dat vind ik in ieder geval goed nieuws, want daar heb je toch je meeste zaken mee.

Maar het moet ook verder komen. Meneer Benjamins heeft het over de vergroening van de stoplichten. Naarmate het dichter bij mij komt, staan de meeste stoplichten op groen omdat iedereen het fijn vindt om mij groene stoplichten te laten zien. Ik zit helemaal niet te wachten op groene stoplichten. Ik zit te wachten op de juiste stoplichten, voor zover ik trouwens überhaupt op stoplichten zit te wachten. Ik zit op goede verhalen te wachten en iets minder op allerlei stoplichten, KPI's et cetera. Laten we de verhalen horen die er zijn. Ik vind het mijn opdracht, ook voor de komende periode, ook voor de mensen die wij de afgelopen tijd hebben aangenomen en die ook in die organisatie werken, om die openheid in ieder geval te stimuleren, omdat ik denk dat dat de basis is voor veiligheid. Dus laat je horen, en wij vertellen ook wat we er dan mee doen. Het kan inderdaad zijn dat het jou een goed idee lijkt, maar dat er toch nog betere ideeën zijn. Dat verhaal moet dan ook teruggelegd worden: hartstikke goed dat je het gezegd hebt, maar we hebben deze afweging gemaakt en we nemen dat nu niet mee of een andere keer wel. Die wisselwerking, die verbinding, daar moet nog veel aan gedaan worden, want die is er niet automatisch.

De heer Bosman:

Hoe borgt u dat? Dat is natuurlijk wel van belang. We zijn het volgens mij eens. Ik zie u ja knikken, natuurlijk.

De heer Van den Dungen:

Ja.

De heer Bosman:

De wens is één, maar de uitvoering is vaak het kind van de rekening, zal ik maar zeggen.

De heer Van den Dungen:

Sowieso door in ieder geval te stoppen met beleid en uitvoering als een soort wij-zij neer te zetten. Het klinkt wellicht een beetje soft, maar management by speech doet ook heel veel. De manier hoe we erover praten doet veel. Ik praat met heel veel mensen van de werkvloer, ondanks het feit dat corona dat allemaal een stuk ingewikkelder heeft gemaakt. We zijn nu bezig met allerlei rondjes te maken met mensen om gewoon het gesprek te voeren en ook te vertellen: «Wat houdt jou bezig? Waar heb je last van? Wat vind je moeilijk? Vertel het mij, want ik krijg altijd gefilterde informatie. Ik zeg het ook letterlijk: ik krijg altijd gefilterde informatie. Nu spreken we elkaar rechtstreeks. Dat is echt veel beter.» Het zijn er inderdaad 35.000. Dat zijn een boel gesprekken. Maar ik merk dat op het moment dat je dat doet, het wel een beetje rond spreekt: hé, er wordt toch... in ieder geval is er interesse in dat geluid. Ik wil dat ook mijn dg's dat doen. Ik wil dat ook de directeuren dat doen, dus dat je dat in de hele laag voor elkaar krijgt. Dat is niet makkelijk en dat is ook niet iets wat in één keer is opgelost, maar het is wel iets wat we moeten doen en waar ik op aanstuur om dat ook te doen. Ik heb iedere week gesprekken met nieuwe medewerkers die binnenkomen: wat zijn jullie dromen, jullie ambities; wat wil je? Over een halfjaar praten we weer om te kijken wat daarvan terecht is gekomen. Dat is toch de softe kant, noem ik het maar even. We hebben de harde kant van het sturen, maar de softe kant van het sturen speelt een ongelofelijke rol. Dat ga ik doen en dat doe ik.

De heer Bosman:

Uit mijn eigen verleden als medezeggenschapper: medezeggenschap is ook een thermometer. In hoeverre is de positie van de medezeggenschap zodanig verankerd, niet zozeer theoretisch maar vooral in de praktijk? Dan kijk ik ook naar het waarborgen en het borgen van de discussie: hoe kom je tot elkaar, hoe zorg je dat die gesprekken en de uitvoering van de wens om veiliger te werken daadwerkelijk tot stand komen? Ik kijk ook even naar de heer Benjamins of hij daarop wil reageren.

De heer Benjamins:

De medezeggenschap heeft natuurlijk een heel belangrijke rol in de checks and balances in een organisatie. Daarom heet het ook «medezeggenschap». Wat je ziet is dat de medezeggenschap niet altijd tijdig betrokken wordt, en dat is jammer. Er zijn in de Wet op de ondernemingsraden best haakjes. Voor bepaalde zaken moet instemming of advies worden gevraagd, maar je kan natuurlijk veel meer met elkaar spreken. Samenwerking begint eigenlijk met de medewerkers serieus te nemen.

Dat betekent ook dat als het niet per se nodig is, of als het niet hoeft van de wet - zo moet ik het zeggen - je het dan juist ook kunt doen. Dus niet alleen als het moet, maar ook als het kan. Want uiteindelijk willen die medewerkers heel graag. Medewerkers zijn medewerkers en geen tegenwerkers.

De heer Bosman:

De wetgeving is pas nodig voor de medezeggenschap als het misloopt. En als je moet refereren aan de wetgeving, dan is de situatie al lichtelijk verstoord. Meneer Van den Dungen, zijn we dat eens?

De heer Van den Dungen:

Ja, dat zijn we eens. En ook hier geldt weer: volgens mij zijn we het gewoon eens over het principe. De medezeggenschap moet je vooral gebruiken met elkaar en de medezeggenschap moet het bestuur vooral gebruiken om met elkaar het gesprek aan te gaan over de dingen die nodig zijn, los van of het nou in de wet staat of niet. Maar ook dat is niet een vanzelfsprekendheid in een hele organisatie, want mensen vinden het soms best wel eng en ingewikkeld. Je moet eigenlijk proberen dat om te draaien naar: nee, dit helpt enorm. Zeker aan het einde van een proces helpt het enorm als je aan de voorkant iedereen hebt meegenomen. Hetzelfde geldt als het gaat over uitvoeringstoetsen, beleid en wetgeving; daar komen we ongetwijfeld nog op. Dat kun je aan het einde van de rit doen, maar je kunt het misschien beter aan het begin van de rit doen.

De heer Bosman:

Een fantastische brug, meneer Van den Dungen. We hebben ook gesproken met de heer Kruiter van het Instituut voor Publieke Waarden.

Hij was heel duidelijk over het verschil tussen uitvoering en beleid. Het beleid is het hoofd van het lichaam, de rest zijn handjes en voetjes, en die moeten maar zien waar ze uitkomen. Hoe kijkt u aan... Het is eigenlijk een driehoek: uitvoering, beleid en de Kamer, de wetgever. Is het een echte driehoek? Is er echt een balans in die driehoek? Of zit daar een onbalans in?

De heer Van den Dungen:

Als we eerlijk zijn zit daar een onbalans in. Ik zou graag willen zeggen dat die in balans is, want daar moeten we wel naartoe. Maar ik denk dat het nog niet zo is. Ik denk dat wij de afgelopen periode heel veel zaken neer hebben gezet om te zorgen dat er veel meer balans komt tussen beleid en uitvoering, tussen wetten maken en wat dat betekent voor de uitvoering, maar we zijn er nog niet. We zijn er echt nog niet. Ik denk dat dat iets te maken heeft met toch de neiging om eerst na te denken over mooi, over beleid en over ambities en wat we willen bereiken, en dat we dan denken: o ja, maar iemand moet het nog doen. En dan vragen we die aan het einde van de rit om even te vertellen hoe dat dan werkt en hoe dat dan gaat.

Het tweede wat we weleens vergeten is voor wie we eigenlijk die wetten en dat beleid aan het maken zijn. Voor wie doen we het eigenlijk? Dat is een van mijn boodschappen, ook in onze eigen organisatie: iedere dag nadenken «voor wie zijn wij er eigenlijk?» We zijn er niet omdat we het zelf zo goed doen, het zelf leuk vinden et cetera. We zijn er voor burgers en bedrijven, met name bij Financiën. Die twee aspecten moet je veel meer verankeren aan het begin. Ik zou zelfs zeggen: het zou veel leuker zijn als beleid ook soms wordt geïnitieerd door de uitvoering, bedacht vanuit het perspectief van een burger. Het is heel interessant...

De heer Bosman:

Wat vindt u heel interessant?

De heer Van den Dungen:

Een heel interessant experiment om er eens over na te denken hoe we dat zouden kunnen doen. Dat is niet het automatisme dat er nu in zit.

De heer Bosman:

Exact. Dan kom ik toch even terug op een aantal gesprekken. We hebben de hele dag gesprekken. Ik kom dan bij de heer Huijssoon, die gewoon zegt: ja, maar uitvoering is een van de wegingsmomenten in de uitvoeringstoetsen; tussen alle andere zaken die van belang zijn voor die uitvoeringstoets is de uitvoering zelf maar een deel daarvan. Ook de heer Wesseling sprak er net over: er is geen kloof tussen beleid en uitvoering. Maar ik hoor nu toch wel een iets ander geluid. Dat is wel van belang. Als de geluiden door de organisatie heen anders zijn dan wat ik hier hoor, dan is er nog wel wat werk te doen. Heb ik dat goed?

De heer Van den Dungen:

We kunnen het verschil precies gaan duiden. Ik denk dat we moeten uitkijken om te groot te maken dat er een kloof is tussen beleid en uitvoering. Tegelijkertijd zeg ik hier direct: maar het is echt ook nog niet in balans. Echt niet, want anders zouden we hier niet zitten. Anders zou ik ook niet mijzelf een bepaalde vorm van opdracht hebben gegeven toen ik in februari aantrad dat ik van «wij» ben en niet van «zullie en hullie» ben, want blijkbaar is dat dus aan de hand. Ik wil het niet per se enorm vergroten, maar ik vind het juist belangrijk om het wel aandacht te geven, omdat volgens mij daar nog winst te boeken is. Dat is geen onwil van de beleidsmensen, geen onwil van de wettenmakers en ook geen onwil van de uitvoeringsmensen, maar we zullen het toch samen met elkaar moeten doen. We zullen iets vaker in eikaars schoenen moeten gaan staan om daar die slag op te maken.

De heer Bosman:

Die vind ik interessant. Want hoe krijg je dan de politiek - dat is onze rol -naar die uitvoering toe of naar dat beleid toe? In die driehoek zit ook de politiek. Hoe werkt dat dan?

De heer Van den Dungen:

Ja, en dan heb je ook nog twee versies van de politiek: de politieke leiding van het ministerie, en de Tweede en Eerste Kamer, het parlement. Ik denk dat de politieke leiding van het ministerie, omdat ze ook verantwoordelijk is voor de uitvoering, bij ons in ieder geval, zich daar steeds meer van bewust is, en ook zeer van bewust is. Wat je vaak ziet in de beweging die we daarna krijgen als we de behandeling hebben van beleid en van wetten in de Tweede Kamer, is dat daar dan nog een paar schepjes bovenop gaan of een paar schepjes af gaan, omdat er altijd een groep is waarvoor het net een beetje verkeerd uitpakt. Zeker als je iets eenvoudiger wil maken, gaat dat meestal ten koste van de precisie. In die fase zijn uitvoeringstoetsen eigenlijk niet meer aan de orde. Soms wordt dan nog wel eventjes gezegd: ik moet even kijken met de uitvoering en ik kom daar binnen een week schriftelijk op terug. Maar dat hele zorgvuldige bouwwerk van uitvoeringstoetsen dat we aan de voorkant hebben, hebben we eigenlijk niet meer op het moment dat het in de Kamer komt. Het zou relevant zijn om na te denken over hoe je daar handen en voeten aan zou kunnen geven, zodat ook u uw werk kunt doen op een manier dat u ook weet wat de consequenties zijn voor de uitvoering. Ik denk dat dat belangrijk is.

Het tweede punt dat ik zie als ik kijk naar de politiek, is de manier hoe je praat over de uitvoering, en hoe je praat over de uitvoering als dingen niet zo goed gaan. Want die uitvoering is niet een abstract iets. Dat zijn mensen die werken bij de Belastingdienst, bij het UWV of op andere manieren. Ik vind dat we daar wel over na mogen denken in onze toon en taal. Dat moet ik doen, maar dat moeten de politici en de media ook doen: goed nadenken over dat die mensen gekozen hebben om voor de publieke zaak te werken, dus in principe het goede te willen doen, maar soms gaan er dingen mis.

De heer Bosman:

U spreekt hier de politiek aan, terecht, maar dan ben ik wel benieuwd. Heeft iedereen een bepaald besef dat wij als Kamer de Minister of Staatssecretaris ter verantwoording roepen? Wat doet dat met een organisatie, als je praat over een stukje angstcultuur: we moeten geen risico lopen voor de Minister of de Staatssecretaris? Wat doet dat met de openheid, met de mogelijkheid om veranderingen aan te brengen of om nee te zeggen? Ik kijk even naar meneer Van den Dungen.

De heer Van den Dungen:

Een terechte vraag, maar u stelde de vraag: wat is de rol van de politiek? Dan geef ik een antwoord over: wat is de rol van de politiek? Maar ik steek ook meteen de hand in eigen boezem. Want wat betekent dat voor onszelf? Hoe moeten we daarmee omgaan? Het mag nooit zo zijn in onze rol als ambtelijke organisatie dat wij de vervelende boodschap of de moeilijke boodschap niet vertellen aan de politiek: het is niet te doen. De heer Benjamins gaf net een voorbeeld. Dat is nog best lastig. Ook in onze organisatie is het nog steeds lastig, best vervelend als het in de uitvoering niet kan, terwijl je iets heel graag wilde hebben.

De heer Bosman:

Waar zit die lastigheid in?

De heer Van den Dungen:

Dat je toch uiteindelijk ook een grote mate van loyaliteit hebt naar je politieke ambtsdragers.

De heer Bosman:

Is dat altijd zo? Is dat gegroeid? Of is dat ook door druk uit de Kamer?

De heer Van den Dungen:

Nee, ik denk dat de ambtelijke organisatie altijd een hele grote mate van loyaliteit heeft naar de politiek. Ik zeg weleens het volgende. Je zegt drie keer dat het echt geen goed idee is. Maar als de politieke baas zegt «maar ik vind het toch politiek een heel goed idee en we gaan het toch doen, want ik vind dat zelf of de Kamer vindt dat» - dat maakt dan niet zo veel uit - dan zeg je: oké, dan is het een politiek feit en dan gaan we er ook voor; dan gaan we het voor elkaar krijgen, dan gaan we het fiksen. Maar dat betekent niet dat je die eerste drie stappen over moet slaan. Er hoort wel degelijk afgewogen te worden: is dit nou echt verstandig, is dit nou echt een goed idee? Ik ben daar dagelijks ook mee bezig en ik vind ook dat dat geluid gehoord moet worden, ook als het ongemakkelijk is voor mijn Minister of voor mijn Staatssecretaris.

De heer Bosman:

Dat is op uw niveau. Ik kijk even naar meneer Benjamins. Wat doet dat met een organisatie als de Belastingdienst bijvoorbeeld?

De heer Benjamins:

Neem bijvoorbeeld het besluit over de ontvlechting van de Belastingdienst. De Belastingdienst ligt onder vuur. In de media komt er nu negatieve berichtgeving. Op een gegeven moment moet een dg vertrekken. Dan wordt er aan ABDTOPConsult om advies gevraagd: hoe moet het verder met de Belastingdienst? Dan wordt de druk steeds groter van alles wat er gebeurt. Je ziet dat iedere keer op het journaal. Dan wordt er ingegrepen en wordt er een besluit genomen, in dit geval door de Minister, om de Belastingdienst te ontvlechten in drie delen: Douane, Toeslagen en Belastingdienst. De analyse daarvan is niet afgemaakt, omdat dit gebaseerd is op een tussenrapportage. Maar het besluit ligt er. Als organisatie heb je dan niet zo veel keus meer om dat uit te voeren. Als medezeggenschap, als medewerkers kun je dan nog nadenken over de personele consequenties, de gevolgen en dat soort dingen. Maar of het nou echt een goed besluit is geweest, dat kun je je dan afvragen. Ik kan op dit moment niet beoordelen of het een goed besluit is; dat zal achteraf moeten blijken. Maar wat ikzelf zie, is dat structuurverandering zelden een oplossing is voor een fundamenteel probleem. Op het moment dat de politiek op die manier een besluit neemt, staat de medezeggenschap gelijk met 3-0 achter. Dan ben je een stuk van je checks and balances kwijt waar ik het in het begin over had.

De heer Bosman:

U zei net: de oplossing van een probleem is niet gelijk een stelselwijziging. In het verleden was de Belastingdienst eigenlijk het toonbeeld van efficiency en trots van iedereen. Wat is ervoor nodig om weer terug op dat niveau te komen?

De heer Benjamins:

Ik denk dat het heel belangrijk is dat er veel vaker en veel beter geluisterd wordt naar de medewerkers. Ik denk dat je dan de kwaliteit van de dienstverlening kunt verbeteren, dat je de menselijke maat weer kan terugbrengen. Dat kan je alleen maar doen door echt goed te luisteren naar de medewerkers op het juiste moment. Dat betekent bijvoorbeeld voor de uitvoeringstoets, waar we het net over hadden, dat je de tijd moet nemen om naar medewerkers te luisteren, dat je dus niet overhaast een uitvoeringstoets moet doen, want er staat vaak nogal tijdsdruk op. Dat komt de kwaliteit van die toets ook niet ten goede. Dus luister naar die medewerkers.

Het tweede wat ik daarover wil zeggen, is dat het ook belangrijk is dat vakmanschap ruimte krijgt. Laat ik een voorbeeld noemen. Je ziet in de toezichtdirectie MKB dat bij de totale handhaving en dienstverlening ook ruimte hoort voor menselijke maat, persoonlijke aandacht en dat soort zaken. Maar wat je ziet is dat we hebben ingezet op digitalisering, massale processen, centralisatie van klantcontact. Bij de toezichtdirecties, bij MKB maar ook bij Particulieren lijkt relatiebeheer dan eigenlijk verdwenen van het handhavingspalet. Dat is jammer. Ik denk dat je zou kunnen onderzoeken hoe je je probleemoplossend vermogen weer veel dichter bij het klantcontact kan brengen.

De heer Bosman:

Allereerst, er gaat heel veel goed. Laten we dat ook blijven benadrukken: er gaat heel veel goed. Maar het beeld is niet altijd even geweldig. Ik kijk even naar meneer Van den Dungen. Wat heeft u nodig om de Belastingdienst of Financiën weer in beeld te zetten als zijnde een organisatie waar we met vertrouwen naar kunnen kijken?

De heer Van den Dungen:

Wat ik in ieder geval op voorhand wil aangeven, is het volgende. Het is altijd lastig om te praten over datgene wat in het verleden is gebeurd, omdat het wellicht een oordeel geeft over je voorgangers. Ik vind dat ik daar terughoudend in moet zijn. Dus daar wil ik even mee beginnen.

Het tweede is dat ik zie dat er in de afgelopen jaren - we kijken hier ruim vijf jaar terug - in zichzelf wellicht verstandige besluiten zijn genomen, maar dat als je ze bij elkaar optelt we wellicht wat veraf zijn geraakt van datgene waar we van denken dat we er moeten zijn. Ik denk dat niemand vindt dat vakmanschap niet belangrijk is. Om het vakmanschap te helpen, hebben we een hele hoop digitale processen wat meer geprotocolleerd et cetera. Maar als je ze te veel gaat protocolleren, dan komt de ruimte voor dat vakmanschap wel onder druk te staan. Als je dat maar ver genoeg doet, dan denk je: jeetje, wat hebben we gedaan? Zo zijn er denk ik best een aantal afslagen geweest in het verleden die in zichzelf helemaal niet verkeerd waren en die het verantwoordelijkheidsgevoel van mensen ook best aangesproken hebben. Maar jij doet een aantal inkoopdingen niet meer zelf, maar legt dat ergens anders neer. En tegelijkertijd zie je dan: maar ik ben langzamerhand nergens meer verantwoordelijk voor als leidinggevende. Ik wil graag weer terug naar dat die verantwoordelijkheid bij die leidinggevende op het laagste niveau er is, dat die ruimte er ook is en dat die ruimte er ook bij de professional is. Ik wil daarmee niet zeggen: ga maar lekker je gang, we vertrouwen je en succes ermee. Want je wil hem ook ondersteunen en je wil ook dat burgers een beetje erop kunnen rekenen dat ze in gelijke gevallen ongeveer gelijk behandeld worden.

Maar niet alle gevallen zijn gelijk, en daar wil je ook ruimte voor bieden. Daar zijn we een beetje van af geraakt, dus terug naar... Het woord «vakmanschap» speelt dan. Laten we ook eens met die mensen bespreken: hoe zie jij dat dan, dat vakmanschap; wat is dat dan? Dus niet allemaal terug naar vroeger, maar wel de balans weer een beetje terugbrengen van de fabriek waar we een beetje naartoe zijn gegaan naar: voor wie deden we het ook alweer, met welk vakmanschap is dat belangrijk, in welke verantwoordelijkheidsverdeling kunnen we dat doen en hoe kunnen we dat veel meer in verbinding met elkaar doen? Het zijn toevallig vier V's. Ik ben van VVV; dat moet je niet zeggen als je met 13-0 van Ajax hebt verloren. Dat helpt volgens mij om de slinger weer een beetje terug te brengen, gebruikmakend van alle kennis die we nu hebben om de 21ste eeuw in te stappen. Want dat is denk ik wel belangrijk.

De heer Bosman:

Dank voor uw antwoorden. Dan geef ik het woord terug aan de voorzitter.

De voorzitter:

Dan geef ik het woord door aan de heer Lagin.

De heer Lagin:

Er is volgens mij in het eerste halfuur heel veel gezegd over de afgelopen tijd, de afgelopen jaren. De heer Bosman maakte ook al het bruggetje naar de toekomst toe. Ik denk dat zowel voor VVV als voor de Belastingdienst geldt dat ze betere tijden hebben gekend, maar de vraag is wel: hoe gaan we weer terug naar die betere tijden? Ik denk dat de heer Van den Dungen net iets heel belangrijks zei: dat de vraag «voor wie maken we het beleid eigenlijk» centraal moet blijven staan voor zowel de Belastingdienst als het ministerie en de wetgever. De heer Van den Dungen heeft al een aantal manieren genoemd hoe we dat beter kunnen maken. Ik kijk dan naar de heer Benjamins. Zou u in aanvulling op de heer Van den Dungen kunnen toelichten wat volgens u moet gebeuren, moet veranderen om te komen tot beter uitvoerbaar beleid met meer oog voor de menselijke maat, dat wij als commissie ook ontzettend belangrijk vinden?

De heer Benjamins:

Ja. Een van de dingen die heel belangrijk zijn, zoals ik net ook zei, is dat er beter en vaker wordt geluisterd naar de medewerkers. Een middel om dat te doen, is door tegenspraak te organiseren. Dat betekent twee dingen.

Het ene is: op het moment dat je denkt dat je een mooie oplossing hebt, organiseer dan echt die tegenspraak. Doe dat heel bewust, zodat de medewerkers voelen dat zij op dat moment hun mond open kunnen doen en dat ze hun suggesties en ideeën naar voren kunnen brengen. En andersom: wees altijd open als organisatie om als iemand ongevraagd met dingen komt, die signalen ook serieus te nemen. Dat vind ik een heel belangrijk aspect.

De heer Lagin:

Kunt u dit voorbeeld wat concreter maken? Ik vind het heel belangrijk om tegenspraak te organiseren. Kunt u nader duiden hoe dan die tegenspraak georganiseerd zou kunnen worden? U noemt transparantie: wees open. Hoe kan die tegenspraak ingebed worden in de dagelijkse werkwijze?

De heer Benjamins:

Er wordt bijvoorbeeld gesproken over de screening van douanemedewerkers. Dat is een idee, en die suggestie wordt dan overgenomen door de Staatssecretaris. Vervolgens moet je daar van alles en nog wat mee gaan doen. De vraag is even: zou je voordat je dat echt gaat overnemen, het niet eerst voorleggen aan de medewerkers? Je kan het bijvoorbeeld aan de medezeggenschap voorleggen: moet je dat op deze manier doen, moet iedereen op dezelfde manier gescreend worden, moet je wel iedereen screenen? Door het actief neer te leggen en in dit geval ook te vragen om de mening van de medewerkers krijg je terug wat het beeld van die medewerkers is. Dan kan dat ook ingebed worden in het besluit.

De heer Lagin:

Heeft u enig idee waarom dat niet gebeurt?

De heer Benjamins:

Ja, ik denk dat het een soort cultuur is. Er is heel erg een top-downcultuur, waarbij van tevoren al van alles uitgedacht is en een oplossing bedacht is. Vervolgens is het aan de medewerkers om daar dan mee om te gaan en wordt er vaak alleen maar gedacht aan: oké, hoe gaan we dit communiceren? Je moet dus echt een cultuurverandering krijgen dat je niet de medewerker moet managen, maar dat je de medewerker laat meewerken in het proces.

De heer Lagin:

Meneer Van den Dungen, in aansluiting hierop kijk ik even naar u. Ik hoorde u het begrip vakmanschap een aantal keren noemen. Ik hoor de heer Benjamins zeggen dat het heel vaak top-down is: er wordt alleen maar nagedacht over «hoe communiceren we dat naar de mensen die het uiteindelijk moeten doen». Ik hoor «cultuur». Kunt u dat aanvullen en ook meteen meegeven hoe u dit denkt te veranderen om de gewenste verbeteringen voor elkaar te krijgen?

De heer Van den Dungen:

Iets wat in de afgelopen twintig jaar is ontwikkeld, is niet in een paar maanden op te lossen. Zeker iets als cultuur is echt een groot ding. We hebben ooit een situatie gehad waarin we allemaal supertrots waren. Het is ooit gelukt om in die situatie te zijn, dus daar houd ik mij aan vast. Ik geef toch een voorbeeld, want misschien helpt dat u op de een of andere manier. Het woord vakmanschap wordt veel gebruikt. Ik vind het zelf best lastig als bestuurskundige en sg van het Ministerie van Financiën die nooit bij de Belastingdienst heeft gewerkt om dan te gaan invullen wat vakmanschap is. Ik ben met de vakgroep, met mensen die daarmee bezig zijn, aan de praat: «Jullie hebben vakmanschap. Je wil ruimte. Schrijf het nou voor mij eens op. Maak het eens helder. Wat zou je dan willen? Ga het eens ook met de groep bespreken. Wat wil je wel graag wat meer centraal georganiseerd hebben en wat zou je aan ruimte willen hebben?» Dit is een manier en dit doet twee dingen. Het appelleert aan het vakmanschap van de mensen dat ze het zelf mogen doen en het appelleert ook aan wat ik graag wil. Ik vind dat mensen mee moeten denken en mee kunnen denken over hoe we dat dan gaan doen. Dan geldt wel dat als ze dadelijk met iets komen, ik er ook iets mee moet doen. Dat is de andere kant van het geheel, maar het is aan mij om te zorgen dat ik dat waarmaak. Ik zou het op deze manier willen doen: dat we het toch weer dichterbij leggen, de vragen stellen en ophalen en dan stapje voor stapje dingetjes gaan doen, zodat mensen het vertrouwen gaan krijgen dat je er ook iets mee doet, dat het je menens is en dat het niet alleen maar mooie woorden zijn, maar dat je het ook in de praktijk doet. Op die manier kun je heel veel thema's oppakken.

Het helpt ook als je wat kleinere brokjes maakt, zodat je het ook een keer kunt afmaken. Dat vind ik een ander probleem dat we wel hebben in de organisatie. We hebben best wel heel veel plannen, al heel lang, maar iets afmaken, echt afmaken is ook wel heel erg ingewikkeld. Er wordt steeds wat bij gezet, dan moet er nog een cultuurprogramma bij, dan moet dit erbij en dat erbij. Dan hebben we weer een incident en dan moet dat erbij. Laten we ook eens iets afmaken. Dat is iets wat ik graag zou willen inbrengen: groepjes bij elkaar, maak het af en laten we het vervolgens een stap verder brengen.

De heer Lagin:

Ik begrijp u heel goed. Zou u een concreet voorbeeld kunnen noemen van dat afmaken van een ingezet beleid of een pad dat u wilt bewandelen? Er luisteren nu natuurlijk mensen mee. Ik zou willen dat iedereen die meeluistert heel concreet kan begrijpen wat de heer Van den Dungen bedoelt met «iets afmaken».

De heer Van den Dungen:

Laat ik het voorbeeld noemen van het IV-portfolio, Informatievoorziening. Dat is een groot vraagstuk. Als je daar een plan voor maakt, dan kan je nog vijf jaar vooruit. Het is ook vrij demotiverend hoelang het nog duurt. Maar daar zitten stukjes in die je morgen kunt oppakken, bijvoorbeeld een applicatie die we zouden kunnen gebruiken om te zorgen dat iemand die achter de BelastingTelefoon zit niet eerst 27 schermen door moet om een antwoord te geven, maar dat op één overzichtelijk iets kan neerzetten. Dan kun je zeggen: eigenlijk moet ik eerst weten wat ik in de toekomst wil met die 27 systemen voordat ik überhaupt die applicatie kan maken. Je kunt ook zeggen: morgen heeft iemand er wat aan als we die applicatie hebben gemaakt, en ja, in het plan zit dat we ooit, in 2025 wellicht of in 2023, het andere doen. We hebben de neiging om eerst het mooie te ontwerpen voordat we het voor de hand liggende voor morgen proberen op te lossen. Dat is een voorbeeld. Laten we dat eens doen, zodat die mensen achter de telefoon meteen voor de burger het goede antwoord hebben, in één keer goed. Dat is iets wat we heel graag willen doen. Dit is een voorbeeld van hoe je daarnaar zou kunnen kijken. Zo zijn er tal van zaken die wij op dit moment onder handen hebben.

Het cultuurprogramma is heel groot. Je kunt ook het volgende zeggen.

Hoe zorgen we er nou voor dat we iedere week eventjes kijken: «Wat vinden wij vandaag belangrijk wat wij afgelopen week tegen zijn gekomen in de relatie met burgers en bedrijven waarvan wij eigenlijk vinden dat het in de regelgeving veranderd moet worden? Zullen we dat even bespreken? Dat geven we door aan de teamleider, die geeft dat door en dan komt het drie weken later terug.» Dat is een heel praktische manier in plaats van zeggen: we moeten eens gaan nadenken over hoe we gaan ontwerpen hoe de medewerkers meegenomen gaan worden. Dan denk ik: nee. Dat bedoel ik met: maak het eens af en maak het concreet.

De heer Lagin:

Meneer Benjamins, u hoort de heer Van den Dungen zeggen: meer op korte termijn dingen ontwikkelen waar de mensen aan de telefoon, aan de balie heel veel aan kunnen hebben op korte termijn. Uit vooronderzoek en gesprekken halen wij dat heel veel kennis zit bij die mensen die de directe contacten hebben. Vindt u dat hun ideeën op dit moment voldoende worden meegenomen in het ontwikkelen van die apps of ontwikkelingen die hen goed kunnen doen? U had het over top-down. Is het inmiddels wat meer bottom-up volgens u? Of kan het nog beter?

De heer Benjamins:

Ik denk dat het zeker beter kan. Een van de dingen die ook veel beter kunnen, is: maak een realistische personeelsbegroting; zorg voor genoeg personeel. Je kan wel aan de voorkant zitten, maar als je daar met te weinig mensen zit... Neem bijvoorbeeld een toezichtdirectie als MKB. Daar is op basis van een werklastanalyse gekeken hoe het zit met de hoeveelheid werk. Toen bleek dat de benodigde capaciteit veel hoger is dan de beschikbare formatie. Dan krijg je een verschil van honderden fte's, oplopend tot 1.700 fte in 2024. Dan heb je de mond vol van de menselijke maat en het centraal stellen van burgers en bedrijven, maar met een te krappe formatie is het eigenlijk onmogelijk om dat werk goed te doen. Dan denk ik dus ook: waarom is dat dan? Dan hebben we het dogma van een dalend kader, wat een doel op zich is geworden. Dat zie je bij MKB, maar we hebben er ook mee te maken bij de IV-organisatie, wat de heer Van den Dungen al zei. Dus ja, ik zie echt wel dat er op dat vlak allerlei dingen beter kunnen.

De heer Lagin:

Ik vind dat een heel interessant punt. Meneer Van den Dungen had het over loyaliteit naar de politiek eindverantwoordelijken. Aan de andere kant zien we dat de formatie ontzettend belangrijk is, dat je voldoende capaciteit hebt om datgene wat je wilt doen ook te kunnen doen. Hoe gaat de medezeggenschap om met die signalen die u constateert? Ik denk niet dat u de enige bent, maar dat die cijfers voor iedereen binnen de organisatie duidelijk zijn. Hoe gaat u daarmee om? Hoe brengt u dat over naar de sg, maar ook naar de politiek eindverantwoordelijken om dit toch voor elkaar te gaan krijgen? En wordt er dan ook geluisterd?

De heer Benjamins:

Hoe gaan we daarmee om? Binnen het Ministerie van Financiën hebben we een medezeggenschap met dertien ondernemingsraden. Al die ondernemingsraden hebben hun eigen bestuurder. Elke or heeft dus ook de mogelijkheid om iets op hun werkgebied, op departementaal niveau ook, onder de aandacht te brengen van de bestuurders. In de overlegvergadering wordt er ook aandacht gevraagd voor dat soort zaken. Dat is een van de manieren waarop je er dan mee omgaat.

Wordt er dan geluisterd? Nou, niet altijd. Vaak kun je wel het gesprek voeren, maar er is niet altijd ruimte om daar dan ook daadwerkelijk afspraken over te maken. Je kunt bijvoorbeeld uiteindelijk komen tot een ongevraagd advies, en in bepaalde situaties kan je het meenemen als het gaat om een reorganisatie, waarbij je dan om advies gevraagd wordt. Dan kan je de dingen die daaraan ten grondslag liggen, de problemen die er zijn, bijvoorbeeld nu bij de ontvlechting, wel aangeven.

De heer Lagin:

Daar is nog ruimte voor verbetering, als ik het zo hoor.

De heer Benjamins:

Daar is zeker nog ruimte voor verbetering, ja.

De heer Lagin:

Ik zie de heer Van den Dungen knikken, dus dat komt hopelijk goed.

Ik wil nog een thema aansnijden. Dat heeft de heer Bosman ook al gedaan met het aanhalen van de driehoek uitvoering, beleid en politiek. Ik wil met u vooral naar de rol van de Kamer kijken. Ik richt me eerst tot de heer Van den Dungen. De vraag is: hoe kunnen wij als politiek de medewerkers van de Belastingdienst helpen om hun werk beter, prettiger en ook meer ten dienste van de burger te doen? Wat zou daarbij helpen, denkt u?

De heer Van den Dungen:

Een paar dingen. Ik denk dat het enorm helpt om bij iedere wet die u voorgelegd krijgt of waar u zelf het initiatief toe neemt, na te denken: wat is hier nou de echte bedoeling van, wat willen we hier nou mee bereiken? Volgens mij moet het altijd in dienst staan van een doel dat je wilt bereiken in termen van het beter servicen van burgers en bedrijven of het tegengaan van allerlei oneigenlijke zaken waarvan je echt niet wilt dat die gebeuren. Volgens mij moet je daar echt iedere keer over nadenken. We hebben nog weleens de neiging, wij ook - ik probeer dat zelf in huis goed te doen, maar ik denk dat dat ook in de Kamer gebeurt - om verschillende doelen in één wet te willen stoppen. Dat maakt de wet per definitie complex. Als je oneigenlijk gebruik wil tegengaan maar tegelijkertijd de dienstverlening aan de burgers op een hoog niveau wil krijgen, dan gaat dat niet altijd samen. We hebben dat nu in de coronamaatregelen gedaan. We hebben bewuste keuzes gemaakt om te accepteren dat het hier en daar weleens een keer mis zou kunnen gaan in termen van fraude et cetera. We weten dat, maar we hebben het allemaal gedaan om te zorgen dat mensen zo snel mogelijk hun geld krijgen. Dat is een heel bewuste keuze, en daarom is het ook op die manier gedaan. Ik zou willen dat we vaker op die manier ernaar kijken. Dat maakt de complexiteit van de regelgeving echt aanzienlijk minder.

Het tweede wat ik zou willen, waar ik net kort iets over zei, is: neem de tijd om ook aanpassingen in de wetgeving weer even te toetsen bij de uitvoering. Dat is eigenlijk een ondergeschoven kindje in het wetgevingsproces in de Kamer. Het wordt wel gevraagd, en dan geeft de Minister of de Staatssecretaris daar wel een antwoord op. Maar eigenlijk moet je dat sterker verankeren, net zo goed als wij dat nu proberen te doen in het proces van het maken, het schrijven van wetten. U krijgt die uitvoeringstoetsen ook vaak mee. Het is goed om dat te doen.

Ik zei net iets... Dat doe ik dan toch even als werkgever van de mensen die het doen. U moet niet onderschatten hoe u praat over de uitvoering, niet hoe ü praat over de uitvoering, maar als Kamer. Als er dingen mis zijn gegaan, dan moet dat benoemd worden. Maar als woorden gebruikt worden... Ik heb letterlijk woorden als «maffia» gebruikt horen worden in deze Kamer. Het gaat over mensen die uitvoering geven aan publieke taken en die hun hart en ziel hebben gegeven aan de Belastingdienst of andere plekken in de dienst. Het raakt mij enorm als we er zo over praten. Dat helpt echt niet. Dat wil niet zeggen dat fouten niet aan de orde mogen komen, dat u de regering niet heel scherp mag controleren. Dat hoort er allemaal bij. En dat u mij ook scherp mag aanspreken, dat hoort er ook bij. Maar er zitten ook mensen die iedere dag hun fietsje pakken en naar hun werk gaan om het gewoon goed te doen. Ik ben ervan overtuigd dat van die 30.000 mensen, of 30.000 fte, 35.000 mensen, het overgrote deel echt bezig is om het goed te doen. Dus u helpt ons ook als u in toon en taal zich daar rekenschap van geeft. Dus uitvoering een rol laten spelen, nadenken over het doel van wetgeving en toon en taal mee laten ademen met het respect dat u wel heeft voor al die mensen in de uitvoering die het iedere keer doen, want dat heeft u namelijk wel.

De heer Lagin:

Zou het, om aan die opsomming die u geeft ook echt gestalte te geven, wellicht helpen als wij als Tweede Kamer vaker en op reguliere basis met ambtenaren, met uitvoerende ambtenaren zouden kunnen praten over de staat van de uitvoering, over de capaciteit zoals de heer Benjamins net aanhaalde? Zou dat wat vaker, wat directer en wat regulierder mogen wat u betreft?

De heer Van den Dungen:

Mijn persoonlijke mening daarover is: ja. Ik weet hoe ingewikkeld het soms is in de verhouding tussen de Staten-Generaal en de ambtelijke organisatie en wat daar wel en niet kan. Ik denk dat het ons beiden helpt om het beter te doen, als dat contact er wel is. Vervolgens moet je goed weten wat de politieke en de ambtelijke verantwoordelijkheid is, maar dat weten we van elkaar. Daar zit altijd een soort spanning op, maar misschien moeten we daar een beetje losser in worden als er echt interesse is om te horen wat er speelt. Ik vind ook dat mensen in onze organisatie die vooral met beleid en wetgeving bezig zijn veel vaker eens een paar maanden in de uitvoering zouden moeten werken en mensen in de uitvoering af en toe eens een paar maanden in beleid en wetgeving zouden moeten werken. Juist in elkaars schoenen staan helpt enorm om begrip te krijgen voor wat er gebeurt.

De heer Lagin:

Meneer Benjamins, wat vindt u van de suggestie om als Tweede Kamerleden vaker en regulierder met ambtenaren te praten?

De heer Benjamins:

Ik denk ook dat het heel goed is om dat te doen. Ik denk dat het begrip waar meneer Van den Dungen het over heeft heel belangrijk is. Laat ik een voorbeeld noemen. Er wordt nog weleens op een bepaalde manier gesproken over medewerkers, in de Tweede Kamer maar ook in de media. Wat je dan ziet, zeker als je kijkt naar de berichtgeving over de Belastingdienst de afgelopen tijd, is dat dat zó negatief is. Dan ben je eigenlijk na de eerste knal al knock-out. Je blijft als dienst en als medewerkers klappen krijgen, maar er is geen scheidsrechter die de wedstrijd stopt. Het gaat gewoon maar door. Dat heeft ook gevolgen voor de compliance onder burgers. Dan krijg je een deuk in het imago van bijvoorbeeld de Belastingdienst of het ministerie. Wat we dan ook zien, is dat mijn collega's worden geïntimideerd en bedreigd, en dat wil je ook niet. Je krijgt er dus heel veel last van. Het is heel belangrijk dat als Tweede Kamerleden dingen zeggen, ze ook weten wat voor effect, wat voor impact dat heeft op de organisatie en op de medewerkers.

De heer Lagin:

Mijn laatste vraag richt ik aan de heer Van den Dungen. Er is wellicht een aanpassing van de oekaze-Kok nodig om mogelijk te maken waar we het nu allemaal over hebben. U refereert daar eigenlijk, zonder het te zeggen, ook aan. Zou u dat wenselijk vinden en zou u wat voor- en wat nadelen kunnen noemen?

De heer Van den Dungen:

Ik denk dat je met elkaar naar een iets relaxtere houding daarin zou kunnen gaan. Maar goed, dit is echt mijn persoonlijke mening. Ik zit hier niet alleen als sg, maar voor een deel als persoon, denk ik. Ik ben me zeer bewust van de risico's en van de weging die je daarin moet meenemen. Dat zit 'm vooral in wat die persoon dan zegt. Is daar dan de ministeriële verantwoordelijkheid helemaal op van toepassing of heeft hij de ruimte om als uitvoerder, als persoon, als mens, als ambtenaar daar iets over te kunnen zeggen? Als dat er iedere keer toe leidt dat de Minister vervolgens naar de Kamer wordt geroepen, dan gaat het meteen mis. Het is een dans die je dan met elkaar op een goede manier moet uitvoeren, maar ik denk dat het echt kan helpen. De voordelen wegen bij mij denk ik zwaarder dan de nadelen.

De heer Lagin:

Dank voor uw antwoorden. Dan geef ik het woord weer terug aan onze voorzitter.

De voorzitter:

Ik geef graag het woord door aan de heer Slootweg.

De heer Slootweg:

Meneer Benjamins, ik zou bij u willen beginnen. Is er in de afgelopen periode een verandering opgetreden als het gaat over gehoord worden?

De heer Benjamins:

Ja, ik denk wel dat dat het geval is en dat we al stappen gemaakt hebben. Ik heb net een aantal dingen aangegeven waarvan ik denk dat ze beter kunnen en waarvan ook in de medezeggenschap leeft dat het beter kan. Maar het is ook heel belangrijk dat je als ambtelijke leiding het goede voorbeeld geeft. Dat geldt trouwens ook voor de politieke leiding. Er is natuurlijk heel veel veranderd in de top. Er zijn diverse nieuwe bestuurders. Meneer Van den Dungen is er daar één van. Een van de dingen die wij als medezeggenschap naar voren hebben gebracht bij het draagvlakgesprek, is dat er meer empathie en meer begrip moet zijn, en dat er ook een cultuurverandering moet zijn in de organisatie. Ik zie daar nu langzamerhand stapjes van terugkomen, dus dat vind ik heel positief. Wat nog wel wat beter kan wat mij betreft en wat ik zei, is dat er vaker en beter geluisterd moet worden naar medewerkers en dat dat ook proactief wordt gestimuleerd.

De heer Slootweg:

Als ik u zo hoor, zegt u dat u op het punt van de cultuur merkt dat er daadwerkelijk iets verandert.

De heer Benjamins:

Dat er stapjes gemaakt worden, ja.

De heer Slootweg:

Empathie in toon, ook van de politiek leidinggevenden. Maar als het gaat om het structurele element van naar u geluisterd worden, heeft u nog suggesties hoe dat verbeterd zou kunnen worden in een organisatie als de Belastingdienst? En wellicht kan het ons ook van nut zijn bij andere grote organisaties.

De heer Benjamins:

Ja. Als je kijkt naar de medewerkers en de medezeggenschap, dan zie je dat we vaak veel te laat betrokken worden bij allerlei trajecten. Dat heeft deels te maken met de top-downcultuur waar ik het eerder over had. Eigenlijk wil je bereiken dat op het moment dat er nog wezenlijke invloed is uit te oefenen, je dan de kans hebt om een bijdrage te leveren. Ik denk dat dat bij een heleboel organisaties geldt, maar zeker bij het Ministerie van Financiën. Kijk bijvoorbeeld naar de vertrekregeling. Die is wel met de bonden besproken, maar niet met de medezeggenschap. Daar is een hoop over gezegd. Als het wel met de medezeggenschap was besproken, dan was die vertrekregeling er nooit op deze manier gekomen.

De heer Slootweg:

Ik wil even toetsen of we elkaar goed begrijpen: in een eerdere fase betrokken worden bij regelingen, of het nu om interne regelingen gaat of om regelingen die betrekking hebben op de uitvoering, en meer de tijd nemen om de gevolgen daarvan een plek te geven.

De heer Benjamins:

Ja, in de beginfase van een verandering, een vernieuwing en besluitvorming: ga gelijk in overleg met de medezeggenschap en met de medewerkers. Dan kan je allerlei dingen meenemen waar die medewerkers tegenaan lopen. Want zij zijn toch ook de bewakers van de menselijke maat.

De heer Slootweg:

Ik heb tot slot nog een vraag voor de heer Van den Dungen. Een van de punten die vandaag ook aan bod zijn gekomen, is dat regelgeving wel heel complex is geworden met uitvoeringstoets op uitvoeringstoets. Hoe kijkt u aan tegen de spanning die er zit op aan de ene kant het gevoel van rechtsgelijkheid dat we willen hebben en aan de andere kant het maatwerk? Lossen we dat op dit moment op de juiste manier op?

De heer Van den Dungen:

Ik denk soms wel, maar in heel veel situaties ook niet. Wat we volgens mij iets te vaak doen... Daar zitten wij ook mee, dus het is niet alleen iets van de Tweede Kamer; het is ook echt iets van onszelf. We proberen toch het maatwerk te stoppen in de regelgeving, terwijl je ook zou kunnen nadenken over ruimte in de regelgeving voor maatwerk. Dan ga je weer appelleren op de professional en op het vakmanschap. Ik zou willen dat we wat meer die weg gaan zoeken, dat we iets meer zeggen: er is een behoefte om gelijke gevallen zo veel mogelijk gelijk te behandelen en mensen zekerheid te geven, en ook hier kun je naar 80/20-regels of 90/10. Je moet uitkijken als je dat soort dingen gaat doen, maar dit is even voor de beeldvorming. Je zegt dan: voor 80%, 85% kunnen we het hiermee heel goed doen en voor de rest is er ruimte voor die vakman die in overleg dat maatwerk kan bieden. Maatwerk organiseren in de wet is bijna niet te doen, anders dan de ruimte te geven om het in de uitvoering op te lossen. Dat is een les die ik wel een beetje heb meegekregen uit het verleden. Dat komt ook een beetje voort uit mijn voorgeschiedenis. Ik heb jarenlang in de zorg gewerkt. Daar wordt heel veel geprotocolleerd en zijn er heel veel richtlijnen. Maar de belangrijkste les van de richtlijn is dat je uiteindelijk daarvan mag afwijken, als je als professional vindt dat dat beter is. Ik denk dat we daar iets van kunnen leren.

De heer Slootweg:

Als ik dit zo beluister over de ruimte die u daarvoor vraagt, helpt de uitvoeringstoets op dit moment voldoende als instrument om dat te bereiken?

De heer Van den Dungen:

Ik denk dat de uitvoeringstoets helpt om goed te bedenken... Het is grote winst dat de uitvoeringstoetsen er zijn, maar ik denk dat we ook hier weer naar een volgende fase toe moeten. Je zou de uitvoeringstoets eigenlijk gedurende het ontwerpen van de regelgeving willen hebben, dus niet pas aan het einde maar gedurende het proces. Neem niet alleen de medewerker eerder mee, maar neem ook de uitvoerders ten opzichte van beleid eerder mee. Het tweede is dat je in de uitvoeringstoets wat scherper zou kunnen bekijken: is het maatwerk ook echt mogelijk met deze wetgeving, of denken we dat het heel erg mogelijk gemaakt is, maar maken we het ons eigenlijk alleen maar ingewikkelder? U triggert mij om er nog eens over na te denken of de uitvoeringstoets in zichzelf dat nu voldoende naar boven haalt. Ik denk het niet.

De heer Slootweg:

Zit op dit moment zeg maar het perspectief van de belastingplichtige voldoende in de uitvoeringstoets?

De heer Van den Dungen:

Ik denk dat niemand in onze organisatie bedenkt dat we het niet doen voor belastingplichtigen, voor bedrijven, voor compliance et cetera, maar ik denk dat ook daar echt nog wel winst te boeken is. Er wordt wel degelijk nagedacht over voor wie we het doen, maar ik heb zelf als een van mijn doelstellingen toch meegegeven dat dat nog wel een tandje beter mag, niet alleen bij de Belastingdienst, maar ook bij een aantal beleidsonderdelen van het Ministerie van Financiën: iedere dag bedenken voor wie je het doet, iedere dag bedenken voor wie je het doet. Dat is echt stap één, stap twee en stap drie.

De heer Slootweg:

Dank u wel, meneer Van den Dungen en dank u wel, meneer Benjamins, voor uw antwoorden.

De voorzitter:

Een interessant gesprek, maar onze tijd is om. We komen tot de afsluiting van de hoorzitting. We zijn blij met uw bijdragen en het delen van uw kennis en informatie met ons. We gaan ons voordeel daarmee doen. Ik wil u danken voor het deelnemen aan de openbare hoorzitting vandaag.

Sluiting 16.00 uur.

Geredigeerd woordelijk verslag van een openbare hoorzitting van de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties op 2 november 2020 in de Enquêtezaal van de Tweede Kamer te Den Haag.

Gehoord wordt:

• - 

  De heer Kesselring

Aanvang: 10.00 uur

Voorzitter: Bosman Griffier: Boeve

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie Van Brenk, Groothuizen, Lagin, Özütok en Slootweg,

en enkele medewerkers van de ambtelijke ondersteuning.

De voorzitter:

Goedemorgen. Aan de orde is de openbare hoorzitting met de heer Kesselring. Vandaag is de derde dag in een reeks van hoorzittingen van zes dagen waarin we 40 personen spreken. Op dag 1 stond het perspectief van de burger en de professional centraal en op dag 2 de uitvoering, in gesprek met de Belastingdienst. De commissieleden zijn André Bosman

• - 

  ik - als voorzitter, Nevin Özütok als ondervoorzitter, Evert Jan Slootweg, Maarten Groothuizen, John Kerstens, Cem Lagin en Corrie van Brenk. Vandaag, op de derde dag van deze hoorzittingen, staat het perspectief van de uitvoering ook centraal, maar dan met het CBR. We spreken achtereenvolgens met de heer Kesselring, hier aanwezig, gevolgd door de heer Bredewoud en mevrouw Castricum, daarna de heer Huizing en de heer Pechtold, en tot slot de heer Dronkers. Op dag 4 zullen we ook weer met een uitvoeringsorganisatie spreken, dan met het UWV. Op dag 5 staat het perspectief van en op de Kamer centraal en op dag 6 gaan we in het kader van het brede perspectief op de uitvoering in gesprek met heel veel experts.

Namens de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties heet ik u nogmaals van harte welkom. Fijn dat u er bent en dat u met ons in gesprek wil. Naast mij zitten Evert Jan Slootweg en Corrie van Brenk. Zij zullen beginnen met de vraagstelling. Tot slot zal Maarten Groothuizen nog enkele afsluitende vragen stellen om het geheel af te ronden. De overige collega's zitten ter linkerzijde van u.

Wij zijn bezig met een onderzoek naar de menselijke maat. Die discussie is naar boven gekomen omdat we zien dat mensen bij het contact met de uitvoeringsorganisaties soms klem komen te zitten en tussen wal en schip vallen. Wij zijn als commissie op zoek naar: wat gebeurt er precies? Hoe komt het dat mensen tussen wal en schip vallen? Zijn daar oorzaken voor te vinden, oorzaken voor aan te wijzen? Nogmaals, we zijn niet op zoek naar een schuldige, maar we zijn op zoek naar waar in die keten, in dat hele proces... We hebben al eerder gezegd: van balie tot beleid. Maar nog veel verder, want wij spreken natuurlijk ook met leden van de Kamer. Ook onze eigen positie komt natuurlijk aan de orde, in het kader van wetgeving. Hoe hebben wij nou de zaak ingericht om ervoor te zorgen dat mensen in de uitvoering ook daadwerkelijk invulling kunnen geven aan hun belangrijke rol in het contact met de mensen die aan de balie komen? We spreken dus met heel veel mensen. Ik heb al een aantal organisaties genoemd. We spreken met mensen van de vakbond, met consumentenorganisaties, met experts, met wetenschappers, maar natuurlijk ook met Kamerleden en ook met mensen van uitvoeringsorganisaties die direct betrokken zijn.

Fijn dat u er bent. Er zullen zeker een aantal vragen aan u gesteld worden. We hopen op open antwoorden van uw kant, want op die manier kunnen wij ons rapport maken en mogelijk tot aanbevelingen komen om ervoor te zorgen dat mensen in de uitvoering hun werk goed kunnen doen. Nogmaals, ik wil ook even benadrukken dat er heel veel goed gaat. Maar daar waar het misgaat, moeten we zeker stappen zetten om het te verbeteren. Voordat we beginnen met de vraagstelling, wil ik u graag even de gelegenheid geven om uzelf kort te introduceren en voor te stellen, meneer Kesselring.

De heer Kesselring:

Dank u wel. Allemaal goedemorgen van mijn kant. Ik ben blij dat ik op deze uitnodiging kan ingaan. Ik wil graag mijn steentje bijdragen om te kijken wat we kunnen leren van het verleden en wat we kunnen verbeteren voor de toekomst om het onze burger wat efficiënter en makkelijker te maken. Dat is één. Mijn naam is Martin Kesselring. Ik ben werkzaam bij het CBR tot 1 januari 2020 als voorzitter van de ondernemingsraad CBR-breed. Ik doe dat in mijn hoedanigheid als praktijkbegeleider CCV.

Dat staat voor alle beroepsopleidingen en examens daarvoor. In die hoedanigheid zit ik hier.

De voorzitter:

Fantastisch. We gaan beginnen met het gesprek. Ik geef het woord aan Corrie van Brenk.

Mevrouw Van Brenk:

Goedemorgen. Ik hoop dat u ons mee kan nemen in: wat heeft u nou gemerkt van de kwaliteit van de dienstverlening van het CBR in de tijd en in de periode dat u voorzitter was?

De heer Kesselring:

Als ik daarnaar kijk, dan denk ik dat het CBR zijn uiterste best deed om te zorgen dat het voor de burger... Ik weet niet of u alleen maar naar Rijgeschiktheid kijkt of ook naar alle andere divisies binnen het CBR, want in de laatste periode was het eigenlijk alleen nog maar Rijgeschiktheid waar het niet goed ging. Er werd van alles aan gedaan om die kwaliteit te verbeteren.

Mevrouw Van Brenk:

Alle andere punten, alle andere sectoren, gingen wel goed?

De heer Kesselring:

Andere gingen wat de KPI's betreft gewoon goed. Dus het enige wat op het laatst nog draaide, of speelde, was Rijgeschiktheid.

Mevrouw Van Brenk:

KPI's zijn kritische prestatie-indicatoren. Die moet u rapporteren, iedere maand of...? Kunt u daar iets over zeggen?

De heer Kesselring:

Ja, ik neem aan dat die gerapporteerd worden. Er werd bijna dagelijks, in ieder geval wekelijks, naar gekeken: zitten we binnen de bandbreedte? Komen we in de gevarenzone? Dat werd bekeken over heel het CBR. Nogmaals, dat haalden we op de drie divisies. Ik weet niet hoe het nu gaat; dat zult u aan anderen moeten vragen. Maar dat ging goed. Het nam op een gegeven moment het hele CBR in een soort houdgreep, want ja, het ging op een gegeven moment nergens anders meer over. Want alle medewerkers vonden het natuurlijk enorm vervelend. Je voelde een enorme gespannenheid in heel de organisatie, want ja, het CBR was in het nieuws.

Mevrouw Van Brenk:

Dat ging met name over Rijvaardigheid. Dat gaf u al aan. Kunt u zeggen welke factoren nou hebben geleid tot deze ontwikkeling?

De heer Kesselring:

Even een correctie: dat ging niet over Rijvaardigheid. Dat ging over Rijgeschiktheid.

Mevrouw Van Brenk:

Rijgeschiktheid. Heel goed. Goed dat u dat zegt.

De heer Kesselring:

Rijgeschiktheid is de medische afdeling van het CBR, wat efficiënter, beter moest, en dat ging niet helemaal juist.

Mevrouw Van Brenk:

Welke factoren leidden daartoe? Hoe komt dat?

De heer Kesselring:

Ja, nou ja, dat zult u de experts moeten vragen, maar het is een combinatie van allerlei factoren. De druk vanuit iedereen. Er ontstaat een soort kramp in de organisatie, want het moest en zou anders. Dan mislukt er gewoon wat. Dat gaan dan dubbelop. Dan gaat er weer wat stuk. Dan klopt er weer iets niet.

Mevrouw Van Brenk:

Wat ging er stuk?

De heer Kesselring:

Een voorbeeld was dat de scanner stukgaat die alle niet-digitale stukken moest scannen. Nou, die gaat dan stuk. Voordat dat ding dan weer gerepareerd is... Het CBR heeft natuurlijk enorme aantallen die binnenkomen.

Mevrouw Van Brenk:

Kunt u daar iets over zeggen, voor de mensen die kijken? Over welke aantallen spreken we dan?

De heer Kesselring:

Ja, dan moet ik even mijn spiekbriefje pakken, want ik ben niet meer zo piep.

Mevrouw Van Brenk:

Spiekbriefjes zijn toegestaan hier, hoor. Geen enkel probleem.

De heer Kesselring:

Fijn, want ik had er natuurlijk op gerekend, want ik hou daar ook rekening mee. Als ik kijk naar bijvoorbeeld in behandeling genomen aanvragen medische geschiktheid, zijn dat er ruim 700.000, bijna 800.000 per jaar. Dan praat ik over 2019. In 2018 waren er 617.000, dus het was ook nog eens aan het stijgen. Dat zijn enorme aantallen.

Mevrouw Van Brenk:

Wat waren nou de gevolgen voor de burgers die afhankelijk zijn van het CBR?

De heer Kesselring:

Nou ja, de gevolgen hebben in de krant gestaan. De gevolgen waren dat de wachttijden opliepen, en zo erg dat rijbewijzen in gevaar kwamen. Dankzij de Kamer is dat voor 75-plus een jaar uitgesteld. Maar dat is wat er dan allemaal gebeurt, hoe triest het ook is.

Mevrouw Van Brenk:

Als u kijkt naar werknemerstevredenheid, waar zijn medewerkers nou tevreden over in het CBR?

De heer Kesselring:

Op zich denk ik dat ze tevreden zijn, maar daarover niet natuurlijk. Nou ja, het is misschien een beetje mensen eigen om altijd een beetje te klagen, maar echt ontevreden zijn medewerkers van het CBR niet. Toen; ik weet niet hoe het nu is.

Mevrouw Van Brenk:

Ik kan me voorstellen dat het ontzettend frustrerend is wat je meemaakt. Het ging er inderdaad nogal vaak over in de Kamer. Kunt u iets zeggen over hoe dat speelde voor medewerkers?

De heer Kesselring:

Wat ik net al zei: je komt in een soort kramp. Iedereen voelde de druk: het moet beter. Heel veel mensen gaven aan dat het verkeerd ging, dat het niet deugde. Er was een ander die dan weer zei: nee, het gaat wel goed. Dus op een gegeven moment weet je niet meer waar je aan toe bent. Het is natuurlijk zo dat bij het CBR al jaren werd gesproken over een reorganisatie, al ver voor 2010 zelfs. Dus de mensen worden dan ook reorganisa-tiemoe. Die denken: wanneer gebeurt die reorganisatie nou? Dus na de oploop... De ondernemingsraad heeft in 2016 al een brandbrief geschreven naar de directie van het CBR: wat is nou je plan? Toen ging het ook op dat moment niet goed met de doorlooptijden van Rijvaardigheid en andere, dus was de vraag vanuit de ondernemingsraad: wat is nou het masterplan om te komen tot? Nou ja, en daar is...

Mevrouw Van Brenk:

En wat was het antwoord?

De heer Kesselring:

Nou ja, ik heb dat masterplan tot op de dag van vandaag nooit gezien, om maar aan te geven. Ja, wij kunnen slechts signaleren. Op een gegeven moment hebben we ook een brief geschreven naar de Minister. We zijn eerst begonnen met de raad van toezicht natuurlijk, want dat is de volgende stap. De raad van toezicht hebben we gemeld: het gaat niet goed; wat gaan we eraan doen; welke ondersteuning krijgt...

Mevrouw Van Brenk:

Wat was het antwoord van de raad van toezicht?

De heer Kesselring:

Ja, nou, het werd erkend: ja, nee, het klopt, het gaat niet goed en wij zijn ermee bezig. Dat zijn een beetje de dingen. Dan ga je als ondernemingsraad nog verder. Dan ga je een brief schrijven naar de Minister en een afschrift...

Mevrouw Van Brenk:

Maar mag ik vragen waarom? Want u had dat gemeld bij de raad van toezicht. Had u niet het vertrouwen in de raad van toezicht dat het opgelost zou worden?

De heer Kesselring:

Nou, het werd steeds erger. Dan denk ik: ja, wat is hier aan de hand? Kijk, een ondernemingsraad spreekt in principe alleen maar met de directie bij het CBR - ik ben daar een tegenstander van, maar dat terzijde - en spreekt ook wel met de raad van toezicht. Maar wij spreken bijvoorbeeld nooit met de opdrachtgever, de eigenaar van het CBR. Daar spreken wij nooit mee. Dat is zeldzaam, blijkbaar. Ik vind dat heel jammer, want ik denk dat dat juist het goede zou zijn, dat je goed van elkaar weet: wat eist de overheid als eigenaar van het CBR, wat doet de raad van toezicht dan om dat door te vertalen naar het CBR en wat doet het CBR dan zelf om te zorgen dat ze goed de dingen doen die ze moeten doen?

Mevrouw Van Brenk:

Denkt u dat het voor de ondernemingsraad beter zou zijn? Zou u beter functioneren als u rechtstreeks contact zou hebben met de Minister of het ministerie?

De heer Kesselring:

Ik denk het wel. Ik denk het wel, want dan weet je ook goed wat de bedoeling is. Want soms hoor je wel dingen. Wij lezen ook geen verslagen. Wij lezen slechts het verslag dat wij zelf hebben met de directie, maar wij lezen niet de verslagen met de raad van toezicht of met het ministerie of what else.

Mevrouw Van Brenk:

Waarom niet?

De heer Kesselring:

Die krijgen we niet, dus dat is dat.

Mevrouw Van Brenk:

Daar heeft u wel om verzocht?

De heer Kesselring:

Nou, niet altijd. Ik bedoel, ik zal heus wel een keer gezegd hebben: goh, dat zou ook weleens fijn zijn. Ik heb daar vaak in een overleg wel op aangedrongen, maar om nou specifiek te zeggen: ik heb daar een brief op geschreven... Ik ben hoofdzakelijk van het informele stuk. Ik praat er liever over en dan tikken we 'm verder af. We hebben een hele cyclus daarop lopen. Of ik moet natuurlijk zeggen: ze hebben daar een hele cyclus op lopen. Ik weet niet of dat nog zo is. Ik bedoel: iedere ondernemingsraad mag het op zijn manier doen. Maar zo deden wij dat in die tijd.

Mevrouw Van Brenk:

Oké. Ik ben nog heel even aan het zoeken: waarom denkt u dat het beter is? Want u heeft een aantal kritische prestatie-indicatoren, die KPI's, waar u aan moet voldoen. Dan is de opdracht toch duidelijk, zou ik zeggen?

De heer Kesselring:

Jawel, maar als je die niet haalt en je constateert vanuit de werkvloer dat het niet goed gaat, maar daarna wordt gezegd dat het wel goed gaat, althans, die indruk werd weleens gewekt, ja, dan ben je een beetje machteloos, vind ik tenminste. Dan word je niet gehoord. Ze luisteren misschien wel, maar je wordt niet gehoord.

Mevrouw Van Brenk:

U zei net ook: de ene medewerker zegt «het gaat goed», de ander zegt dat het niet goed gaat. Hebben medewerkers van het CBR nou voldoende ruimte om maatwerk te kunnen leveren?

De heer Kesselring:

Ik durf dat niet te zeggen voor het medische. Van het medische heb ik wel begrepen: dat is heel gevoelig. De beslissingen die daar genomen moeten worden, zijn hoofdzakelijk bestemd voor de medisch adviseur. Die zijn ook BIG-geregistreerd. Alles hangt daaraan vast. In hoeverre de bandbreedte er is voor wat zij zelf doen... Ik denk beperkt.

Mevrouw Van Brenk:

Maar u weet dat niet zeker?

De heer Kesselring:

Ik weet dat niet zeker, nee. Maar wat ik wel zeker weet, is dat de medewerkers hun uiterste best doen om het zo goed mogelijk te doen. Ik weet ook zeker dat... Het CBR is natuurlijk van huis uit een organisatie die wordt opgelegd. Je hebt gewoon richtlijnen. Je hebt gewoon wetten waar je aan moet voldoen. En als de wet zegt «je moet dit of je moet dat», dan is er weinig keus.

Mevrouw Van Brenk:

Zou dat dus beter kunnen?

De heer Kesselring:

Dat denk ik wel, als we met z'n allen heel goed begrijpen wat het inhoudt. Nu, op dit moment, denk ik dat het vooral komt omdat het IT-vraagstuk binnen bijna elk bedrijf enorm lastig is. Daar ligt de eerste crux. Als dat op orde zou zijn zoals ze zeggen dat het zou zijn, dan gaat niemand klagen, behalve degene die zegt: ja, ik kan wel rijden, ik ben wel geschikt. Maar ja, dat is effe lastig.

Mevrouw Van Brenk:

Kunt u misschien een voorbeeld noemen van een wettelijk kader dat geen ruimte biedt voor maatwerk, of vindt u dat lastig?

De heer Kesselring:

Ik ben niet echt op de hoogte van wetten; dat zult u dadelijk aan het hoofd van de Medische afdeling moeten vragen. Maar ik denk dat daar gewoon wetten voor zijn. Als er dan staat: je hebt iets en je moet naar specialist X, Y of Z, ja, dan heeft het CBR maar te verwijzen. En dan maar wachten tot het weer terugkomt, want daar heeft het CBR geen grip op.

Mevrouw Van Brenk:

Welke knelpunten leveren in uw optiek al die kaders en wetten op voor burgers? Kunt u dat overzien?

De heer Kesselring:

Nou ja, ik denk dat het CBR zijn uiterste best doet om uit te leggen hoe het allemaal gaat. Er zijn klantreizen. Als ik nu momenteel... Gisteren heb ik natuurlijk ook even gekeken naar hoe het gaat als je wat hebt. Als je kijkt op cbr.nl, dan kan je redelijk ver komen. Ja, zelf vind je natuurlijk altijd dat je kunt rijden, wat je ook mankeert. Daar zitten nou eenmaal regels aan, ben ik bang.

Mevrouw Van Brenk:

U gaf aan: de medewerkers hebben best signalen afgegeven dat het niet goed ging en dergelijke. Voelen ze zich voldoende veilig om dat te melden bij hun leidinggevende?

De heer Kesselring:

Nou ja, nogmaals, ik zeg al, of het nou angst is of een soort kramp waar je als organisatie... Dus dat durf ik niet te zeggen. Want ik heb weleens gevraagd «ben je bang om...?» «Ja, maar het heeft geen zin». Dan ben ik maar stil. Is het dan angst of is het gewoon omdat je op een gegeven moment niet... Ik denk dat het ook, zelfs voor de Minister, om twee keer of misschien wel drie keer achter elkaar te moeten zeggen tegen een Kamer: ja, we moeten weer uitstellen, want het gaat nog steeds niet goed ... Ja, dat is niet leuk, denk ik. Dus ook voor de Minister en alles wat daaronder hangt, laat staan voor een medewerker die ook misschien wel ziet dat het fout gaat en dat meldt, en dan hoopt hij maar dat het naar boven komt.

Mevrouw Van Brenk:

Misschien goed om daar nog even op in te gaan: «hoopt hij maar dat het naar boven gaat.» Is dat niet gewoon duidelijk geregeld, dat signalen van de werkvloer...

De heer Kesselring:

Ja, als u het aan mij vraagt, is dat duidelijk. Ik bedoel: ik ben gewend om te zeggen wat ik denk. Dat wordt me ook wel verweten, want ik flap er dan weleens wat makkelijks uit wat niet kan. Ja, oké. Maar ik kan me ook voorstellen dat mensen denken: ja, laat maar, ik heb het nou zo vaak gezegd en elke keer... Want het wordt nog frustrerender als een manager dan tegen je zegt: nee, maar het gaat wel goed; jij ziet dat niet. O, oké. Dat soort dingen. Ieder mens zit anders in elkaar. De een is heel gedreven. Ik denk dat de meesten heel gedreven zijn. Maar de ander zit er ook gedreven in, maar ja, die is om 17.00 uur klaar. Die denkt: nou, ik ga naar huis, klaar.

Mevrouw Van Brenk:

Als ik kijk naar de aantallen, dan gaat er inderdaad heel veel goed en wordt er ook heel veel weggewerkt. U noemde net even heel zijdelings IT. Kunt u daar nog iets over zeggen? Is daar nou alles op vastgelopen?

De heer Kesselring:

In mijn beleving wel. In mijn beleving wel. Ik heb me zo veel mogelijk daarin verdiept om te kijken: hoe gaat dat nou en hoe is de vertaalslag en hoe wordt het door iedereen opgepakt? Er waren wekelijkse bijeenkomsten. Ik heb er zo veel mogelijk gevolgd. Voor zover ik dat dan begreep, hè, want het is een hele weerbarstige materie. Ik weet niet hoe het bij u gaat, maar af en toe vroeg ik: kan ik er ook een vertaling bij krijgen, want ik snap er helemaal niks van. Het zijn allemaal experts op hun gebied. De ene weet het beter dan de ander. Ik heb heel veel managers voorbij zien trekken die het allemaal weer beter weten, die begonnen opnieuw of gingen in ieder geval zeggen: nee, dat is verkeerd ingezet. Dan begint het spelletje opnieuw. Daar had ik bijvoorbeeld... Ik heb ook gezien dat sommigen gewoon niet op één lijn lagen. Ja, dan denk ik... Ook dan ben ik daar, maar dat gaat informeel: directie, grijp in, waar daar gaat het niet goed. Die mensen hebben meer ruzie over hun vak, waar iedereen dan bij zit van «waar hebben ze het over», want niemand snapt dat. Ik in ieder geval niet.

Mevrouw Van Brenk:

U zag dat. U zag dat daar twee partijen niet op één lijn zaten. Dan komt er meestal niet iets goeds uit. Dat kaartte u aan bij de directie. Wat gebeurde er dan?

De heer Kesselring:

Wat ik al zei: «daar gaan we aan werken». Ze hebben hier en daar natuurlijk ook ingegrepen: weer een andere manager die daar dan weer de scepter... Je ziet dan wel wat gebeuren, maar het werd er niet beter op.

Mevrouw Van Brenk:

Ik wil net zeggen: werd het probleem opgelost?

De heer Kesselring:

In wezen niet, maar nogmaals, wat ik tot nog toe... Nou ja, waar je ook bent, zie je dat het allemaal langer duurt, een verandering, en kostbaarder wordt. Ja, dan krijg je een hele keurige uitleg elke keer van een manager of van iemand die daarin gespecialiseerd is. Dan denk je: ja, nou, ja, het klopt wel. Ik ben maar een leek op het gebied van IT. We hebben ook wel mensen ingehuurd om te kijken hoe... Ja, dan krijg je ook wisselende geluiden. Wie weet het nou echt? Ik denk dat u erachter komt, even los van hoe het beter zou kunnen, maar ook in alle uitvoeringsorganisaties... Persoonlijk denk ik bij alle organisaties die überhaupt met IT omschakeling willen... Ja, kijk, ik weet nog dat ook de overheid wilde dat het volledig digitaal zou worden voor de burger bij het CBR. We kwamen erachter: dat gaat helemaal niet. Daarom is het CBR ook ingestapt om toch ook nog naar papieren stukken te gaan, vandaar zo'n straat met zo'n scanner erin. En ook bijvoorbeeld in bibliotheken kan je als digibeet terecht om hulp te vragen. Maar de eerste stap vanuit het ministerie voor mij was: efficiënter en digitaal. Nou ja, en daar dacht ik: het kan niet volledig. Als je dan kijkt naar de verschillende dingen, zeker op medisch gebied... Misschien kun je Rijvaardigheid en alle andere... Dat is nog wat makkelijker, maar op medisch gebied is het zo extreem groot. Dat is bizar. Als ik dan recentelijk ook nog een hoogleraar in Groningen hoorde zeggen dat hij dacht dat het allemaal niet hoeft, dan denk ik: oké, als dat zo is, waarom kan dat dan zo of waarom doen we dat dan niet zo? Maar goed, dat zult u moeten vragen aan de mensen van Medisch, want ik...

Mevrouw Van Brenk:

Die komen vandaag nog, zeker. Laatste vraag, meneer Kesselring. Als je alles efficiënter en digitaler moet doen, is dat voor alle burgers haalbaar?

De heer Kesselring:

Dat is gebleken van niet. Wat ik daarnet al zei: het CBR heeft het ook niet gedaan om het volledig digitaal... Het moet wel efficiënter en het moet ook goed gebeuren; laat ik daar helder in zijn. Maar helemaal digitaal... Er zijn altijd mensen die niet eens een computer hebben. Dus ik vond het destijds al vreemd dat de overheid zei: nee, we gaan volledig digitaal. Althans, zo werd het mij meegegeven: we moeten volledig digitaal. Dan zei je: maar dat gaat gewoon niet. Er zijn altijd mensen die dat niet kunnen. Het valt dan nog mee hoeveel mensen er digitaal... Ik weet niet hoe het nu is, maar destijds, een jaar geleden, zag je dat het steeds beter ging. Alleen: het was niet te stoppen.

Mevrouw Van Brenk:

Dank u wel.

De heer Kesselring:

Graag gedaan.

De voorzitter:

Dank u wel. Dan geef ik nu het woord aan de heer Evert Jan Slootweg.

De heer Slootweg:

Dank u wel. Meneer Kesselring, ik wilde eigenlijk twee onderwerpen centraal stellen: de achterstanden bij de medische beoordelingen en de relatie met het departement en de Tweede Kamer. U was volgens van mij vanaf 2015 tot 2019 voorzitter van de ondernemingsraad.

De heer Kesselring:

Klopt.

De heer Slootweg:

Bij welke divisie werkte u? Het probleem was bij Rijgeschiktheid. Waar werkte u precies?

De heer Kesselring:

Ik werkte bij de divisie CCV.

De heer Slootweg:

CCV. Als het dan gaat om uw ondernemingsraadvoorzitterschap, bent u daar dan 40 uur per week mee bezig of meer, of was dat een onderdeel naast uw gewone werkzaamheden?

De heer Kesselring:

Ik mocht dat in principe de hele week doen, omdat er gewoon heel veel problemen waren. We zijn ook gevraagd, want het laatste jaar... We zouden eigenlijk in 2019 al een nieuwe verkiezing hebben gehouden, maar omdat de problemen dermate groot waren en er allerlei wisselingen waren... Er was op dat moment ook net een nieuwe directeur. Die vroeg: kunnen jullie niet blijven? Daar hebben we over gesproken en gezegd: ja, dat doen we. In januari 2020 gaan dan de verkiezingen los. Iedereen ging ervan uit: dan is het probleem opgelost.

De heer Slootweg:

Waren er in 2015 eigenlijk al problemen bij de divisie Rijgeschiktheid?

De heer Kesselring:

Voor zover ik me kan herinneren, is dat altijd zo geweest.

De heer Slootweg:

Dus al voor 2015?

De heer Kesselring:

Dat is al... Nou ja, dat is een hele complexe materie. Dus ja. Want ook dat wordt natuurlijk gedaan door mensen. Daar gebeurt ook allerlei... Het ging nog met de hand. Misschien hadden ze dat moeten blijven doen. Ik weet niet beter of er waren altijd lange doorlooptijden, want je bent natuurlijk ook altijd afhankelijk van derden.

De heer Slootweg:

Kunt u dat misschien uitleggen, hoe dat dan precies zit, waarin je dan afhankelijk bent en waardoor de vertraging dan kan ontstaan?

De heer Kesselring:

Nou kijk, van de aantallen die ik net genoemd heb, is er natuurlijk maar een klein, beperkt aantal dat daadwerkelijk iets mankeert. We hopen allemaal dat we niks mankeren. Die gaan er vliegensvlug doorheen. Ik bedoel: de meeste mensen hebben de volgende dag, of dezelfde dag zelfs, hun geneeskundige verklaring, dus dan kunnen ze verder. Maar als je wat gaat mankeren, of je mankeert wat, en je meldt dat... In Nederland kennen wij geen echte meldingsplicht. Dat moet je zelf doen. De een doet het wel en de ander doet het niet. Maar gegeven dat je het meldt, dan kijkt een medisch adviseur daarnaar en als die denkt «ja, je lijdt aan ADHD» - ik noem maar wat - dan moet jij een rijtest doen om te kijken of dat werkt en naar een psycholoog. Die rijtest is nog intern, want niemand anders kan dat, maar die psycholoog is extern. Daar moet je eerst een afspraak mee maken, dus dan ga je al weer langer verder. Dan, als de man of vrouw zijn werk heel goed doet, duurt dat vervolgens misschien lang. Voor hetzelfde geld komt het toevallig ergens te liggen, wordt vergeten het terug te sturen en dan gaat de burger daar last van krijgen. Maar het CBR kan er niks aan doen.

De heer Slootweg:

Dus de rijtest is iets waar wel op gestuurd kan worden door het CBR...

De heer Kesselring:

Ja.

De heer Slootweg:

... maar de externe verklaringen zijn moeilijk stuurbaar?

De heer Kesselring:

Moeilijk, want ja, dat zijn externen. Dan kan je wel zeggen: joh, stuur het even door. Maar als die dat niet doet, dan ben je in de aap gelogeerd.

De heer Slootweg:

Dan volgt er geen functioneringsgesprek vanuit het CBR.

De heer Kesselring:

Nee, hooguit... Maar de mensen kunnen ook vrij kiezen in de meeste gevallen, als ik het goed heb begrepen. Je kunt ook terechtkomen bij iemand die het heel erg druk heeft. Dan zit je onder aan de stapel op een gegeven moment. Ik weet niet wat daar gebeurt. Dan moet het weer terugkomen. Nu, zeker met de digitalisering: als je dan ergens nog weer een verkeerd dingetje doet, dan hikt-ie hem eruit en kan je weer opnieuw beginnen. Er zullen ongetwijfeld ook bij het CBR fouten gemaakt worden, dat het in de post zoekraakt of whatever. Daarom wil je dat iedereen digitaal gaat. Maar dan gaat het fout, blijkt.

De heer Slootweg:

Ja. Toen u aankwam en voor zover u weet, waren de medische beoordelingen eigenlijk altijd al een kwetsbaar onderdeel; laat ik het dan maar zo noemen. Wat zijn uws inziens de belangrijkste oorzaken van het ontstaan van die grote achterstanden? Want in de periode daarvoor was het bij wijze van spreken niet zo'n discussie van de dag in kranten en in de Kamer.

De heer Kesselring:

Nogmaals, ik denk dat de grootste oorzaak is te vinden in IT, het willen overstappen op digitalisering. Daar ligt de grootste crux. Er zijn heel veel bedrijven die dat dan voor je willen doen. Allemaal beloven ze koeien met gouden hoorns. «Nee, dat regelen we.» Er is altijd wel een reden te bedenken in die wereld, heb ik gezien, dat het niet kan. «Ja, maar dat heb je niet gezegd. Ja, dat past dan niet in het systeem.» Dat soort dingen.

«Ja, nee, dat kan niet meer. Dan moeten we weer opnieuw...» Ik denk dat daar de allergrootste problematiek zit, even los van dat het natuurlijk voor heel veel mensen... Dat was daarvoor ook: als je niet meer mag rijden, is dat een keihard gelag. Het CBR doet er ook van alles aan om te zorgen dat iemand mobiel kan blijven. Maar het houdt wel een keer op. Ja, ik ben geen medicus, hè, dus...

De heer Slootweg:

Nee, nee, nee.

De heer Kesselring:

Maar goed, dat blijkt ook al met de rijtesten. Maar goed, het zou voor iedereen goed zijn om eens een keer een rijtest te doen, maar dat terzijde.

De heer Slootweg:

De belangrijkste oorzaak is nog niet eens zozeer de keuringen die van externen moeten komen, maar het IT-probleem zorgde ervoor dat er bij de medische beoordelingen achterstanden kwamen?

De heer Kesselring:

Ja, ik denk van wel, ja.

De heer Slootweg:

Nou komt er op een gegeven moment een discussie. Die discussie speelt ook in de Tweede Kamer en die komt dan met het aanwijzen van prioritaire groepen. Hoe gaat dat dan binnen de organisatie?

De heer Kesselring:

Ik weet niet helemaal wat u bedoelt.

De heer Slootweg:

Nou, ik heb wel begrepen dat van sommige groepen, bijvoorbeeld de beroepschauffeurs, wordt gezegd: die moeten wel met voorrang worden beoordeeld als ze een medische beoordeling hebben, want die zijn er voor hun inkomen van afhankelijk.

De heer Kesselring:

Nou ja, dat is al zoiets. Een buitenstaander die niet de processen of de werkwijze of hoe je het wil noemen van het CBR kent, dus als niet eens bekend is dat er ook beroepschauffeurs zijn... Dat maakt het lastig als je ineens bij die bouwer komt: je moet voorrang geven aan de beroepschauffeurs. Per definitie is dat altijd al geweest, want beroepschauffeurs, daar bestaan we hier en daar van. Dus die moeten altijd hun rijbewijs kunnen halen en verlengen binnen de marges. Dat is altijd al geweest. Daar zijn afspraken voor gemaakt, ook binnen de Kamer, volgens mij.

De heer Slootweg:

Dus die wens was eigenlijk helemaal niet zo vreemd voor het CBR?

De heer Kesselring:

Voor het CBR was dat niet vreemd, nee. Of eraan gedacht wordt bij de bouw, dat is een ander.

De heer Slootweg:

Bij de bouw van het IT-systeem?

De heer Kesselring:

Bij de IT. Hetzelfde is dat je ineens gaat roepen: 75-plussers eruit. Dat geeft voor de bouw van iets ineens een complicatie, dus dan stoort dat weer.

Als ik kijk hoe de druk vanuit het ministerie bij het CBR kwam, ja, dan wordt het heel spannend voor de medewerker.

De heer Slootweg:

Hoe komt dat dan eigenlijk bij u terecht als voorzitter van de or?

De heer Kesselring:

Ja, hoe komt het bij mij terecht? Sowieso doordat wij zelf al overal onze onderzoeken... Maar wij krijgen natuurlijk ook adviesaanvragen en instemmingsaanvragen op allerlei dingen. We hebben een bepaalde cyclus. In die cyclus zit dat je één keer overleg hebt met de directie. Dan hebben we ook nog een ander stuk - dat heet het benen-op-tafeloverleg -dat we even een uurtje gewoon frank en vrij met de directie kunnen praten: waar staan we nu, wat kunnen we nu en wat willen we nu? Ik denk ook af en toe dat het CBR vergeet dat ze meer divisies hebben.

De heer Slootweg:

Dan Rijgeschiktheid?

De heer Kesselring:

Dan Rijgeschiktheid. Alles gaat op het laatst alleen maar naar Rijgeschiktheid. Dat is voor de medewerker van Rijvaardigheid dan weer: hé, en ik dan? Maar goed.

De heer Slootweg:

Ja, oké. Nog even over het volgende: op het moment dat de Tweede Kamer een besluit neemt tot prioritering, wat zijn dan de gevolgen van zo'n beslissing voor andere burgers? Kunt u dat overzien of niet?

De heer Kesselring:

Nee. Kan ik dat overzien? Dat weet ik niet. Ik denk dat dat gewoon... Die worden eruit gehaald. Ik denk dat het voor het hele proces lastig is, klantenservice, noem het maar op.

De heer Slootweg:

Ja, ja, oké. Wat was sowieso de impact van de achterstanden en de keuzes die gemaakt werden op de medewerkers? Wat voor impact had het op hen dat alle aandacht zich richtte op Rijgeschiktheid? Wat deed dat bij de divisie Rijgeschiktheid, maar wat deed dat eigenlijk ook wat breder binnen de organisatie?

De heer Kesselring:

Nou, breder in de organisatie vindt iedereen dat vervelend. Op een gegeven moment werd er zelfs geroepen: «Kunnen we dat niet afstoten? Geef het terug.» Want we hebben het ooit gekregen van het ministerie, hè. Het CBR heeft dat ooit gekregen: jullie moeten dat gaan doen. Nou, prima. «Geef het terug», werd ook geroepen op een gegeven moment, «dan is het probleem niet bij het CBR». Maar ja, dat is de kop in het zand steken, heb ik begrepen. Dus ik denk, wat ik net al zei: er komt een soort kramp in de organisatie. Iedereen vindt dat vervelend, want iedereen wordt aangesproken, wat je ook doet. Als je bij het CBR werkt, is dat gauw bekend, waar je woont sowieso, dus dan is het van: o, kun jij dat niet even regelen? Nou, dan krijg je dat. En je wordt geconfronteerd, ook bij rijexamens: ja, ik heb heel lang moeten wachten. Er ontstaat veel frustratie over en weer.

De heer Slootweg:

Frustratie bij de ene afdeling merken dus ook de collega's op andere onderdelen op het moment dat mensen er zo naar kijken?

De heer Kesselring:

Natuurlijk. Want ook bijvoorbeeld de divisie Theorie: mensen komen daar en vaak worden mensen gebracht door iemand die zegt «nou ik hier toch ben...» Ja, want die heeft z'n gewone werk, dus dat is meer een infobalie geworden op een gegeven moment. Mensen zoeken: mijn rijbewijs is verlopen. Dan krijg je natuurlijk het fenomeen, als dat verloopt, dat iedereen denkt: o, dan ga ik eerder beginnen. Je kunt het zo aan de cijfers zien. Dan stapelt het op. Dat kon je van tevoren bedenken. Hoe meer aandacht eraan wordt gegeven... Nou ja, daar helpt ook niet bij dat kranten dat dan oppakken. Hup, daar staat het CBR, want dat is leuk natuurlijk. Want slecht nieuws is leuker nieuws dan goed nieuws in Nederland, helaas.

De heer Slootweg:

Goed. Als ik het probeer samen te vatten: het grootste probleem bij de medische beoordelingen zat 'm in het IT-systeem, maar dat was eigenlijk al een probleem voordat u voorzitter werd van de or. Zolang u zich kunt heugen, zat daar altijd een kwetsbaar punt.

De heer Kesselring:

Ja. Je hebt twee kwetsbare dingen, zeg maar. Je hebt het proces dat mensen naar een dokter et cetera moesten, maar goed, dat liep het ene jaar wat meer op dan het andere. Maar goed, dat liep. Daar was op dat moment weinig ruchtbaarheid aan, want ja, het liep. Bij de een wat langer, maar voor het overige, ik denk voor 90%, 95%, gaat het goed. Maar dan krijg je natuurlijk het IT-probleem. Dat was van een andere orde. Want kijk, er werd natuurlijk ook gezegd: hoe we het nu doen, dat zijn verouderde systemen. Nou, nogmaals, dat is in elk bedrijf. Elk bedrijf kampt met problemen. En als je dan wat nieuws gaat bouwen, ja... Nou ja, ik bedoel, we hoeven de krant maar open te slaan. Elke dag zie je wel dat iemand last heeft. Dan is er een storing of iets dergelijks. Nou, dat zijn nog de makkelijkste. Het CBR - hoe zal ik het zeggen - doet zijn uiterste best om zo modern mogelijk te zijn. Maar hier en daar vergeet je wat. Dan vergeet je dat de routers vervangen moeten worden. Ik noem maar een term die ik dan hoorde. Iedereen zat te kijken: het gaat wel erg traag. O, we zijn vergeten een router te plaatsen. Nou, dat soort dingen, voor mij kleine dingetjes. Ik heb van alles gezien waarvan ik dacht: hoe kan dat?

De heer Slootweg:

Ik wil nu de stap maken naar het departement en de Tweede Kamer. U zei daar in de richting van collega Van Brenk ook al wat over. Hoe vaak bent u in die periode van vier jaar eigenlijk bij het departement op bezoek geweest?

De heer Kesselring:

Bij het departement ben ik formeel nooit geweest.

De heer Slootweg:

Nooit geweest. Ook nooit gevraagd om te komen?

De heer Kesselring:

Nee, behalve dat er een keer een gesprek is geweest met meneer Dronkers, omdat wij toen meldden: «wij zien... en we zouden graag eens een keer...» Nou, dat is de enige keer. Dat is verder ook een informeel gesprek.

De heer Slootweg:

Waren er sowieso contacten vanuit de beleidsafdeling bij het ministerie met het CBR, voor zover u weet?

De heer Kesselring:

Ja, die waren er. De directiesecretaris was de link met het ministerie. Wat ik wel kwijt wil, voor mezelf, is dat ik wel zelf naar de AO's ging als bezoeker...

De heer Slootweg:

Dat is dus de Kamer.

De heer Kesselring:

... om te kijken: wat gebeurt er dan? Dan dacht ik ook weleens: nou, je mag je huiswerk wel wat beter gaan doen. Wij doen het niet goed; het CBR doet het niet goed. Laat ik daar helder in zijn. Het gaat fout. Maar ik heb er ook weleens gezeten dat de Minister met de Kamerleden sprak en dat ik dacht: jullie hebben het allebei over iets anders. Als je dan niet weet wat nou de echte processen zijn... Ik vraag me ook af - het zal ongetwijfeld zo zijn, maar ik heb dat nooit meegekregen - of veel Kamerleden eens gingen kijken: hoe gaat dat nou? Hoe loopt dat proces nou? En nogmaals, ik heb er gewoon bij gezeten en dat ik bijna opstond, dat ik dacht: jullie kunnen wel debatteren en doen, maar als je allebei over iets anders praat, en niet weet waar de ander het over heeft, en elkaar ook niet corrigeert daarin, dat ik dacht «nou dat is grappig», dan kom je daar nooit van je leven uit, in mijn beleving.

De heer Slootweg:

Hoe vaak heeft u in uw periode als voorzitter van de ondernemingsraad Kamerleden op bezoek gehad?

De heer Kesselring:

Ik? Nooit. Nee, of ja, ik moet heel goed graven, maar volgens mij niet, nee. Ik ben op bezoek geweest, zelf, bij een AO. Dan kon je van boven naar beneden kijken, in zo'n klein, petit comité, dat het alleen maar daarover ging, dus niet - ik weet niet hoe het allemaal heet - zo'n plenair debat. Zoiets als dit. Ik vond het heel verbijsterend, verwonderlijk zelfs, dat ik dacht: er grijpt ook niemand in! Ja, dan kan je uren praten, maar dan weet je: daar kom je nooit uit.

De heer Slootweg:

Nee, dat ging dan inderdaad langs elkaar heen, zal ik maar zeggen.

De heer Kesselring:

Ja. Als ik bijvoorbeeld een advies zou geven, zou ik zeggen: Kamerleden, ga nou eens kijken daar. Zo'n AO: ik wist natuurlijk ook niet hoe dat allemaal werkte. Ik ben ook bij klantenservice gaan zitten kijken en luisteren: hoe gaat dat? Nou, dat is ook grappig, want die mensen... Dat had niemand verwacht blijkbaar, dat het druk zou worden. Ja, dan hangen mensen tien, twintig minuten, misschien wel een uur, in de wacht. Ja, die zijn niet vrolijk als ze dan eindelijk iemand van het CBR aan de lijn krijgen. Nou, ik heb heel veel respect voor de klantenservice, maar ik heb überhaupt respect voor elke medewerker van het CBR, want die worden ermee belast.

De heer Slootweg:

We stappen nu even over naar de richting van de Kamer. Het is ook niet zo geweest dat bijvoorbeeld de directie van het CBR om dingen te komen toelichten zei: meneer Kesselring, we gaan nu eens een overleg hebben met een aantal Kamerleden, zou jij ook eens mee willen? Dat is ook niet gebeurd?

De heer Kesselring:

Nee. Op een gegeven moment hebben we wel... Het CBR kent een tweekoppige besturing. Er zijn twee directeuren die gelijkwaardig zijn. Er is een algemeen directeur en tegenwoordig een directeur bedrijfsvoering. Maar de vorige ging weg. De toen zittende directie wilde niet meer verder. Toen kwam er een soort vacuüm. Het duurde in mijn optiek erg lang voordat ook de Minister ging roepen: ja, maar er zijn daar grote problemen. Dat moet iemand die net aangetreden is, gaan oplossen. Dat is ondoenlijk. Hij dacht vrolijk: ik ga eens kijken hoe dat gaat. Nou ja, en dan gebeuren er allerlei dingen. Ja, dan denk ik, ja, hoever... Hetzelfde geldt voor de raad van toezicht. Bij de raad van toezicht gingen ook twee man eruit en het duurde heel lang voordat er twee nieuwe in kwamen. Wij vonden dat maar verwonderlijk in een tijd als dit. Daarom hebben we ook de Minister daarop aangeschreven van «help». Kijk, laten we wel zijn, zonder mensen aan te wijzen, maar soms... Wij hebben gevraagd: er is crisismanagement nodig, dus je moet een crisismanager hebben. En niet, laten we zeggen, «we gaan vooruit kijken naar de toekomst, we gaan innoveren», wat wellicht de opdracht had kunnen zijn. Dat matcht niet.

Dus dan gaat er iets mis.

De heer Slootweg:

Ik probeer het even kort te samenvatten. U merkte dat u met het verhaal van de werkvloer eigenlijk niet kon aankomen bij een raad van directie, waarvan het in ieder geval heel moeilijk was wanneer ze er waren, en ook niet bij de raad van toezicht. Ze luisterden naar u, maar u voelde u niet gehoord. Klopt dat?

De heer Kesselring:

Ja, nou, ja, «niet gehoord»... In ieder geval zag ik geen verander... Ik zag geen echte verbetering. Het ging als een... «Ja, nee, het gaat goed, en dan gaat het beter». Maar «dan» kwam en dan ging het niet beter.

De heer Slootweg:

Van het punt van de Kamer zei u «ik ging wel naar AO's toe en ik merkte een discussie», maar u had daarbij de neiging, bij wijze van spreken, om aan een beetje kennisoverdracht te doen?

De heer Kesselring:

Af en toe wel, ja.

De heer Slootweg:

Op een zeker moment is het CBR onder verscherpt toezicht gesteld. Wat deed dat bij de medewerkers op de werkvloer?

De heer Kesselring:

Toen werd die kramp nog zwaarder, want dan krijg je natuurlijk dat elke keer allerlei stukken opgeleverd moeten worden aan wie dan ook binnen de Tweede Kamer. Dat gaat ten koste van de processen. Ja, dan moet iedereen daar weer... Hele weekenden wordt er dan doorgewerkt en gedaan. Ja, nou, ja, dat verstoort meer dan dat je zegt dat er constructief gewerkt kon worden aan verbetering, want je moet elke keer vertellen wat je aan het doen bent. Ja, nou, ja, zo, denk ik.

De heer Slootweg:

Ook de oplopende achterstand bij de medische beoordelingen heeft er niet toe geleid dat het contact met de Tweede Kamer of het departement intenser werd vanuit u? Er werd niet meer naar u gezocht, niet meer aan u gevraagd?

De heer Kesselring:

Naar mij is nooit gezocht, bij wijze van spreken, vanuit die hoek. Hooguit door journalisten, maar niet door Kamerleden. Ik heb geen Kamerlid gesproken, ook niet de mensen rondom een Minister.

De heer Slootweg:

Meneer Kesselring, dank u wel voor uw antwoorden.

De heer Kesselring:

Graag gedaan.

De voorzitter:

Dan kijk ik naar mijn collega Maarten Groothuizen voor het woord.

De heer Groothuizen:

Dank u wel, voorzitter. Meneer Kesselring, ik wil even met u naar het AO waar u bij zat. U zat u daar een beetje te verbijten. U zegt: mensen praatten langs elkaar heen. Ik begrijp dat dat de Minister en de Kamerleden waren. Aan wie lag dat, of lag het misschien aan allebei dat ze het niet helemaal scherp hadden?

De heer Kesselring:

Nou ja, kijk, als ik de een niet hoor zeggen tegen de ander: ja, maar volgens mij zitten we langs elkaar heen te praten, want ik bedoel dit en u bedoelt dat... Ja, dan denk ik: daar kom je niet uit. Dus beiden zaten...

De heer Groothuizen:

Dat begrijp ik, maar mijn vraag is: wie van beide partijen in zo'n AO, dus een gesprek tussen de Minister en de Kamerleden, had zijn feitenkennis niet op orde? Waren dat de Kamerleden of was het de Minister of waren dat allebei?

De heer Kesselring:

Ja, ik wil niet zeggen dat ze... Ja, weet ik niet, want het ging allebei over verschillende... Nogmaals, als de een het over de medisch adviseur heeft en de ander het over een specialist heeft, en je denkt dat dat hetzelfde is, dan heb je... Als ik daar zo zit en ik weet heel goed wat, en ik zou niet tegen u zeggen van: ja, maar een specialist is heel wat anders dan de medisch adviseur...

De heer Groothuizen:

Kunt u dit voorbeeld even toelichten voor ons, dat het ook helder is? Want u zegt: dit was blijkbaar een van de dingen die misgaan.

De heer Kesselring:

Nou ja, een medisch adviseur is intern van het CBR, dus daar heeft het CBR grip op. Dat is een BIG-geregistreerd iemand. Die werkt bij het CBR. En een externe zegt het al: die is extern. Dat is een psycholoog of een oogarts of noem ze maar op wat er allemaal is. Daar moet je dan naar toe vanuit wetgeving. Daar heeft het CBR geen grip op.

De heer Groothuizen:

In dat AO liep dat als het ware door elkaar, waardoor er verschillende en onjuiste dingen werden gezegd over de mate van controle door het CBR?

De heer Kesselring:

Ja.

De heer Groothuizen:

Helder. Dat snap ik. U bent een aantal jaren voorzitter van de ondernemingsraad geweest. Dan heb je volgens mij een goed inzicht in wat er leeft onder medewerkers. Nou hebben we vorige week iemand gesproken van het CNV. Ik weet niet of u dat heeft meegekregen, maar die hebben een enquête gehouden onder werknemers van een groot aantal uitvoeringsorganisaties. Die zeggen een aantal dingen, maar twee dingen vallen op, namelijk dat heel veel mensen zeggen: wij kaarten regelmatig wat aan, maar die signalen komen volgens ons helemaal niet terecht waar ze terecht moeten komen, en we voelen ons niet echt vrij om dit zeggen. Is dat iets wat u als oud-voorzitter wel of niet of deels herkent?

De heer Kesselring:

Ja, ik blijf het herhalen: het is een soort machtsvacuüm waarin mensen terechtkomen, dat ze niet meer weten «doe ik er nou wel goed aan om te zeggen dat het niet goed gaat of niet?» Dus dat. Ik durf niet te zeggen... Ik weet niet hoe de medewerkers er nu in staan. Kijk - dat speelde natuurlijk destijds ook mee - als je al heel lang hoort dat je gaat reorganiseren, dan ben je dat een keer zat en wil je weleens graag weten: wanneer gaan we nou reorganiseren?

De heer Groothuizen:

Ik probeer dat machtsvacuüm iets meer uit te werken. Hoe moet ik dat dan zien, dat je op een gegeven moment het signaal niet meer doorgeeft? Hoe werkt dat dan? Je loopt als medewerker tegen een probleem aan. Je denkt: eigenlijk zouden we daar iets mee moeten. En dan? «Machtsvacuüm», zegt u.

De heer Kesselring:

Nou ja, als je maar vaak genoeg iets zegt, dan zou je zeggen: dan gaat het wel anders. Maar als je op een gegeven moment denkt «ja, maar het verandert niet», dan stop je met dat zeggen.

De heer Groothuizen:

Het is eigenlijk meer teleurstelling.

De heer Kesselring:

Teleurstelling, frustratie, whatever.

De heer Groothuizen:

En dat herkent u wel?

De heer Kesselring:

Dat herken ik wel, ja.

De heer Groothuizen:

En niet zozeer daarmee - ik wil u geen woorden in de mond leggen - maar dat mensen bang zijn om een signaal naar boven te sturen?

De heer Kesselring:

Nee, niet echt bang, nee, nee. Nee, want ik zou niet weten... Kijk, laat ik heel eerlijk daarin zijn. Natuurlijk heb ik weleens mensen gehad die zeiden: ik ben bang. Als ik dan vraag «Waarvoor ben je dan bang? Geef nou eens aan waarvoor je bang bent»... Ik heb nooit het antwoord gekregen. Het is niet zo dat ze met hele drommen tegelijk binnenkwamen, maar ik kan mij voorstellen... En laten we wel zijn, je moet ook niet vergeten: sommigen functioneren misschien niet goed. Die heb je ook.

Dus dan moet je daar heel goed naar zoeken: kom je nou bij mij omdat je niet goed functioneert en te horen hebt gekregen dat je wellicht de organisatie moet... Maar ik heb nog nooit iemand gesproken, bij wijze van spreken, die ontslagen is omdat hij te veel zei. Tenzij het onzin was.

De heer Groothuizen:

Even terug naar die frustratie. U zegt: dat herken ik wel. Dat zijn dan mensen die in de praktijk werken. Die lopen tegen problemen aan, kaarten dat aan en daar wordt dan niet of niet voldoende op gerespondeerd. Heeft u enig idee waar die signalen blijven hangen en hoe het komt het daar dan onvoldoende op gerespondeerd wordt?

De heer Kesselring:

Nee, dat niet, want ik gaf net al aan... Ik denk, maar dat is bij heel veel bedrijven, denk ik ook: er wordt heel slecht geluisterd naar de medewerker. Als je iets wil veranderen, kun je beter beginnen bij de medewerker en het niet bovenin bedenken. Zoals het ministerie: «We gaan dit doen of dat doen. Uitvoeringsorganisaties: doe maar.» Nee, je zult veel gegronder moeten kijken: kan dat? Dan moet je gewoon beginnen, denk ik - maar goed, ik ben misschien te veel voor de medewerker - met de medewerker. Neem die goed mee.

De heer Groothuizen:

Voor dat perspectief hebben we u uitgenodigd, dus het is op zich heel goed dat u vanuit dat perspectief spreekt. Hoe verklaart u dat er zo slecht wordt geluisterd?

De heer Kesselring:

Dat moet u aan de managers vragen, want dat weet ik niet. Want ja, ik constateer slechts. Ik meld slechts.

De heer Groothuizen:

Maar u bent vijf, zes jaar voorzitter van de ondernemingsraad. U spreekt ook met het management. Dan kan ik me voorstellen dat je op een gegeven moment ook voor jezelf een analyse maakt hoe dat komt.

De heer Kesselring:

Nou ja, laat ik het zo stellen: natuurlijk maak ik wel die analyse. Je zoekt naar wat... En dan bespreek je dat ook met de directie. En die zeggen dan: ja. En dan gebeurt er ook af en toe... Maar het is vaak niet... Nou, laat ik niet zeggen «vaak», maar het gebeurt dat het dan toch doorgaat. Dan heeft de directie misschien wel wat gedaan of de managers of whatever.

De heer Groothuizen:

Maar?

De heer Kesselring:

Ja, maar het veranderde niet. En nogmaals, ik denk ook dat het in dit geval, specifiek bij het CBR... En nogmaals, ik denk dat het CBR heel veel fouten maakt en heel veel kan verbeteren. Ik bedoel: het is een al 100 jaar bestaande organisatie en eigenlijk doen ze nog steeds hetzelfde. Maar goed, dat ligt ook aan wetgeving.

De heer Groothuizen:

Maar juist als u zegt: ze doen al 100 jaar hetzelfde... Ik bedoel: dat is in zekere zin overzichtelijk. Dan blijft een interessante vraag: hoe komt het dat het, als er signalen worden aangekaart, uiteindelijk niet verandert in de praktijk? Ik ben benieuwd naar uw analyse.

De heer Kesselring:

Het heeft mij ook verbaasd dat het gewoon niet... Kijk. Nou ja, het heeft mij ook verbaasd dat dat gewoon.... Dan bespreek je dat ook met de directie, met managers, en die gaan het dan onderzoeken en dan gingen er ook dingen weer goed. Ja, het gaat weer goed. Nou ja, dan sluipt dat weer terug. En dan ga je weer. Dus het gaat wel steeds beter. Het is te hopen nu, dat nu... - laten we even kijken naar het weerbarstige systeem dat ze hebben moeten bouwen - dat dat nu... Ja, dat weet ik niet. Het zag er eind vorig jaar... Toen ging het ook langzaam beter. Maar ik denk ook dat het nu komt omdat er nu een wat duidelijker structuur binnen het CBR is aangebracht door de huidige directie en dat er misschien nu wel wat meer geluisterd wordt naar de werkvloer. Dat weet ik niet. Dat zult u daar moeten vragen nu. Dat weet ik niet.

Maar mijn analyse zou zijn... Ik heb hem nooit echt gemaakt. Ik signaleer slechts en ik constateer slechts en ik geef een advies, of de ondernemingsraad geeft een advies. Ja, en je legt het naast je neer of niet.

De heer Groothuizen:

Wat zegt dit over het lerend vermogen van het CBR?

De heer Kesselring:

Nou, dat gaat... Die woorden kunt u voor mijn rekening nemen: die gaat traag. Die gaat traag. Men wil wel, maar ja. Dat komt misschien door wetgeving. Want er zijn heel veel dingen die je best anders zou kunnen doen. Ik zit dan bij... Dat is wat makkelijker, dicht bij mijn functie als praktijkbegeleider CCV, dus ik train en coach examinatoren voor beroepsexamens. Voor ons was het natuurlijk heel bijzonder dat iemand die voor een camper komt, voor zijn CE1 heet dat dan, hetzelfde moet doen als een beroepschauffeur. Daar zou de overheid toch eens naar moeten kijken, denk ik, want die moet alles kennen en kunnen wat een beroepschauffeur ook... Nou, ik geef het je te doen, hoor. Ik vind het nog knap hoor, dat die mensen dat zo doen. Zo kunnen we heel veel dingen opnoemen, denk ik.

De heer Groothuizen:

Dat is een wettelijke eis?

De heer Kesselring:

Bij wet geregeld, ja. Die kennis en kunde: zo staat het in de wet.

De heer Groothuizen:

Dit is dan een voorbeeld wat u betreft waar wet- en regelgeving in de praktijk onredelijk uitvalt?

De heer Kesselring:

Ja.

De heer Groothuizen:

Is dat signaal ook naar boven doorgegeven?

De heer Kesselring:

Ja, maar dan zul je toch iemand moeten hebben die dat op het ministerie wel of niet gaat veranderen.

De heer Groothuizen:

Heeft u nog een ander voorbeeld van zo'n knelpunt in wet- en regelgeving?

De heer Kesselring:

Nou ja, het is vooral gerelateerd aan de vrachtwagen, want daar heb ik de meeste kennis van. Een aantal jaren geleden heeft de gerobotiseerde automatische versnellingsbak zijn intrede gedaan in het vrachtwagenge-beuren. Dat is gewoon een schakelbak, maar er zit een computertje bovenop die het gewoon doet. Als je ernaast rijdt, hoor je het niet. Of ga er maar mee rijden: dan hoor je niet, merk je niet eens, als je het slim doet. Dan merkt niemand dat het een automaat is. Iedereen zag: dat gaat nu gebeuren met de vrachtwagen. Nou, het is in het algemeen een verschrikkelijk goed systeem. Maar dan kom je in het gedrang met wetgeving die zegt: je moet een automaatstempeltje hebben. Daar hebben we het volgende op bedacht. Ik noem dat «flipperen»: dan moest je met een knopje laten zien, tien minuten lang, dat je dat kunt bedienen. De experts zeggen: klinkklare onzin, dat is echt klinkklare onzin. Maar we moeten het doen vanwege wetgeving.

De heer Groothuizen:

Oké, helder. En ook dat signaal is wel doorgegeven vanuit...

De heer Kesselring:

Ja, niet alleen de ondernemingsraad. Als je goed kijkt naar het CCV, dan is dat de blauwdruk geworden ooit voor het CBR.

De heer Groothuizen:

Heeft u misschien ook nog een voorbeeld meer in de medische hoek? Want we zijn als commissie natuurlijk heel erg op zoek naar de menselijke maat. Je ziet vaak mensen die toch al een opeenstapeling van problemen hebben, in de problemen komen. Misschien heeft u uit eigen ervaring ook nog een voorbeeld?

De heer Kesselring:

Nogmaals, om niet te veel op de stoel van een medicus te gaan zitten, want dat ben ik niet, maar ik kan me ook voorstellen, als je kijkt naar laten we zeggen ADHD... Vroeger had je alleen een druk kind en een niet-druk kind, maar tegenwoordig heb je heel veel soorten drukke kinderen. Dan wordt er gelijk een stempeltje geplaatst. Dan moet je naar de psycholoog en een rijtest. En dan blijkt achteraf, als ik het goed heb... Nogmaals, vraag het zo dadelijk aan een ander die daar meer verstand van heeft. Maar als ik dan hoor «dat komt maar bij zoveel procent voor», waarom sturen we die mensen dan allemaal naar die rijtest en allemaal naar die...? Dat kan de examinator wel zien dan, bij wijze van, denk ik.

De heer Groothuizen:

Maar daar ontkom je qua regelgeving eigenlijk niet aan?

De heer Kesselring:

Nee. Dat heb ik weleens begrepen.

De heer Groothuizen:

Dan hou je eigenlijk onvoldoende rekening met de persoon die voor je zit? De heer Kesselring:

Ja, want uiteindelijk, nogmaals, blijkt dan dat van die aantallen maar een heel klein percentage inderdaad niet mag rijden.

De heer Groothuizen:

Oké, helder. Dank u wel, meneer Kesselring. Ik geef het woord terug aan de voorzitter.

De voorzitter:

Dank. Dan brandt er bij mij nog één vraag, want we hebben het als we praten over wetgeving of beleid vaak over een driehoek, de driehoek tussen beleid, uitvoering en de Tweede Kamer bijvoorbeeld. Wat ik hier hoor, is dat het eigenlijk een tweepotige driehoek is waarbij uitvoering en beleid - misschien ook nog met een puntje ter verbetering - met elkaar praten, en de Tweede Kamer en het beleid met elkaar praten, maar de Tweede Kamer en de uitvoering dat niet doen. Wij zijn nu op zoek naar hoe we die combinatie wel kunnen maken. Hoe kunnen we als Kamer nou, zonder dat er paniek of ruzie of gedoe is, op een normale manier met een uitvoeringsorganisatie praten? Wat is daarop uw idee?

De heer Kesselring:

Ja, wat mijn idee daarop zou zijn... Nou ja, om te beginnen zou ik zeggen: als Kamerlid die dat in zijn portefeuille heeft en daar interesse in heeft en de rest van de Kamerleden kan meenemen, ga eens kijken. Ook daar zou je, zeg maar, structureel een paar keer per jaar langs moeten. Dan zie je het ook ontstaan. En niet alleen als het om... Want dat hebben we zien gebeuren: als er dan wat is, dan klapt iedereen er overheen en staat het CBR in de krant, is iedereen in paniek et cetera, et cetera. De burger is daar de dupe van. Maar als je het aan ziet komen... Dat kan alleen maar als je erbij betrokken bent.

Ik wil misschien nog wel een stapje verdergaan. Ik heb getracht in mijn turbulente tijd bij het CBR: laten we nou goed zoeken naar het overleg, niet alleen met de directie als ondernemingsraad, los van je rondgangen die je doet als ondernemingsraad met de medewerker, maar wij hebben ook gezocht naar de contacten met de managers. Maar dat doet bijna elke ondernemingsraad. Maar waar ik heel erg voor pleit, en niet iedereen ging daarin mee, is van: ga nou eens in overleg, structureel overleg. De directie doet dat al met de ondernemingsraad, maar er is ook een raad van toezicht. Bij het overleg zat ook de raad van toezicht. Als dagelijks bestuur heb je ook contact met de raad van toezicht. Maar er zou veel meer structuur moeten zijn: waar willen we nou naar toe met de organisatie?

Dat is één. Maar daarnaast komt dan de opdrachtgever, de politiek of de Minister. Ja, daar zou ook een stukje struct... Ik heb nauwelijks contact daarmee. Ik weet niet eens: wat is de opdracht die je als uitvoerder krijgt? Ik weet zelfs niet: wat is de opdracht van de directeur die hij meekrijgt?

Want het zijn allemaal cyclussen van vier jaar. Ik heb gezien: het is niet altijd de juiste man op de juiste plek voor hetgeen waar je op dat moment in zit.

De voorzitter:

Ik ben nog steeds op zoek naar het sluiten van die driehoek.

De heer Kesselring:

Ik zie het als een vierhoek...

De voorzitter:

Ik wil dit toch even afmaken.

De heer Kesselring:

O sorry, pardon.

De voorzitter:

Want de informatie... U zegt net zelf: de lijn naar boven toe. We hebben iemand van de Belastingdienst gesproken. Die had het over het vergroenen van de informatie: het steeds positiever maken naar boven toe. Dat is dus in de uitvoeringsorganisatie, maar het komt dan eigenlijk ook steeds groener in een beleidsorganisatie, die dan zegt: nou, kennelijk kan het dus wel. Maar ik ben op zoek naar die driehoek waarbij wij als Tweede Kamer de informatie die vanuit het ministerie komt, gewoon eens even rustig met wat mensen van de werkvloer kunnen bespreken. De discussie die eigenlijk gaat komen, is de beperking van ambtenaren die met een Kamerlid kunnen praten. Ik ben op zoek naar hoe die relatie opener en makkelijker kan.

De heer Kesselring:

Ik zei net al: ik heb heel veel moeite moeten doen om überhaupt bij de Minister aan te komen en dan bij meneer Dronkers; die zit hier vanmiddag, heb ik begrepen. Nou, dat vind ik vreemd. Het zou normaal moeten zijn dat je elkaar kunt aanspreken. Dat zou ook voor Kamerleden moeten zijn. Dat ze gewoon in een soort cyclus... Er is ook een gebruikersraad bij het CBR. Dus er zou ook een Kamerleden... Dat ze weten: wat is een...? Dan zie je misschien dingen gewoon met z'n allen beter aankomen en dan kun je beter acteren.

De voorzitter:

En is dat uw vierhoek?

De heer Kesselring:

Wat ik net al zei: dat heb ik gemist. Je hebt dus een organisatie, dat is dan de directie met z'n medezeggenschap. Daar moet dan, vind ik, de raad van toezicht... Bij het CBR gebeurde dat al. Ik weet niet of dat nog zo is, maar dat gebeurde dan al. Nou, dat overleg was ook best wel goed, maar daarna stopte het. Dus ik zou graag willen dat Kamerleden bij zo'n ondernemingsraad komen. In de regel, als het een goed functionerende ondernemingsraad is, weet die wat er speelt in zo'n organisatie. Dan krijg je het uit de eerste hand. Dan heb je het cirkeltje bijna rond. Er zou veel meer met elkaar en niet over elkaar gesproken moeten worden.

De voorzitter:

Mooi, mooie tekst. Heel veel dank voor uw uitgebreide beantwoording.

Fijn dat u hier geweest bent. Wij gaan daar zeker gebruik van maken in het samenstellen van ons rapport en mogelijke aanbevelingen. Dank u wel, meneer Kesselring.

De heer Kesselring:

Dank u wel. Graag gedaan. Sluiting 11.01 uur.

Geredigeerd woordelijk verslag van een openbare hoorzitting van de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties op 2 november 2020 in de Enquêtezaal van de Tweede Kamer te Den Haag.

Gehoord worden:

• - 

  De heer Bredewoud

• - 

  Mevrouw Castricum

Aanvang: 11.30 uur

De voorzitter:

Goedemorgen. Aan de orde is de openbare hoorzitting van de heer Bredewoud en mevrouw Castricum. Namens de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties heet ik u van harte welkom. Ik ben André Bosman, voorzitter van de commissie. Naast mij ziet u Corrie van Brenk en Evert Jan Slootweg, die zo meteen het gesprek met u starten. Tot slot zal de heer Maarten Groothuizen de vervolgvragen stellen. Naast u ziet u nog twee collega's, Nevin Özütok en de heer Cem Lagin, die toehoren. Waar zijn wij mee bezig als commissie? Welke opdracht hebben wij meegekregen? Wij zijn op zoek naar de menselijke maat. Waar gaat het soms mis in de uitvoering in relatie tot de burger die aan de balie komt? We noemen het: de zoektocht van balie tot beleid. Heel veel gaat goed, maar soms gaan er ook dingen echt mis en dan zitten mensen echt tussen wal en schip. Wij zijn aan het zoeken naar waardoor dat nou komt. Zijn er in den brede factoren aan te wijzen die kunnen leiden tot zo'n situatie waarin mensen tussen wal en schip vallen? Wij praten met heel veel mensen. Natuurlijk praten we met de uitvoeringsorganisaties - daarom bent u ook hier - maar we praten ook met wetenschappers, met vakbonden, met consumentenorganisaties, met de Kamer en met de ministeries om een zo breed mogelijk beeld te krijgen en ervoor te zorgen dat we de hele keten, van balie tot beleid, beoordelen. Op die manier proberen we zo veel mogelijk informatie te verzamelen, zodat we een goed rapport kunnen schrijven en mogelijk aanbevelingen voor de toekomst kunnen doen om ervoor te zorgen dat we er beter op ingericht zijn, zowel vanuit de Kamer als vanuit het ministerie als zeker ook vanuit de uitvoeringsorganisaties.

Voordat ik begin met de vraagstelling, vraag ik u om zich kort voor te stellen. Mevrouw Castricum, mag ik met u beginnen?

Mevrouw Castricum:

Ja hoor. Dank u wel voor de uitnodiging. Mijn naam is Ingrid Castricum. Ik ben sinds 1 januari dit jaar de divisiemanager van de Divisie Rijge-schiktheid. Ik hecht eraan te benoemen dat ik geen onderdeel heb uitgemaakt van de jaren tot 2020, in ieder geval niet bij het CBR in deze functie. De Divisie Rijgeschiktheid is de divisie die verantwoordelijk is voor de medische beoordeling. Naast de medische beoordeling vallen daaronder ook processen van mededelingen, naar aanleiding van mededelingen van de politie over alcohol- en drugsgebruik in het verkeer, gedragsproblemen en de processen van bezwaar en beroep.

De voorzitter:

Dank u wel. Meneer Bredewoud, mag ik u hetzelfde vragen?

De heer Bredewoud:

Ja. Mijn naam is Ruud Bredewoud. Ik ben als arts verbonden aan het CBR. Ik ben in het verleden begonnen als medisch adviseur en ben nu doorgegroeid naar senior medisch adviseur. Nogmaals, ik ben dus geen keurend arts, als ik nog een keer duidelijk mag zijn. Dat zijn mensen die keuren en dat doe ik niet. Mijn functie bestaat voor een groot deel uit contacten naar buiten. Ik ben adviseur bij de Gezondheidsraad en het

Vervoersgeneeskundig Samenwerkingsverband. Daarnaast ben ik ook inhoudelijk goed op de hoogte, want om mijn artsentitel te houden doe ik minimaal één dag in de week aanvragen van klanten die een verklaring van geschiktheid wensen.

De voorzitter:

Heel goed. Ik wil graag beginnen met het gesprek. De heer Evert Jan Slootweg begint daarmee.

De heer Slootweg:

Mijn eerste vraag richt ik aan de heer Bredewoud. Ik begrijp dat als het gaat over rijbewijzen, er heel veel ... Dat komt eigenlijk nooit bij Rijge-schiktheid, omdat dat pas nodig is op het moment dat er een gezondheidsverklaring nodig is. Om welk percentage van het totaal van werkzaamheden gaat het dan eigenlijk zo'n beetje?

De heer Bredewoud:

Ik begrijp uw vraag niet helemaal.

De heer Slootweg:

Het aantal rijbewijzen dat moet worden afgegeven. Daarvan is niet bij iedereen een gezondheidsverklaring ...

De heer Bredewoud:

Nee, dat klopt. Er zijn 10 miljoen rijbewijzen in Nederland. Er worden er per jaar dus 1 miljoen afgegeven, even snel gezegd. Dan komen er ongeveer 600.000 met een gezondheidsverklaring.

De heer Slootweg:

Dus toch nog zo'n 600.000 met een gezondheidsverklaring op 1 miljoen. De heer Bredewoud:

Ja. Daar zijn wel een hele hoop heel gezonde examenkandidaten bij, maar ook dan is het de plicht om voordat je je rijbewijs gaat halen, een vragenlijst in te vullen of je niet aan aandoeningen of ziektes leidt die van invloed kunnen zijn op veilig en verantwoord rijden.

De heer Slootweg:

Bij die gezondheidsverklaring die moet worden afgegeven, is een medisch adviseur betrokken, maar dan is er ook nog een externe arts of een externe deskundige. Hoe werkt dat precies in de praktijk?

De heer Bredewoud:

Bij het CBR werken medische adviseurs en daarnaast medisch assistenten, die de besluiten nemen. Om die te kunnen nemen, moeten wij van informatie worden voorzien. Iemand heeft een vraag met «ja» beantwoord, maar dan wil je de aard en de ernst van de aandoening weten waarover hij de vraag met «ja» heeft beantwoord. Sommige vragen zijn heel precies, zoals: heeft u ADHD? Nou, die is niet zo moeilijk, maar bij een interne aandoening of iets psychiatrisch wordt het al wat breder. Dan moet een arts, een keurende arts die voor ons die informatie opschrijft, dat aanleveren. Daarnaast is er de optie om, wanneer dat onvoldoende is of omdat het ziektebeeld dat voorschrijft, daarna nog door het CBR naar een specialist te worden gestuurd.

De heer Slootweg:

Hoe zit het precies met de termijnen die daaraan gesteld zijn? Verschillen die voor de externe arts en de medisch adviseur bij het CBR?

De heer Bredewoud:

Wij, het CBR, hebben de wettelijke termijn om binnen vier weken nadat we iets hebben ontvangen, zoals de gezondheidsverklaring of een of ander rapport, daarop te reageren. De keurende arts wordt in eerste instantie door de burger zelf uitgezocht, dus het is tussen hen twee wanneer dat wordt ingestuurd. Daar kunnen wij ook geen invloed op uitoefenen. Verwijzen wij iemand, dan is het wel de plicht van de specialist om binnen acht weken zijn rapport in te leveren. Dat hebben we ook opgenomen in ons register.

De heer Slootweg:

Gaat dat meestal goed?

De heer Bredewoud:

Die acht weken bij de specialist gaan meestal wel goed. Zoals u weet is het met onze vier weken wat slechter gegaan.

De heer Slootweg:

Oké, goed. In dat proces gaat het heel vaak om maatwerk. In het voorgaande gesprek kwam ter sprake dat er ondertussen wel heel veel drukke jongeren met ADHD zijn, terwijl het eigenlijk bij maar een heel klein percentage om de rijgeschiktheid gaat. Is er eigenlijk voldoende maatwerk mogelijk in uw werk?

De heer Bredewoud:

In het algemeen wel, vind ik. Ik kan al wat langer meepraten. Als ik kijk hoe ontzettend veel besluiten er sec op de diagnose werden genomen toen ik begon ... Je had het en dan mocht je niet rijden, of je had het niet en dan mocht het wel. Daarin is in de loop der jaren een heleboel grijs gebied gecreëerd. Voor heel veel ziektebeelden is de mogelijkheid van het afleggen van een rijtest erbij gekomen. Dat wil niet zeggen dat we niet nog kunnen verbeteren. Ik moet zelf zeggen dat ons Nederlandse systeem, waarin we het hoogste adviescollege van de Nederlandse regering, de Gezondheidsraad, gebruiken om te adviseren in dat spanningsveld tussen eigen behoefte aan mobiliteit en veiligheid in de samenleving ... Want dat is best ingewikkeld. Als u in de kranten van de afgelopen jaren kijkt, zult u van beide krantenkoppen vinden. In de ene zal staan «Het CBR heeft me afgekeurd; ik word er ziek van», terwijl er nog niet zo lang geleden na een ongeluk heel veel vette koppen waren van «Waarom laat het CBR mensen met epilepsie toe tot het verkeer?» Dat is een ingewikkeld spanningsveld. Ik denk dat wij daar in Nederland best een goed systeem voor hebben en dat we dat in de loop der jaren ook steeds fijner maken.

De heer Slootweg:

Als je ongeveer 1 miljoen rijbewijzen per jaar hebt waarvan 600.000 met een gezondheidsverklaring, komt dat op mij over als best wel veel. Denkt u in uw werk weleens «nou, dat had misschien ook wel iets minder kunnen zijn, waardoor wij onze werkload wat makkelijker aankunnen»?

De heer Bredewoud:

Nee, want ik vind dat voor alles een goede reden is. Er zit een aantal Europese verplichtingen aan. Dat je voor je rijexamen een vragenlijst moet invullen is ook een Europese verplichting, net zoals dat vrachtwagen- en buschauffeurs om de vijf jaar een gezondheidsverklaring moeten invullen. Dat vind ik veel, maar dat vindt Europa niet. Daar kunnen we ook niet veel aan veranderen, behalve het elke keer in Brussel aankaarten. Daarnaast ben ik overtuigd van het nut van een screening vanaf een bepaalde leeftijd - hier is dat 75 jaar, het kan ook 70 zijn - op een aantal aandoeningen die sluipenderwijs optreden, zoals achteruitgang van ogen en achteruitgang van cognitieve functies, wat nog niet meteen dementie is maar wel achteruitgang, en achteruitgang van fysieke vaardigheden. Daarbij moet in overweging worden genomen dat het vaak een optelsom wordt. Als je nog net genoeg ziet, maar ook al wat moeilijker reageert en aandacht houdt en al wat strammer bent, dan telt het zich op en dan is de som der delen minder.

De heer Slootweg:

Mevrouw Castricum, we hadden het er net al over. Ook meneer Bredewoud geeft aan dat er best veel maatwerk mogelijk is. U stuurt een divisie aan. Hoe kijkt u aan tegen maatwerk versus rechtsgelijkheid?

Mevrouw Castricum:

Ik denk dat u daar precies het spanningsveld benoemt, want dat is natuurlijk precies waar het over gaat. Beleid en wetgeving zijn eigenlijk altijd gericht op populatieniveau, maar als we het over maatwerk hebben, hebben we het over het individu, over de burger. Je wilt niet dat de ruimte om maatwerk te verlenen resulteert in een situatie waarin de individuele risicoperceptie of risicobereidheid van de individuele behandelaar bepaalt wat de uitkomst is. Dat zou ik zeer onwenselijk vinden. Daarbij is het goed dat we ons realiseren dat wat wij doen en de manier waarop onze deskundigen gezondheidsverklaringen beoordelen, gebeurt met een enorme praktische deskundigheid, maar ook met een enorm verantwoordelijkheidsgevoel voor de verkeersveiligheid. Dat is natuurlijk waar het om gaat. Als we kijken naar de situaties waarover we soms in de kranten lezen, kan iedereen begrijpen dat dat hele schrijnende gevallen zijn. Dat vind ik ook; dat raakt mij ook als mens. Maar het is een hele andere vraag of je vindt dat dat moet leiden tot een ruimte waarbij we risico's gaan introduceren die ook andere burgers en verkeersdeelnemers raken. Ik denk dat daar precies het spanningsveld zit. Ik ben wel voor meer ruimte in sommige gevallen. Ik vind dat je moet vaststellen en moet erkennen dat soms individuele burgers misschien weleens slachtoffer van het systeem kunnen zijn. Dan valt of staat het wat mij betreft met de manier waarop je het proces inricht om in zo'n geval tot een heel weloverwogen, gezamenlijk gedragen conclusie te komen.

De heer Slootweg:

Kunt u dat een beetje praktisch maken? Waar zou zo'n conclusie op uit kunnen komen?

Mevrouw Castricum:

Zo'n conclusie kan er bijvoorbeeld misschien op uitkomen... Maar dan moet ik eigenlijk naar de deskundigen kijken en dus ook naar mijn collega. Het voorbeeld van ADHD werd net al even genoemd. Met mijn beperkte inzichten op medisch gebied denk ik dat dat een aandoening is waar een heel scala aan variatie in zit. Ik denk wel degelijk dat er ook veel gevallen zijn waarin het systeem dat wij nu hebben, misschien als disproportioneel ervaren wordt voor die gevallen die deze aandoening eigenlijk maar in lichte mate hebben of ooit een diagnose hebben gekregen die nooit is herzien, maar waaruit in de dagelijkse praktijk weinig of geen beperkingen voortvloeien. Ik kan me voorstellen dat je dat eens nader wilt verkennen.

Ik zeg niet dat je er anders mee moet omgaan, maar ik kan me wel voorstellen dat dat dingen zijn waarvan je zegt: er zit nog ruimte om daar heel goed afgewogen naar te kijken.

De heer Slootweg:

U zit er nu goed een halfjaar. Dit valt u dan op. Brengt u zo'n signaal ... Is dat onderdeel van de discussie op de werkvloer?

Mevrouw Castricum:

Ja, dat is zeker onderdeel van de discussie. Zoals u wellicht weet zitten we in een bijzonder dynamische periode. Ik hecht er ook wel aan om te zeggen dat we de afgelopen maanden bijzonder grote stappen hebben gezet in de verbetering. De dienstverlening aan onze burgers is echt sterk verbeterd. Op dit moment krijgt 93% van de burgers ofwel direct ofwel binnen de termijn van twee tot vier weken een reactie van ons. Dat neemt niet weg dat die 7% op de enorme aantallen waarover we spreken, nog steeds heel veel burgers zijn. We hebben dus nog heel veel werk te doen, maar wij zijn beslist uit de probleemzone vanuit het perspectief van de burger. Dat durf ik wel te zeggen. Daar kom je uit door inderdaad heel intensief met elkaar samen te werken en heel intensief te kijken waar knelpunten en verbetermogelijkheden zitten, niet alleen voor de dag van vandaag, maar ook voor de periode die komt. Mijn collega noemde net het getal van 600.000, maar we weten dat we volgend jaar richting de 800.000 gaan. Dat getal groeit dus. Dat betekent dat wij ons daarop moeten voorbereiden en inrichten, en dat doen we ook.

De heer Slootweg:

We komen nu bij het punt waar ook de wet een beetje knelt. De heer Bredewoud gaf al aan dat heel veel zaken met Europees recht en Europese afspraken te maken hebben, maar ik begrijp dat er ook Nederlandse regelgeving is die knelt. Kunt u misschien wat specifieke voorbeelden van specifieke doelgroepen noemen, naast de groep met ADHD?

Mevrouw Castricum:

Ik weet dat de belangenvereniging van de groep mensen met een diagnose autisme ook van mening is dat het stelsel disproportioneel is. Ik acht mijzelf niet deskundig genoeg om daar een uitspraak over te doen, maar ik weet dus dat dat ook een grote groep is waarin dit zo wordt ervaren.

De heer Slootweg:

Zijn dat ook zaken die u weer met de directie bespreekt, dat het misschien fijn zou zijn als het wettelijk kader kan worden aangepast voor de groep met ADHD of de groep met autisme? Doen jullie daar dan ook wat mee?

Mevrouw Castricum:

Dat is specifiek de deskundigheid van mijn collega, dus hij kan daar beter antwoord op geven.

De heer Slootweg:

Dan gaan we naadloos over naar de heer Bredewoud. Herkent u de voorbeelden die mevrouw Castricum geeft een beetje?

De heer Bredewoud:

Jazeker. Die passen ook in de discussie van zonet dat het nog niet zo eenvoudig is; neem inderdaad de signalen vanuit de Nederlandse Vereniging voor Autisme. Daartegenover staat een groep rijscholen die lesgeeft aan deze mensen en die bijvoorbeeld weer heel blij is met wat wij aanbieden. Wij bieden de mogelijkheid - het is geen straf; het is bedoeld als service - dat er vlak voor het rijexamen nog een rijtest kan plaatsvinden. Daardoor voorkom je dat er teleurstelling plaatsvindt tijdens het rijexamen, maar ook dat daar dingen gebeuren die misschien niet zo verkeersveilig zijn. Het is dus een ingewikkeld proces. De Gezondheidsraad - daar ben ik dan bij - is daar al een hele tijd mee bezig, maar je zou willen dat het allemaal eens wat sneller ging. Er zijn al verschillende gesprekken geweest met de vereniging. Er zijn binnenkort gesprekken met deskundigen om af te wegen of er misschien nieuwe inzichten zijn ten aanzien van wat ooit bedacht is. Het is niet zo dat, zoals vaak wordt beweerd, deze mensen uiteindelijk net zo veilig zijn als mensen die die aandoeningen niet hebben. Dat is zeker niet zo. Alleen moet je wel heel goed nadenken in hoeverre je proportioneel bent en, dat weten we bij ADHD in ieder geval zeker ... Het is alleen zo moeilijk. Het is echt moeilijk om onderscheid te maken tussen de mensen die de diagnose nogal makkelijk hebben gekregen omdat ze wat druk waren - ik denk dat ik die vroeger ook gekregen zou hebben, maar toen bestond-ie nog niet - en de mensen bij wie er echt een probleem is met het verdelen van aandacht. Dat is natuurlijk een hele belangrijke functie in het verkeer. Je moet niet alleen datgene zien wat vlak voor je gebeurt, maar ook naast je. Ook als er op de radio wat is of als de navigatie wat zegt, moet je je aandacht verdelen. Dat is best lastig als je problemen hebt met de aandacht erbij houden. Daarbinnen proberen we het met elkaar zo eerlijk mogelijk te doen. Zoals ik al zei, is dat eigenlijk permanent in discussie. Er is nooit een gebrek aan onderwerpen voor de Gezondheidsraad om over te vergaderen en te discussiëren.

De heer Slootweg:

Ik weet niet of ik hiervoor bij u moet zijn, maar mij verbaast het volgende een beetje. Wij kregen een position paper van het CBR waarin wordt aangegeven dat het wettelijk kader echt nog wat knelt. Laat ik het dan maar zo zeggen: het verhaal dat u ...

De heer Bredewoud:

Er is meer wettelijk kader dan alleen dit kader.

De heer Slootweg:

Dan is het misschien goed als u voorbeelden geeft waarin het wettelijk kader zodanig knelt dat het bieden van maatwerk moeilijk is. Want bij de voorbeelden die u geeft, heb ik het gevoel dat het weliswaar een zoektocht is, maar wel een zoektocht die in uw ogen redelijk geslaagd is, als ik het zo proef.

De heer Bredewoud:

Dat is deels ook knellend. Het zou allemaal wat sneller moeten mogen. Wetgeving duurt vaak even en moet daarna nog naar de Staatscourant. Er gaat dan wel heel veel tijd overheen. Daar zou je met elkaar misschien best snellere wegen voor kunnen bedenken. Het wordt nog langzamer als het bijvoorbeeld iets betreft wat in het Reglement rijbewijzen staat. Dat is nog een niveau hoger. Daarin staat nu bijvoorbeeld nog steeds dat de informatie waarnaar u vroeg, wordt aangeleverd door een arts op het formulier van de gezondheidsverklaring. Dat laatste is al helemaal niet meer waar, want dat gebeurt met formulieren en het liefst ook nog digitaal. Dat daar «arts» staat, is in deze tijd, met verschuivende verantwoordelijkheden in de gezondheidszorg, misschien ook niet meer zo dwingend. Dat hebben we intussen ook geëffectueerd. Bij diabetes mag nu ook de diabetesverpleegkundige worden ingeschakeld, als die tenminste een BIG-registratie heeft. Er zijn ook andere ziektebeelden waarbij je dit kunt bedenken. Formeel kan het dus niet. We doen het nu wel, maar formeel kan het niet. Als je dan heel juridisch denkt, voldoet zo'n rapport eigenlijk niet aan de eisen, want het is door de verkeerde persoon ingevuld. Dan nemen we in lagere wetgeving op dat het ook mag en die andere sukkelt daar achteraan. Wil je dat soort dingen sneller kunnen doen, dan zou daar iets van een versnelling moeten komen. Ik denk dat het Reglement rijbewijzen ook nog langs u moet met een voorhangprocedure of iets in die trant; ik hoor weleens van die termen. Nou, dat duurt ook altijd weer even. Dat is weleens jammer.

De heer Slootweg:

Ik wil nu een punt zetten achter het onderdeel maatwerk en wat daarbij schuurt, en overgaan tot de problemen in de uitvoering. Mevrouw Castricum, het is goed dat u aangaf dat u op 1 januari bent binnengekomen. Ik ben wel benieuwd welke mechanismen u aantrof en hoe die zijn veranderd als het gaat over problemen en hoe die gesignaleerd worden en naar boven komen. Zou u dat proces eens kunnen beschrijven? Hoe doet u dat nu?

Mevrouw Castricum:

Hoe we dat nu doen? Op het moment dat ik binnenkwam, was de situatie denk ik al niet meer vergelijkbaar met de periode waarin de problemen zijn ontstaan, omdat ook onze directie nieuw is en dus eigenlijk in de periode daarna is aangetreden. Er was ook een nieuwe programmamanager voor het programma Rijgeschiktheid aan het stuur. Dat is het ICT-project waarmee we de afgelopen jaren de media nogal eens hebben gehaald. Het helpt in zo'n geval natuurlijk heel erg dat je minder belast wordt door verstoringen in het verleden, zowel in praktische zin als in relationele zin. Als u mij vraagt «wat werkt op dit moment heel goed?», dan is dat dus volledige openheid en transparantie naar elkaar. Dat is in het verleden, onder druk, met andere mensen en met een andere bedrijfscultuur, misschien weleens wat lastiger geweest. Eerlijk gezegd is het de enige manier waarmee problemen oplosbaar zijn, ik geloof: de dingen die je eigenlijk niet zou willen benoemen, moet je juist benoemen en oplossen. We hebben de bereidwilligheid getoond en ook het initiatief genomen - en gelukkig ook de ruimte daarvoor gekregen van het departement - om dingen echt te veranderen, om te investeren en terug te komen op besluiten die eerder genomen zijn. Dat doe je weliswaar binnen de marge, want ondertussen moet het werk natuurlijk doorgaan.

Je bent continu aan het verbouwen met de winkel open, dus dat is ook best uitdagend. Maar we hebben in principe gezegd: alles mag benoemd worden en iedereen zal gehoord worden. Ik denk dat dat een groot verschil is. Ik denk dat dat in het verleden in de beleving van medewerkers niet altijd zo is geweest.

De heer Slootweg:

Is dan bijvoorbeeld ook ... Ik kan me ook ... Nou, goed. Merkt u dan dat er eigenlijk heel veel lang verstopt is en dat mensen er niet meer over begonnen, en dat dat nu open komt?

Mevrouw Castricum:

Ja, dat durf ik wel te zeggen. Ik denk ook dat het moeilijk is. Het is natuurlijk altijd de vraag wat werkelijkheid is en wat perceptie is, hè? Het gaat uiteindelijk om de beeldvorming van mensen. Iemand hoeft maar het idee te hebben dat hij iets niet mag zeggen en dat te benoemen, en vervolgens zijn er tien mensen die dezelfde beleving hebben. Dat doet niet per definitie recht aan de situatie die er was, maar misschien ook wel; ik was er niet bij, zoals ik u zei. Ik probeer nu wel heel erg om mensen, zoals ik altijd zeg, van harte uit te nodigen om het ook met mij oneens te zijn en dingen op tafel te leggen, want zonder wrijving geen glans. Precies door te discussiëren over de dingen waarover de inzichten verschillen, krijg je het beter. Ik geloof er absoluut niet in om dingen niet te benoemen, want dat zijn dan de problemen die je creëert voor de toekomst, is mijn idee. Daarbij geldt overigens ook dat dat niet impliceert dat je aan elke wens gehoor kan geven. Niet iedereen heeft het brede inzicht - wel heel vaak diep inzicht maar niet altijd breed - en er zijn verschillende belangen die spelen en waarmee we rekening moeten houden. Maar het goede gesprek wordt denk ik wel heel erg gevoerd. Dat durf ik wel te zeggen.

De heer Slootweg:

En als het dan gaat over de Divisie Rijgeschiktheid en de problemen die er daar zijn in de uitvoering? Kunt u een top drie geven van dingen die, als het aan u lag, snel werden aangepakt?

Mevrouw Castricum:

Ik zou heel graag meer willen investeren. Ik weet dat ik daar voorzichtig mee moet zijn, maar het systeem dat wij hebben gebouwd, het ICT-systeem OPUS, heeft natuurlijk ontzettend veel geld gekost. Het is een project dat gigantisch uit de hand is gelopen in doorlooptijd en in kosten. Ik wil dat niet bagatelliseren, maar tegelijkertijd is dit wel een probleem dat ik zie in ieder bedrijf waar dit soort grote implementaties zijn. Het is niet uniek voor het CBR. Bij ons is alleen de impact heel erg groot. De omvang was heel erg groot en het belang voor de burger is heel erg groot. Dat maakt dat het zo gevoelig is. Ik zou het heel jammer vinden als ze nu zouden zeggen: «Het heeft genoeg gekost, dus het moet nu maar klaar zijn. Je moet het maar doen met wat je hebt.» Juist door er nu mee te werken, komen de echte optimalisaties boven. We zijn dus ook nog wel veranderingen aan het uitvoeren in het systeem en we zien dat dat onmiddellijk effect heeft, met name voor de inhoudelijk behandelaars, de medische adviseurs die onder Ruud werken. Dat is denk ik tweeledig. Ten eerste maakt het hun werk makkelijker. Dat zijn soms hele praktische dingen: als ik die knop of die informatie op dat scherm heb, hoef ik niet meer zes keer extra te bladeren waardoor de performance van het systeem achteruitgaat; dergelijke dingen. Maar het maakt ook dat mensen zich serieus genomen voelen, gehoord voelen, en er weer een beetje geloof en vertrouwen in krijgen. Ik denk dat dat heel belangrijk is.

De heer Slootweg:

Als ik het kort mag samenvatten, zegt u: volledig inzetten op het systeem dat er is, zodat dat meer - hoe zal ik het zeggen? - behulpzaam en werkzaam wordt voor meneer Bredewoud en zijn collega's?

Mevrouw Castricum:

In redelijkheid en billijkheid blijven doorinvesteren, ja. Het knelt natuurlijk altijd in een uitvoeringsorganisatie. Er zijn altijd wisselende opdrachten, wisselende prioriteiten. Soms zijn er best lange doorlooptijden; u heeft dat zelf ook al gezegd. Wetgeving maken duurt lang. Op het moment dat de wetgeving er is of een besluit genomen wordt, dan bent u klaar maar moeten wij nog beginnen met de implementatie en de bouw. Soms zitten we dan in een fase die eigenlijk niet meer vergelijkbaar is met het moment waarop de impactanalyse of uitvoeringstoets werd gedaan. We kunnen zomaar een jaar verder zijn en dan zijn we misschien met hele andere dingen bezig. Dan zou je weer even terug moeten kijken en moeten herijken of alle uitgangspunten nog geldig zijn. In het verleden is wel gebeurd - ik sluit niet uit dat dat ook op de dag van vandaag nog kan gebeuren - dat we op dat moment prioriteit geven aan de opdracht die we krijgen en daarmee eigenlijk onze eigen interne prioriteiten daaraan ondergeschikt maken, met als gevolg dat je een hypotheek op de toekomst neemt. Ik denk dat dat op dit moment een belangrijke uitdaging is voor het CBR: dat je een achterstand ontwikkelt op je eigen ICT-infrastructuur, die je een keer weer zult moeten inhalen. Dan kom je in een soort loop terecht waarin dat steeds moeilijker is. Ik denk dat dat een belangrijke reden is dat u regelmatig heeft gehoord - niet alleen van ons, heb ik gezien - dat wij als uitvoeringsorganisatie ook moeten leren om soms nee te zeggen, in de wetenschap dat dat wat wij kunnen beheren en beheersen aan beperkingen gebonden is en dat we de dingen die we doen, zo goed mogelijk moeten doen.

De heer Bredewoud:

Mag ik daar nog wat aan toevoegen?

De heer Slootweg:

Nou, ik wilde eigenlijk naar u overgaan voor mijn slotvraag. Ik hoop dat u in de beantwoording ook even wilt meegeven wat uw betrokkenheid is bij dat systeem en wat voor effecten dat heeft voor de externe artsen.

De heer Bredewoud:

Dat zit daar zeker in, maar ik wil nog een punt meegeven waarvan ik vind dat het nu een stuk beter gaat bij het CBR, om niet te zeggen heel goed. Wat we kwijt zijn geraakt en wat voor mij persoonlijk heel erg raakt aan die menselijke maat... Dat is dat jaar 2018, waarin de voorraden bij ons eigenlijk in een soort permanente stijgende lijn zijn opgelopen. In dat hele jaar zijn er signalen geweest vanaf de werkvloer. Die zijn vaak afgedaan met: wacht nou even op het nieuwe systeem, want dan komt het allemaal goed. Wat we met z'n allen, dus het CBR maar misschien ook wel het ministerie en misschien ook de Kamer wel, die er ook niet bovenop zat ... Mijn hartenkreet is dus: houd het CBR in de gaten. Dat onderwerp moeten we gewoon ook in de gaten houden. We moeten een goed systeem hebben, maar we moeten nooit meer vergeten dat als je halverwege een jaar al ziet hoeveel mensen - het zijn mensen, hè? - moeten wachten op een rijbewijs en dat tien weken gewoon vreselijk lang is en negentien weken onbestaanbaar ... Dat hebben we met z'n allen laten ontstaan onder het mom van: er komt wel een computer en die gaat het allemaal oplossen. Misschien had ik ook harder moeten roepen: dat gaat-ie niet doen. Dat heb ik wel geprobeerd, maar het is gebeurd. Die mensen hebben een aanvraag ingediend en hebben belang bij een rijbewijs. Als ze het niet mogen hebben, krijgen ze het niet, maar als ze er wel recht op hebben, moeten we dat binnen een redelijke termijn doen. Ik kan me trouwens ook voorstellen dat mensen die de redelijkheid van bepaalde zaken nog wel inzien, ook heel boos worden als het negentien weken moet duren. Dan zie je de redelijkheid niet meer.

Daar zijn we bij het CBR, vind ik, de menselijke maat kwijtgeraakt. Dat systeem, waarvan elke keer werd gezegd «dit gaat het oplossen», hebben we ingevoerd in een periode waarin we ook aan het reorganiseren en recentraliseren waren. Er gebeurde zo ontzettend veel dat het ook bijna gewoon niet kon. Wat wel is gebeurd, inderdaad onder de druk van «nou moet er eindelijk eens een keer wat geleverd worden» ... Strikt genomen zijn we, zoals ik me kan herinneren, in 2012 begonnen met brainstormen over een nieuw systeem. In 2016 is dat in een enorme versnelling gekomen, maar daarbij zijn wij intern dan weer kwijtgeraakt om naar de werkvloer te luisteren. Ik heb daar zelf uiteindelijk niet zo heel veel invloed op gehad, omdat ik uitviel net nadat we opnieuw gestart waren met een nieuwe programmaleider. Ik ben ongeveer een jaar uitgevallen geweest. Andere mensen heb ik wel gesproken en de algemene teneur is: er werd wel geluisterd, maar niet gehoord. Dat had ermee te maken dat het door moest. Daar heb ik later de programmamaker ook over gesproken. Het moest alsmaar door. De rust nemen om te bekijken «lever ik nou wat op wat wat oplevert», dat was er gewoon niet meer. Het risico dat je dan loopt, is dat als de onderste steen scheef staat en je steeds maar doorgaat, het aan het eind zo moeilijk is om die onderste steen weer recht te trekken. Dat heeft inderdaad wel gevolgen gehad voor iedereen, voor de mensen die ermee werken, maar ook voor het zorgdomein, de keurende artsen en de digitale aanlevering. Daar is ook nog het nodige te verbeteren aan duidelijkheid, aan lay-out, aan vraagstelling, maar we moesten het zo snel mogelijk in de lucht krijgen. Dat alles heeft overigens dus niet geholpen, want eind 2018, begin 2019 ontplofte de boel. Toen stond volop in de kranten dat niet alleen oudere mensen thuiszaten, maar dat ook vrachtwagenchauffeurs thuiszaten, en kon het CBR hier in een hoorzitting komen vertellen hoe dat allemaal zo gekomen was.

(vervolg) De heer Bredewoud:

Ik wil positief eindigen, want laten we wel wezen, ik heb een hoop zien veranderen. Er is vorige week een hele kleine release geweest, achter de komma: 5.6. Wat dat gewoon al opgebracht heeft door naar de mensen te luisteren, daar werd ik echt blij van. Ik zag gewoon dat er nu dingen zijn gevraagd aan de gebruikers. Ingrid zei het net al: ik hoef niet meer door zes bladzijden heen te bladeren om iets op te zoeken. Ik zie logische knoppen. Ik moest eerst daarheen met mijn muis en dan daarheen met mijn muis, elke keer, elke dag. Dat soort dingen zijn gewoon simpel op te lossen. We hebben nog wel 200 wensen op de werkvloer, maar er wordt nu ten minste geluisterd. Er wordt geprioriteerd en er wordt gebouwd. Ik ben blij dat dat doorgaat. Ten tweede wordt er nu strak gekeken naar de voorraden, door mensen met veel meer verstand daarvan dan ik. Er wordt zo snel mogelijk ingegrepen als je verschuivingen ziet. Wat gebeurt er? Wat hoopt er op? Waar gaat het fout? Wat krijgen we binnen? Wat verandert er? Wat is de prognose? Daar moet gewoon constant op gelet worden. Er moet niet gebeuren wat er in 2018 gebeurde: het loopt wel wat op - nou ja «wat»: van 30.000 naar 180.000 - en het systeem zal dat wel oplossen. Dat moet nooit meer gebeuren.

De heer Slootweg:

Helder. Mevrouw Castricum, meneer Bredewoud, dank u wel.

De voorzitter:

Dank u wel. Dan geef ik nu het woord aan Corrie van Brenk.

Mevrouw Van Brenk:

Dank u wel. Ik zou het nog even willen samenvatten om het goed te vatten. De grootste achterstanden bij de medische beoordeling kwamen dus met name door de ICT, het niet nee zeggen en de reorganisatie die nog steeds sluimerde. Klopt dat? Is dat een goede samenvatting van wat net gezegd is?

Mevrouw Castricum:

Ja, dat is een goede samenvatting van hoe het ontstaan is. Vervolgens ontstaat er een soort vicieuze cirkel. Het komt dan in de krant. Mijn collega zei al dat mensen dan op een gegeven moment vroeger hun aanvraag gaan indienen. Mensen denken: o, het duurt lang bij het CBR, laat ik maar vast beginnen. Dat is soms tot een jaar van tevoren. Als ze dan wel een snel besluit kregen, kreeg je weer een brief dat dat ook weer niet de bedoeling was. Tot op de dag van vandaag - het neemt wel wat af -begint zo'n 35% van de mensen eigenlijk te vroeg met de aanvraag. Dat betekent dat ook de voorraad oploopt en dat de belasting van de systemen oploopt, want die zijn natuurlijk ingericht en ontworpen op een bepaalde doorstroom en op een bepaalde voorraadbeheersing. Vorig jaar hebben we een periode gehad waarin 60% van de mensen te vroeg indiende. Dat is eigenlijk een heel begrijpelijk effect op de burger, een reflex die ik zelf misschien ook wel zou hebben maar die het probleem niet makkelijker maakt.

Mevrouw Van Brenk:

Duidelijk. Mevrouw Castricum, op een gegeven moment hebben we voorrang gegeven aan bepaalde groepen. Dat besluit is ook onder druk van de Tweede Kamer tot stand gekomen. Kunt u vertellen hoe die betrokkenheid in uw optiek gaat? Hoe komt zo'n besluit tot stand? Heeft u daar zicht op?

Mevrouw Castricum:

Dat is voornamelijk gebeurd in de periode vlak voordat ik bij het CBR kwam. De belangrijkste regeling waar u op duidt, is denk ik de AMvB 75-plus, waarbij is besloten dat mensen van 75-plus een jaarlang mochten doorrijden met een verlopen rijbewijs. Op dat moment wordt er door het CBR een uitvoeringstoets gedaan. We gaan dus kijken wat het betekent, wat voor impact het heeft op onze systemen, wat we moeten regelen, wat dat kost en welke reactie we daarop verwachten van de burger. Dat kan bijvoorbeeld zijn dat er meer mensen gaan bellen. Je moet dan een afdeling klantenservice opschalen. Daar zijn dan zomaar 100 mensen extra nodig. Al die impact wordt bepaald. Uiteindelijk wordt er in samenwerking met het ministerie een besluit genomen: dat gaan we doen en zo gaan we het doen. Daar zijn natuurlijk ook ketenpartners bij betrokken, de RDW bijvoorbeeld. Dat wordt allemaal dus goed onderzocht en dat wordt goed opgeschreven.

Echter, aan ieder besluit en aan iedere beleidswijziging zitten regelmatig ook nadelen. In dit geval was het nadeel bijvoorbeeld de beperking dat mensen niet meer in het buitenland zouden kunnen rijden. Zo'n beperking wordt dan wel gesignaleerd en opgenomen. Er wordt over gepraat. Vervolgens wordt het gewogen en beoordeeld. Ik vrees dat in dit geval door alle partijen de impact iets is onderschat, zowel door het CBR als door de beleidsmakers. We hebben gezegd: we gaan het toch doen. Wat er vervolgens gebeurt - ik vind dat weleens wat ingewikkeld, wel heel begrijpelijk maar ook ingewikkeld - is dat er een beroep op ons wordt gedaan om continu uitzonderingen te maken op dat beleid, want er zijn natuurlijk legio schrijnende gevallen. Dat zijn echt schrijnende gevallen, dus ik begrijp zeer dat dat heel lastig is als u dat in uw mailbox krijgt.

Maar vervolgens wordt een uitvoeringsorganisatie dan wel weer heel erg in beslag genomen door het beoordelen, het beantwoorden en het besluiten over al die uitzonderingen, wat vervolgens natuurlijk weer afleidt van de primaire taak. Dat is dus een hele ingewikkelde vicieuze cirkel, die denk ik best moeilijk te doorbreken is maar waarvan we ons wel heel erg bewust moeten zijn.

Nogmaals, ik ben er niet bij geweest, dus het is uit de overlevering. Achteraf kun je altijd goed zien wat je beter had kunnen doen, maar terugkijkend denk ik dat het verstandig is om soms aan de voorkant meer tijd te nemen om de impact toch te valideren en te overwegen. Ook is het verstandig om heel duidelijk te zijn, ook in de communicatie, niet alleen tussen uitvoering en beleid maar ook met u, over deze ongewenste neveneffecten en de vraag of we die dan met z'n allen accepteren of niet. Wat eruit voortkomt, is dat we op een gegeven moment gaan prioriteren en dan niet alleen op deze groep, want we hebben op meer groepen geprioriteerd. Mijn collega noemde de beroepschauffeurs al, heel terecht. Toen kwam corona en toen hadden we ook nog de mantelzorgers en de mensen die in de zorg werken. Die zijn overigens niet door ons apart te prioriteren in ons systeem, want die hebben geen vlaggetje, noem ik het maar. Ze hebben geen ander rijbewijs dan een ander. Daar komen dus heel veel brieven over binnen. Dat soort dingen maakt het best ingewikkeld. Wat we nu proberen - en ook doen en er ook redelijk in slagen - is wat mijn collega net al noemde: heel erg op parameters sturen in zo'n werkvoorraad. We proberen dus zo veel mogelijk groepen te onderscheiden. Je zegt dan niet continu «deze groep is belangrijker dan die», want dat is soms ook moeilijk. Wel kijk je of je zodanig kan sturen met wat je vooraan zet in de werkvoorraad, dus wat je als eerste oppakt, dat je zo veel mogelijk binnen de vanochtend al eerder genoemde KPI's - key performance indicators - blijft, waardoor je dienstverlening over de volle breedte binnen acceptabele normen blijft.

Mevrouw Van Brenk:

Stel dat u er wel geweest was en u die uitvoeringstoets mede had moeten invullen. Hadden daar dan rode vlaggetjes of een rood stoplicht gestaan: niet doen?

Mevrouw Castricum:

Ik ga daar een genuanceerd antwoord op geven, want ik word beïnvloed door het feit dat ik het effect heb gekend. De mensen toen hebben ongetwijfeld zo goed mogelijk hun werk gedaan en naar beste eer en geweten die inschatting gemaakt.

Mevrouw Van Brenk:

U zei net: we moeten ook eens wat vaker nee zeggen.

Mevrouw Castricum:

Ja. Wat ik had gedaan... Ik kan dat concreet beantwoorden, omdat we deze zomer een dergelijke exercitie hebben uitgevoerd, ingegeven door corona. Voordat de EU-verordening er was, hebben we gekeken of er een corona-AMvB moest komen. We hebben toen bekeken wat destijds de beperkingen en de argumenten zijn geweest bij de AMvB 75-plus. Nogmaals, we hadden dat niet zo goed en zo snel kunnen doen zonder die ervaring. Soms heb je die ervaring nodig. Toen zijn we bijvoorbeeld uitgekomen op het concept: kijk of je met twee uitkomsten kan werken.

Als je de 75-plusser een jaar laat doorrijden met een verlopen rijbewijs met de beperking dat hij niet naar het buitenland kan rijden, accepteren we die beperking omdat bijvoorbeeld de kosten extreem hoog zijn op het moment dat we iedereen een nieuw rijbewijs moeten geven dat wel in het buitenland geldig is. Geef mensen de keus. Als iemand graag in het buitenland wil rijden, zijn de extra kosten van € 40 of € 50 voor het rijbewijs voor de burger misschien best overkomelijk. Als mensen een keuze hebben, denk ik dat het draagvlak in algemene zin groter is. Dan moet je nog steeds veel beperkingen overwinnen, maar dat blijkt dan - in ieder geval in theorie en in de voorbereiding die wij met de nodige denkkracht gedaan hebben - wel mogelijk te zijn. Dan kom je dus toch op andere alternatieven.

Mevrouw Van Brenk:

Dank u wel. Meneer Bredewoud, wat zijn de voor- en nadelen van het aanwijzen van prioritaire groepen?

De heer Bredewoud:

Dat het gewoon niet eerlijk is. Dat is gewoon duidelijk. Ik bedoel, wat moet je afwegen? Er is een beroepschauffeur die de weg op wil en daar zijn brood mee moet verdienen. Dat snap ik, maar intussen is de oudere inwoner van dit land niet meer als mijn grootvader en grootmoeder, die gewoon thuiszaten de hele dag. Die waren altijd thuis en hadden ook geen auto. We zijn twee generaties verder en die mensen - dat heb ik ook in de hoorzitting in februari gehoord - hebben een ongelofelijk druk sociaal leven, waar een heel gezin op draait: kinderen van school halen, boodschapjes doen et cetera. Waar moet je dan tussen kiezen? Daarom vind ik het zo belangrijk dat er nu constant wordt gelet op groepen die een probleem dreigen te worden en dat het CBR nu mensen heeft - daar heb ik heel veel vertrouwen in - die daarop letten en zorgen dat ons dit niet meer gebeurt. Ik heb dat eerder al elders verteld: het was gewoon echt heel vervelend om je deur uit te gaan in Oud Voorburg. Volgens mij zaten er mensen door de brievenbus te kijken totdat ik die deur opendeed, want ze stonden zo snel bij mijn auto met «kan je naar mijn rijbewijs kijken, ik heb het echt nodig» en «wil je mij alsjeblieft voorrang verlenen». Als de hele straat al bij mij komt, kunnen jullie je voorstellen hoe het dan is voor de rest van het land. Ik hoop dus dat je altijd weg kunt blijven van prioriteren, want ik zou geen keus kunnen maken.

Mevrouw Van Brenk:

U geeft al iets aan. Wat was nou in zijn algemeenheid de impact van al die achterstanden op de medewerkers?

De heer Bredewoud:

Nou, dat was niet leuk werken, nee. Een hele hoop mensen zeiden ook gewoon eerlijk niet meer te zeggen waar ze werkten. Daar heb ik zelf ook weleens over getwijfeld. Dan dacht ik: zal ik het nou zeggen? Meestal kun je er wel verder over vertellen, maar het was gewoon niet leuk. Kijk, mensen bij ons zijn ook gewoon heel gedreven. Dat blijkt ook uit ons medewerkertevredenheidsonderzoek. Mensen zijn trots op het CBR en voelen ook dat ze een belangrijke maatschappelijke functie hebben, de verkeersveiligheid, maar willen wel dat dat op een nette manier gebeurt, zodat mensen op tijd hun verwijzingen en besluiten krijgen. Op een bepaald moment was het echt van: je deed er 50 en er kwamen er 100 bij. Dat gaf inderdaad wel een gevoel van: hoe komen we hier ooit nog uit? Dat heeft mij ook weleens bekropen. Serieus, ik dacht: «Nou, ik heb geen flauw idee meer. Ik kan doen wat ik wil.» Maar uiteindelijk hebben we die curve wel kunnen buigen. Daar ben ik heel blij om. Daar is wel het nodige voor gebeurd. We hebben heel veel nieuwe mensen gekregen en er is op een andere manier omgegaan met «hoe bouwen we een systeem» en «hoe gaan we om met voorraden». Dat is heel ingewikkeld, maar we hebben daar mensen voor die dat heel goed kunnen. Je ziet het nu gebeuren. Natuurlijk hebben wij het afgelopen jaar... Ik ben ook verantwoordelijk voor de opleiding van medisch adviseurs. Wat die aan prestaties hebben geleverd, is bijna onmogelijk. Bijna om de week begon er weer een nieuw klasje. Dat zijn mensen die, net als elke medisch specialist, toch een tijd begeleid moeten worden voordat je ze los kan laten. Die groepen werden steeds groter.

Mevrouw Van Brenk:

Wordt uw werk weleens onderschat, denkt u?

De heer Bredewoud:

In mijn bedrijf niet, nee. Maar in de pers en ook wel in uw Kamer werd weleens geroepen: een arts kan daar toch gaan zitten en dan kan hij het wel. Nou, dat is niet zo. Dat kunt u vragen aan iedereen die daar is komen zitten. Het is een vorm van besliskunde die je in de kliniek veel minder hebt. Je zult het moeten doen op stukken van een ander. Je kunt niet nog even een keer een fotootje laten maken. Dat kan niet. Je kan een klant ook niet oneindig heen en weer blijven sturen. Je moet het je dus eigen maken om op een verstandige manier je informatie te verzamelen. Dat vergt gewoon enige tijd.

Mevrouw Van Brenk:

Dank u wel. Mevrouw Castricum, u noemde net al de uitvoeringstoets en dergelijke, maar wij zijn eigenlijk wel benieuwd hoe de samenwerking verloopt tussen het CBR en het ministerie. Kunt u daar iets over zeggen? Hoe vaak is dat contact en op welk niveau vindt het plaats?

Mevrouw Castricum:

Dat contact is er bijna dagdagelijks, zou ik zeggen, op verschillende niveaus. Dat hangt ervan af. Het is eigenlijk een soort multilevelsysteem. Beleidsadviseurs praten met beleidsadviseurs. Het hoofd Strategie en beleid praat met het niveau daarboven. Die toegankelijkheid is heel prima. Ik ervaar daar absoluut ruimte, beschikbaarheid en bereikbaarheid. Ik spreek ze zelf ook regelmatig, al naar gelang het onderwerp dat speelt.

Het gebeurt natuurlijk ook heel vaak dat er gewoon vragen beantwoord moeten worden, dat er Kamervragen zijn, dat er inhoudelijke vragen zijn, dat er casuïstiek is of dat ergens een standpunt over ingenomen moet worden. Ook in de uitvoeringstoetsen is dat contact er frequent.

Mevrouw Van Brenk:

Kunt u überhaupt opdrachten ter discussie stellen of zelfs weigeren?

Mevrouw Castricum:

Weigeren is een groot woord. Dat heb ik nog niet aan de hand gehad. Het kan wel zijn dat je op basis van je eigen inhoudelijke deskundigheid of je eigen kennis van de eigen processen adviseert om iets niet te doen of aangeeft dat je ergens beperkingen ziet. De mate waarin onze medewerkers en onze beleidsadviseurs bereid zijn en zich gesterkt voelen om dat te doen, heeft heel erg veel te maken met hoe zij zich daarin gesteund voelen door het management en de directie. Ik denk dat er wat dat betreft wel een omslag is geweest in de afgelopen maanden en ook met de huidige directie.

Mevrouw Van Brenk:

Dat dat mogelijk zou zijn?

Mevrouw Castricum:

Dat dat mogelijk zou zijn, dat je je soms moet afvragen waar je taak en je verantwoordelijkheid ophouden. Ik kan daar ook wel een voorbeeld van geven. We hebben bijvoorbeeld een impactanalyse gedaan van wat het zou betekenen als wij proberen om meer grip te krijgen op de kwaliteit van keurend artsen. Daar vindt de burger nog weleens wat van. Daar vindt de politiek misschien ook weleens wat van en wij ook. Ook daarvoor geldt dat het in heel veel gevallen goed gaat, maar dat er soms toch burgers zijn die dat anders hebben ervaren. Het is dan een beetje de vraag: wie is van die kwaliteit? Het CBR is daar niet van. Wij hebben daar geen rol en geen positie in. Je zou dan natuurlijk wel vanuit een soort ketenverantwoordelijkheid kunnen bijdragen aan het bevorderen van de kwaliteit, door informatievoorziening en door opleiding. Op een gegeven moment is gevraagd of wij een registratiesysteem voor keurend artsen konden opzetten. Daar hebben wij goed naar gekeken, want op het moment dat die keurend artsen geregistreerd zijn, zijn ze benaderbaar voor ons. Dat is nu vaak het probleem: wij kennen die keurend arts niet. Er zijn er ontzettend veel. Er zijn een aantal grote partijen die wij wel kennen en waarmee wij frequent contact hebben, maar er zijn heel veel keurend artsen die de keuringen erbij doen. Die kennen wij niet. Het opzetten van zo'n registratie kan op basis van de huidige wet- en regelgeving alleen op vrijwillige basis. Op een gegeven moment hebben wij het departement geadviseerd dat ons dit niet haalbaar leek. De vrijwilligheid maakt dat waarschijnlijk die mensen zich registreren met wie je toch al contact hebt, namelijk de mensen die een groot deel van hun dag dit soort keuringen doen, die zeer toegewijd zijn en voor wie dit een belangrijk onderdeel van hun praktijk is. Maar je mag aannemen dat de enorme hoeveelheid keurend artsen die per jaar een heel laag volume keuringen doet, hun professionele prioriteiten elders hebben liggen en minder beschikbaar zijn hiervoor. Het zou dan uiteindelijk heel veel impact op onze organisatie hebben om zo'n systeem op te zetten en te onderhouden, zonder dat je ...

Mevrouw Van Brenk:

Dank u wel. Dat is volkomen duidelijk. Meneer Bredewoud, in hoeverre zijn interne en externe artsen überhaupt betrokken bij het toetsen van de uitvoerbaarheid van het beleid?

De heer Bredewoud:

Daar zijn ze wel bij betrokken, ja.

Mevrouw Van Brenk:

Ook bij wet- en regelgeving?

De heer Bredewoud:

Ja.

Mevrouw Van Brenk:

Als u denkt «dit gaat niet goed», wordt er dan geluisterd of wordt dat ook weleens terzijde gelegd?

De heer Bredewoud:

Nee, daar wordt wel naar geluisterd als het om wet- en regelgeving gaat. Het is eerder intern een probleem geweest.

Mevrouw Van Brenk:

Kunt u daar iets over ... Wat bedoelt u daarmee?

De heer Bredewoud:

Nou, met het luisteren naar mensen toen we het systeem aan het bouwen waren.

Mevrouw Van Brenk:

Toen werd u als arts niet goed ...

De heer Bredewoud:

Ik was er zelf helaas niet, zoals ik al zei, maar ik heb later mensen gesproken. Het algemene gevoel is dat er wel informatie werd opgehaald. «Hoe zou je dit en dit willen?» «Nou, zus en zo.» Dan kreeg je het en dan zei je: «Maar dit had ik toch niet gevraagd?» «Jawel, zo hebben we het wel gebouwd.» Dat is gewoon veel gebeurd. Er was een haast om het af te krijgen. Achteraf is dat heel onhandig, want je bouwt dingen waarmee de mensen die ermee moeten werken, niet graag werken.

Mevrouw Van Brenk:

Dat is op z'n zachtst gezegd inderdaad heel onhandig. Is er op het departement voldoende kennis van het CBR om tot goed beleid te komen?

De heer Bredewoud:

Ik denk dat daar nog wel wat te winnen valt, maar dat geldt ook voor uw Kamer.

Mevrouw Van Brenk:

Dat wou ik net zeggen; dat was de volgende vraag!

De heer Bredewoud:

Die hele discussie die er is geweest: wat is een medisch adviseur en wat is een keurend arts? Of: hoe vaak doen we periodieke keuringen bij stationaire zaken als geamputeerde benen? Nou, niet! Maar dat leeft wel! Dat is een soort dolfijntje dat elke keer weer even boven water komt: o, daar was-ie weer en daar komt-ie weer. Het zou mooi zijn als er toch wat vaker contact kon zijn voordat zo'n verhaal de wereld in komt.

Mevrouw Van Brenk:

Zou u dat ook willen?

De heer Bredewoud:

Zeker.

Mevrouw Van Brenk:

Denkt u dat de uitvoeringsorganisaties vaker met Tweede Kamerleden zouden moeten praten?

De heer Bredewoud:

Ja, als dat mag en zo; weet ik veel hoe dat allemaal zit met ambtenaren. Mevrouw Van Brenk:

Zou het in uw beleving mogen van uw leidinggevende?

De heer Bredewoud:

Ja, daar zeker van. Het zit eerder in de trant van of het ministerie daar blij mee is. Daar moeten we het met elkaar over hebben. Ik denk wel dat het gewoon veel beter is ... Dat doen we nu ook. Er worden hele goede vragen gesteld. Die kennis deel ik hier graag en ik wil die ook op andere onderwerpen nog wel delen. Dat zie ik weleens wat onder tafel komen, ook weleens vanuit het departement. Dan is er weer een nieuwe ambtenaar die weer vraagt waarom ADHD'ers elke drie jaar worden gekeurd.

Blijkbaar is het dossier overgedragen zonder ... Hij is dan ergens nog een stukje papier tegengekomen. Dan denk ik: dan leeft die gedachte alweer. Maar het is helemaal niet zo.

Mevrouw Van Brenk:

In de hoorzitting die we hebben gehad, zag je dat er een ontzettend groot verschil was in de kwaliteit van keuren. Iemand zei: ik ben daar drie kwartier tot een uur mee bezig. Een ander zei: dat doe ik in tien minuten. Weer een ander zei: hier in Den Haag krijg je het papiertje voor € 50 zo mee. Wat doet dat voor u, als u dat soort geluiden hoort? Want uiteindelijk gaat het over de rijgeschiktheid.

De heer Bredewoud:

Ja. Ten eerste vind ik het ook daarbij heel belangrijk om aan hoor en wederhoor te doen. Er ging daar een verhaal rond over een man bij wie je geld in een potje moest stoppen, maar dat bleek achteraf eigenlijk heel genuanceerd te liggen. Dat is iemand die het geld voor de keuringen niet zo hard nodig heeft. Dat potje is gewoon voor het buitenland; dat gaat naar een of ander project in Afrika. Je kunt er ook een vreselijk verhaal van maken dat daar mistige dingen gebeuren met mistige potjes, maar als je het gaat navragen, kan het ook zo zijn dat er een heel ander verhaal achter steekt. Hoor en wederhoor vind ik dus altijd heel belangrijk. We waren er alle twee bij: ze maakten elkaar zo ongeveer af, die dokters. Het is dokters misschien ook wel een beetje eigen om het zelf altijd beter te weten dan een ander; mij in ieder geval wel!

Mevrouw Van Brenk:

Dat is ook wel fijn, zelfkennis!

De heer Bredewoud:

Een beetje zelfkennis. Maar ik ben het helemaal met mijn collega eens. We zouden best naar zo'n systeem willen, maar niet op vrijwillige basis. Dat heb ik toen ook al gezegd: dat gaat gewoon niet. Je krijgt dan dat de goeden wel willen. We hebben nu een nieuwsbrief geregeld, waarvoor je je kunt inschrijven. De goeden doen dat wel, maar degenen op wie het meeste kritiek is ... Het gaat te snel of het gebeurt niet eens echt. Op papier worden dingen opgeschreven die niet echt gedaan zijn. Daar kan je alleen iets mee doen als je iemand ook kan aanspreken, als je kan zeggen: «Je hebt je bij ons op een lijst laten zetten. Ik ken jou. Ik kom nou eens even een gesprek met je houden. Luister goed, als dit zo doorgaat, dan ga je eraf.» Dat kennen we wel bij onze medisch specialisten. Die staan op een lijst. Daar hebben we een reglement voor. Als zij die beroemde acht weken regelmatig overschrijden, krijgen ze netjes een brief dat ze daarmee moeten ophouden en dat ze het netjes binnen die acht weken moeten doen. Als dat dan door blijft gaan, gaan ze eraf. Er is dan een mogelijkheid tot bezwaar. Er is geen willekeur. Ze mogen het aan een rechter voorleggen. Allemaal prima, maar dan houden we wel op met keuren, want je houdt je niet aan de regels. Dat zou ik ook wel wat meer willen voor de keurend artsen die vrachtwagenchauffeurs keuren. Er zijn opleidingen. Bij de Nederlandse School of Public & Occupational Health, de NSPOH, is een opleiding goedgekeurd. Die kun je volgen, maar geheel vrijwillig.

Mevrouw Van Brenk:

Duidelijk. Dank u wel, meneer Bredewoud.

De heer Bredewoud:

Alstublieft.

De voorzitter:

Dank. Tot slot de heer Maarten Groothuizen.

De heer Groothuizen:

Dank u wel. Ik heb een vraag aan mevrouw Castricum. Ik hoor de heer Bredewoud over het verleden zeggen dat er wel werd geluisterd, maar niet gehoord. Daar was eigenlijk geen rust voor. Ik hoor u zeggen: we horen nu iedereen; alles mag worden benoemd. Dat klinkt als een razendsnelle cultuuromslag. Wat verklaart dat?

Mevrouw Castricum:

Nou, «we horen iedereen"... Nee, ik vind dat ik nog steeds tekortschiet in het in gesprek gaan met mijn collega's. Het is wel terecht om dat te benoemen. Ik heb ook een grote divisie: 400 man. Ook binnen het CBR is er regelmatig helaas aanleiding om heel veel te vergaderen, dus ik kom daar te weinig aan toe. Ik zou dat meer willen doen. Wel stuur ik bijvoorbeeld iedere week een weekupdate naar alle medewerkers, die ik zo toegankelijk mogelijk probeer te maken. Ik nodig mensen uit om te reageren om bij mij binnen te lopen. Wat is de cultuuromslag en hoe gaat die zo razendsnel? Ik weet niet of de cultuuromslag er al echt is, want cultuur is wat mij betreft een resultante. Het is uiteindelijk hoe de mensen zich gaan gedragen en de mate waarin ze daar gebruik van maken, durven maken, en zich daar veilig bij voelen. Daar hebben we nog wel wat te winnen, maar ik denk dat er heel veel in voorbeeldgedrag zit. Ik ben van nature een heel open persoon, misschien weleens té. Ik zou ook niet anders willen werken. Op het moment dat er dingen besproken moeten worden of er geluiden tot mij komen, probeer ik daar gelijk op te reageren. Als het gaat om een veilig gevoel op de werkvloer: ik denk niet dat het ooit echt onveilig is geweest. We scoren in het medewerkerson-derzoek bijvoorbeeld heel goed op sociale veiligheid, maar dat zijn ook dingen die je gewoon kan benoemen. Je kan zes keer met je collega's en je managementteam onder begeleiding op de hei gaan zitten en iets doen aan samenwerken. Je kan ook bij elkaar gaan zitten en vragen: jongens, wat vinden we belangrijk en wat spreken we met elkaar af? Wij spreken met elkaar af dat wij gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor alles, dat we op elkaar kunnen vertrouwen en dat we voor, naast en achter elkaar staan. En: practice what you preach. Op het moment dat je dat doet, zie je dat een goede samenwerking wordt gezien door mensen. Ik denk dat het daar begint. Maar we zijn er nog lang niet hoor, ik heb nog een boel te verbeteren en een boel werk te doen. Dat realiseer ik me heel goed.

De heer Groothuizen:

Helpt het daarbij - want zo klinkt het - dat de zwartste periode achter de rug lijkt en het beter gaat?

Mevrouw Castricum:

Zeker, dat helpt enorm.

De heer Groothuizen:

En als dat zo is ... Ik weet niet wat het juiste woord is. Welke voorwaarden heeft u ingebouwd om te voorkomen dat als de druk weer mocht oplopen, we weer de situatie krijgen die meneer Bredewoud schetst, namelijk dat het echte horen onder druk komt te staan?

Mevrouw Castricum:

Ik weet niet of je daar maatregelen voor in kan bouwen. Ik denk dat op een gegeven moment de sfeer er gewoon niet meer naar is. Wel kan je allerlei maatregelen inbouwen om ervoor te zorgen dat je nooit meer in die situatie terechtkomt. Dat heeft te maken met het optimaliseren van systemen en processen. Voor de komende periode hebben we afgesproken dat we drie dingen belangrijk vinden. In volgorde van belangrijkheid is dat ten eerste de dienstverlening aan de klant, aan de burger op orde brengen. De reactietermijnen moeten dus op orde komen. Alles wat je doet, moet daaraan bijdragen. Als het daar niet aan bijdraagt, moet je het ter discussie stellen. Vervolgens hebben we afgesproken - dat is wel een beetje een reflex die ik zag en zie - dat we niets of zo min mogelijk doen aan symptoombestrijding. Op het moment dat er een symptoom bestreden moet worden en dat een grote impact heeft, is dat aanleiding en reden om terug te gaan naar de tekentafel en dus opnieuw aan de voorkant te proberen om het proces te verbeteren, inderdaad door knoppen in systemen anders in te bouwen en door toch nog een keer naar het technische systeem en naar werkprocessen te kijken. Op het moment dat wij een proces hebben waarvan we zeggen «hiermee gaat de burger een probleem krijgen», kun je inderdaad honderd mensen bij de klantenservice zetten omdat je weet dat de mensen gaan bellen, maar je kunt ook zeggen: we accepteren het niet; het moet beter aan de voorkant zodat het niet optreedt. Dat is een belangrijke fase. De derde fase is dan uiteindelijk - maar dat moet een resultante zijn - dat je ervoor zorgt dat je financiële situatie weer op orde is. We zitten nu op een forse overcapaciteit. Dat moet ook om de dienstverlening op orde te krijgen, maar op een moment zul je weer naar een genormaliseerde bedrijfsvoering moeten.

De heer Groothuizen:

Dat snap ik. U vertelde over de contacten die er dagelijks op verschillende niveaus zijn tussen het CBR en het departement. Eerder spraken wij de heer Kesselring, die zei dat hij als voorzitter van de ondernemingsraad eigenlijk nauwelijks contact had met het departement. Mijn vraag aan u is of de medezeggenschap voldoende betrokken is, op z'n minst bij wat er in die contacten gebeurt.

Mevrouw Castricum:

Ik vind het moeilijk om daar wat over te zeggen, want de heer Kesselring heeft het CBR verlaten op het moment dat ik binnenkwam. Ik ken hem inmiddels natuurlijk wel goed, maar ik heb niet samen met hem in dezelfde cultuur en dezelfde werksystemen gezeten. Ik denk dat het erg afhangt van het onderwerp en van de vraag. Ik geloof dat ik met onze huidige directie kan zeggen dat er een zodanige openheid wordt nagestreefd en eigenlijk regeert op de werkvloer dat alles bespreekbaar is. Maar of het dan gebeurt, durf ik u niet te zeggen. Het is ook de vraag ... U hoorde dat ook van de heer Kesselring: zijn inzage in en betrokkenheid bij de Divisie Rijgeschiktheid was natuurlijk beperkt, want hij komt uit een ander bedrijfsonderdeel. De processen zijn dermate complex dat het maar de vraag is of het eenvoudig aan iemand uit te leggen is. Ik denk niet dat het op voorhand belemmerd zou worden, maar ik denk wel dat de kans groot is dat het te weinig gebeurt of weinig optreedt.

De heer Groothuizen:

Helder. Mijn laatste vraag is aan de heer Bredewoud. U schetste het probleem van de diabetesverpleegkundige. Uiteindelijk heeft u daar een soort oplossing voor gevonden, die ook weer niet helemaal ideaal is, want eigenlijk had het in de regelgeving verankerd moeten worden. Zo heb ik het althans begrepen. Wat verklaart nou dat het zo lang heeft geduurd in deze specifieke casus? Want hier leek iedereen het min of meer over eens.

De heer Bredewoud:

Omdat de hogere regelgeving, het Reglement rijbewijzen, heel erg specifiek beschrijft. Ik heb 'm ooit gekocht, met het Wegenverkeersreglement uit 1951, toen de gezondheidsverklaring werd uitgevonden in Nederland. Die taal lijkt daar nog heel erg op. Alles wordt heel erg strak beschreven. Dat betekent dat de uitvoeringsorganisatie daar ook geen ruimte in heeft. In plaats van te zeggen «de informatie bereikt het CBR doordat een arts een aantekening plaatst op een eigen gezondheidsverklaring» kun je ook zeggen «een arts» - of zelfs een deskundige - «levert volgens een door het CBR vastgesteld protocol z'n gegevens aan.» Dan heb je veel meer ruimte.

De heer Groothuizen:

Dat begrijp ik, maar mijn vraag is vooral de volgende. Blijkbaar was hier geen verschil van inzicht over en toch is het nog steeds niet gelukt om op hoger niveau de regelgeving te veranderen. Is dat dan omdat het niet mag van Europa of omdat het signaal ergens is blijven hangen en niet wordt opgepakt?

De heer Bredewoud:

Intussen is die tekst ook geschreven. Ik zei al dat het Reglement rijbewijzen nog langs de Hoofddirectie Juridische Zaken van het ministerie moet, waarna het hier bij u in een voorhangprocedure komt, maar de tekst is er al wel.

De heer Groothuizen:

Want hoelang speelt dit al?

De heer Bredewoud:

Ik denk dat ik in juli vorig jaar het eerste stuk naar de Gezondheidsraad heb gestuurd, zo van: «Ik heb een idee, wat vinden we daarvan in Nederland? Kan dat? Wat vinden jullie?» Het zijn natuurlijk allemaal mensen uit de zorg die daar zitten. Er was een internist die zei: ze zijn inmiddels zo opgeleid dat dit een goed plan is. Uiteindelijk hebben we overlegd met de Diabetesvereniging en daarna nog met de beroepsgroep, want ja, je moet iedereen ... Uiteindelijk is de tekst er - sinds oktober -maar nou moet het Reglement rijbewijzen nog. Dat is dus een voorbeeld. We doen het gewoon en er zal ook echt geen narigheid van komen, maar ik zou het interessant vinden om eens met elkaar te kijken of je dat hele proces kan versnellen.

De heer Groothuizen:

Dank u wel.

De voorzitter:

Heel veel dank voor alle informatie die u met ons heeft gedeeld. Wij zullen dat gebruiken in ons rapport. Hopelijk leidt dat tot een aantal goede aanbevelingen om de uitvoeringsdiensten beter in staat te stellen om datgene te doen wat wij van ze vragen. Dank u wel.

De heer Bredewoud:

Dank voor uw uitnodiging.

Mevrouw Castricum:

Dank u wel.

Sluiting 12.32 uur.

Geredigeerd woordelijk verslag van een openbare hoorzitting van de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties op 2 november 2020 in de Enquêtezaal van de Tweede Kamer te Den Haag.

Gehoord worden:

• - 

  De heer Huizing

• - 

  De heer Pechtold

Aanvang: 13.30 uur

Voorzitter: Özütok Griffier: Boeve

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie Van Brenk, Bosman, Groothuizen, Lagin en Slootweg,

en enkele medewerkers van de ambtelijke ondersteuning.

De voorzitter:

Goedemiddag. Aan de orde is de openbare hoorzitting met meneer Huizing en meneer Pechtold. Namens de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties heet ik u hartelijk welkom. Mijn naam is Nevin Özütok. Ik ben ondervoorzitter van de commissie. Naast mij ziet u de heren André Bosman en Cem Lagin zitten. Zij beginnen zo met het stellen van vragen. Daarna zal Corrie van Brenk enkele afsluitende vragen aan u stellen. De overige twee leden van de commissie zitten aan uw linkerkant en zijn toehoorders bij dit gesprek.

Misschien is het goed om u even mee te nemen in wat wij aan het onderzoeken zijn en waarom we hier zijn. Wij zijn een onderzoek begonnen naar de problemen van de uitvoeringsorganisaties. We zien steeds meer dat daar aan de ene kant dingen heel erg goed gaan, maar dat er aan de andere kant ook een aantal dingen niet goed gaan bij uitvoeringsorganisaties. De burger komt daardoor klem te zitten en dreigt tussen wal en schip te raken. De gevolgen voor de mensen kunnen dan heel aanzienlijk zijn. Vandaar dit onderzoek, waarin we ook patronen willen herkennen. Wat speelt er nou? Waarom gaan er dingen mis terwijl de wens is dat het allemaal goed verloopt? We willen heel erg graag weten waardoor dat komt en van daaruit formuleren wat er beter kan.

Hoe doen we dit onderzoek? We spreken met de hele keten, van balie tot beleid. We spreken met alle onderdelen van de keten, dus met mensen die werken in de uitvoering, met ambtenaren van het ministerie, maar ook met mensen van uitvoeringsorganisaties. We spreken met wetenschappers, maar ook met cliëntenraden, met mensen die dichtbij, vanuit het perspectief van de mensen over wie het gaat, ons dingen kunnen meegeven. Dit is dus een breed onderzoek. We doen ons best om de patronen en de rode draden te ontdekken. We hopen met het formuleren van onze aanbevelingen een bijdrage te leveren aan een verbetering.

U bent vandaag hier om uw kennis en informatie met ons te delen. Wij zijn blij met uw komst. Voordat we beginnen met de vragen, wil ik u in de gelegenheid stellen om uzelf voor te stellen. Meneer Huizing, kan ik met u beginnen? Wilt u zich voorstellen?

De heer Huizing:

Ja. Dank je wel. Dank ook voor de uitnodiging. Mijn naam is Jan Jurgen Huizing. Ik ben sinds 1 januari 2019, dus sinds vorig jaar verbonden aan het CBR, als directeur bedrijfsvoering. Daarvoor heb ik in verschillende vergelijkbare functies bij andere uitvoeringsorganisaties gewerkt.

De voorzitter:

Dank u wel. Meneer Pechtold.

De heer Pechtold:

Mijn naam is Alexander Pechtold. Mijn achtergrond kent u, denk ik. Het was gisteren één jaar geleden dat ik algemeen directeur werd van het CBR. Ik had niet verwacht dat ik zo'n functie nog eens zou mógen bekleden. Tot de dag van vandaag heb ik er geen spijt van. Ik denk dat ik een redelijk beeld kreeg van waar ik aan begon, maar het begrip «uitdaging» heeft het afgelopen jaar wel een nieuwe dimensie gekregen.

Ik hoop dat ik nog de frisheid heb van een nieuwkomer, maar ik hoop dat ik u er ook van kan overtuigen dat ik inmiddels weet waar ik over praat.

De voorzitter:

Dank u wel. Ik geef nu graag het woord aan de heer Lagin. Hij begint met het stellen van vragen.

De heer Lagin:

Dank. Nogmaals welkom. Onze ondervoorzitter zei net al dat wij erg op zoek zijn naar de menselijke maat. Het CBR heeft een schriftelijke inbreng, een position paper geleverd voor deze hoorzitting. Daarin kunnen we lezen dat het CBR om de menselijke maat te kunnen hanteren, af en toe in de knel komt met de wettelijke kaders. Ik wil om te beginnen aan de heer Huizing vragen of hij dat met een aantal voorbeelden zou kunnen illustreren. Waar knelt het en wat merkt de burger daarvan?

De heer Huizing:

Een goed voorbeeld is misschien de ADHD. Ik heb al begrepen dat dat voorbeeld vanochtend ook al aan de orde is geweest. Burgers die met een ADHD-indicatie bij ons komen om het rijbewijs te verkrijgen, moeten doorverwezen worden naar een psychiatrisch specialist. Zo staat het nu in de wettelijke regeling vermeld. Die psychiatrisch specialist doet een keuring. En vervolgens wordt er ook een rijtest afgenomen. Die wordt door een aanzienlijk deel van deze klanten als disproportioneel ervaren. Ik kan me dat ook voorstellen. Tegelijkertijd heeft het CBR op dit moment niet de ruimte om te zeggen: nou ja, bij deze klant met deze indicatie doen we dat niet, en bij een andere doen we dat wel. De regels zijn duidelijk: we moeten dat doen. Maar dat leidt in sommige gevallen toch wel tot vragen bij burgers. Zij merken wat er allemaal moet gebeuren voordat zij dan uiteindelijk in dat proces van die rijbewijzen terecht gaan komen, en vragen: is dat nou wel proportioneel? Daarom is eigenlijk onze oproep om met elkaar na te denken en te bekijken hoe je dat misschien meer proportioneel zou kunnen doen. Door andere collega's is vanochtend al uitgelegd dat dat niet een proces is dat je zomaar even doorloopt. Je moet daarbij enerzijds zaken wegen rondom verkeersveiligheid, maar anderzijds wil je als dienstverlener de burger met zo weinig mogelijk administratieve last zo effectief mogelijk kunnen helpen. Wij denken dat daar ook nog wel ruimte voor verbetering is. Dit is denk ik een voorbeeld dat dat kan illustreren.

De heer Lagin:

Dit voorbeeld is inderdaad vanochtend ook al aan de orde gekomen. Ik hoor u heel duidelijk zeggen: ik doe een oproep om daar samen over na te denken. Maar ik ga er eigenlijk wel een beetje van uit dat u er al over heeft nagedacht.

De heer Huizing:

Zeker.

De heer Lagin:

Welke oplossing heeft u voor ogen, zonder inderdaad die wettelijke kaders nu als beperking te zien? Welke oplossingen zou het CBR, zou de heer Huizing kunnen aandragen?

De heer Huizing:

Het is natuurlijk niet mijn vakgebied, want ik ben geen arts. Ik kan niet treden in de inhoud, in de diagnostiek. Ik kan niet zeggen onder welke omstandigheden iemand wel of niet veilig zonder een rijtest de weg op kan, want dat is niet mijn expertise. Maar uit de getallen blijkt dat ongeveer 75% uiteindelijk een verklaring van rijgeschiktheid krijgt, en daarmee dus ook de weg op kan. Dan zou je dus eigenlijk op zoek moeten gaan naar een manier om die 75% met weinig of minder administratieve last boven water te krijgen. En kun je daarbij voor een belangrijk deel buigen op de expertise van onze eigen professionals, die die klant ook voor zich zien en die ook zo'n rapport moeten beoordelen? Zou je dus bijvoorbeeld daadwerkelijk onze collega's kunnen voorzien van discretio-naire ruimte? Daar zitten voor- en nadelen aan. De collega's die deze ochtend hier waren, hebben ook al aangegeven dat het ook de andere kant op kan werken, want als uitvoeringsorganisatie, als dienstverlener moet je natuurlijk in alle situaties ook borgen dat je gelijke gevallen gelijk beoordeelt. Daar helpt een wettelijk kader natuurlijk bij. Je zou echter moeten bekijken of je op dit soort wijzen meer dingen zou kunnen aanpassen en veranderen, daar waar de uitvoeringslast die je over een burger uitstrooit niet meer proportioneel is.

De heer Lagin:

De vraag die dan bij mij opkomt, is hoe je dat op een proportionele manier kunt wegen. 75% krijgt toch die verklaring van rijgeschiktheid en 25% krijgt die niet meteen, of niet. Hoe zou dat dan in de praktijk volgens u moeten gebeuren?

De heer Huizing:

Nogmaals: ik kan niet in de medische dossiers van burgers kijken en dit is ook niet mijn expertise. Maar je zou eigenlijk op zoek moeten gaan naar bijvoorbeeld profielen. Kun je bijvoorbeeld op basis van alle beslissingen die wij in het verleden hebben genomen profielen genereren? Kun je aan de hand van die profielen op basis van diagnoses zeggen wanneer de kans groter dan in andere groepen is dat iemand een positieve verklaring van rijgeschiktheid krijgt? Dus zijn er indicaties in de medische dossiers te vinden waardoor je op voorhand en met een soort voorspellende waarde eigenlijk al zou kunnen vaststellen: bij deze burger zal het waarschijnlijk leiden tot een beperking in de rijgeschiktheid? Die moet je dan sowieso een rijtest laten doen. Maar zijn er ook variabelen die juist de andere kant op wijzen? En kun je daar dan op de een of andere manier meer proportioneel mee omgaan? Dat is eigenlijk een beetje de route die ik dan zou zoeken.

De heer Lagin:

Wat betekent onder het huidige systeem zoals het op dit moment werkt een keuring voor iemand die zijn rijbewijs wil verlengen of wil halen en die eigenlijk binnen die 75% valt? Welke extra stappen moet hij of zij dan zetten? En welke gevolgen kan dat hebben voor die persoon? Kunt u dat toelichten?

De heer Huizing:

Ik neem dan iemand die misschien op vroegere leeftijd eens een keer een diagnose ADHD heeft gekregen en die daar in de praktijk eigenlijk nauwelijks hinder van ondervindt. Als hij 18 wordt, komt hij in dat proces terecht van «ik wil graag mijn rijbewijs halen». Hij vult daarvoor een gezondheidsverklaring in. Daarin geeft hij aan: ik heb een ADHD-indicatie. Vervolgens wordt de burger door ons doorverwezen naar een psychiatrisch specialist. Die doorverwijzing doen wij, waarbij de klant kan kiezen. Uiteindelijk komt hij dus bij een psychiater terecht, die een keuring doet. De informatie uit die keuring krijgen wij terug. Vervolgens vindt er dan, voordat het praktijkexamen plaatsvindt, ook nog een rijtest plaats. Daarbij wordt vooral gekeken in hoeverre deze diagnose beperkend is voor de rijgeschiktheid. Dat gebeurt dus voordat het examen plaatsvindt.

De heer Lagin:

Dus daar is tijd mee gemoeid en zijn waarschijnlijk ook kosten mee gemoeid.

De heer Huizing:

Ja: kosten, doorlooptijd, wellicht wachttijden bij de psychiater.

De heer Lagin:

En er gaat ook redelijk wat energie in zitten van een persoon, als ik het zo hoor.

De heer Huizing:

Ja.

De heer Lagin:

Een laatste vraag om dit stukje mee af te sluiten. Wat zijn nou in uw beleving de belangrijkste oorzaken van dit gebrek aan ruimte voor het CBR? Wat ligt daaraan ten grondslag?

De heer Huizing:

Ik denk dat het wel belangrijk is om te stipuleren dat wij ervoor zorgen dat we elke dag een zo goed mogelijk beeld krijgen van klanten die de weg op willen. Dus verkeersveiligheid staat bij ons heel hoog in het vaandel. Dat staat het niet alleen bij ons, maar ook bij de politiek en ook bij Onze Minister. Dat betekent dat we in het verleden heel zorgvuldig gekeken hebben en nu nog steeds zorgvuldig kijken onder welke omstandigheden het verantwoord is dat iemand de weg op gaat. Daarbij willen we natuurlijk aan de ene kant zo weinig mogelijk hordes opwerpen, maar aan de andere kant moet je wel een stelsel, een systeem hebben dat ervoor zorgt dat je de juiste verkeersveiligheidsrisico's eruit filtert, waarbij dat ook wordt vertaald naar de individuele aanvraag van een burger. Dat maakt het ingewikkeld.

Ik denk dat de verkeersveiligheid in Nederland terecht heel zwaar meeweegt. Verkeersveiligheid is ons vertrekpunt. Als je die heel zwaar laat meewegen, dan zit je vooral aan de risicomijdende kant. Dan zoek je de risico's bij voorkeur niet actief op. Als je dat doet, creëer je met elkaar ook een systeem waarin je vooral probeert om die risico's zo goed mogelijk te voorkomen. En dat kan af en toe leiden tot wat extra administratieve last bij individuele burgers. Het is dus continu zoeken naar de juiste balans. Wat vinden wij met elkaar maatschappelijk acceptabel? Want we willen allemaal mobiel zijn en we willen allemaal veilig in het verkeer bewegen. Maar aan de andere kant rust op ons ook de zware verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat mensen die wél een risico voor de verkeersveiligheid vormen, niet onterecht op de weg komen. We zoeken dus steeds naar die balans.

De heer Lagin:

Heel herkenbaar, ook vanuit onze gesprekken in de ochtend.

Mijnheer Pechtold. Onze voorzitter zei net: heel veel gaat er ook goed binnen uitvoeringsorganisaties. Ik denk dat het voor ons ook belangrijk is om dat te benadrukken. Soms gaat het ook niet goed. Er wordt gesproken over 20%, soms 25% van de gevallen waarin het niet goed gaat. Daarbij moeten we kijken naar de problemen die zijn ontstaan en moeten we kunnen benoemen hoe ze zijn ontstaan. Wat zijn de oorzaken van de problemen in de uitvoering? U zei net dat u ongeveer een jaar terug bent begonnen. Ik denk inderdaad dat het een uitdaging zal zijn. Als u nu terugkijkt op het afgelopen jaar, welke belangrijkste oorzaken kunt u dan aanwijzen van de achterstanden die zijn ontstaan bij de medische beoordelingen bij het CBR? Heeft u daar op dit moment een goed beeld van? Wat waren de belangrijkste oorzaken volgens u?

De heer Pechtold:

In de eerste plaats is het goed om met z'n allen het maatschappelijk besef te hebben waar de organisatie eigenlijk voor staat. Toen ik solliciteerde dacht ik: iets met rijbewijzen. Nou, dat doet de RDW. Die geven die kaartjes. Het CBR is het examen- en expertise-instituut. Als je mensen voorhoudt dat wij 1,5 miljoen testen en examens per jaar doen, dan zeggen ze meestal toch eventjes: hoeveel zei je? En hoeveel mensen werken er dan? 1.600. Op hoeveel locaties zitten jullie? Op tientallen door het hele land. Dus als er ook maar één procent misgaat, is de impact voor mensen al heel groot.

Wij zijn eigenlijk continu bezig met het voorkomen van risico. Dat is natuurlijk in de maatschappij een moeilijk punt. Accepteer je risico van je beleid? Dat risico zal er altijd voor een deel zijn. Collega Huizing zei net al: bij ons staat altijd de verkeersveiligheid voorop.

Wat is er nou naar mijn inschatting misgegaan? Bij ons aantreden zagen we dat er een giftige cocktail was van een reorganisatie én een nieuw computersysteem. Dat laatste wordt vaak onderschat; dat hebben collega's hier vanochtend ook al gezegd. De doorlooptijd en de kosten van zo'n systeem worden vaak onderschat, en men is vaak te optimistisch over de mogelijkheden. Als je dan ondertussen al reorganiseert, allemaal vanuit de maatschappelijke druk om sneller te kunnen werken, om meer individuele afwegingen te kunnen maken, om meer automatisch te kunnen, dan kunnen er dingen misgaan. Dat is er bij het CBR ook gebeurd. Dat het bij de divisie Rijgeschiktheid is gebeurd, was te voorspellen. Dat is namelijk een kwetsbare divisie. Maar in het verleden hebben we ook bij andere divisies weleens problemen gehad. Wij kunnen redelijk goed demografische ontwikkelingen voorspellen. Wij zien bijna eerder dan het Centraal Planbureau wanneer de economie gaat haperen, bijvoorbeeld aan de opleidingen voor vrachtwagenchauffeurs. Maar in dit geval was het een cocktail van reorganisatie en een nieuw ICT-systeem. En wat het afmaakte, in ellendige vorm, was de publiciteit. Toen collega Huizing aantrad, acht maanden voor mij, was het letterlijk de publiciteit die ervoor zorgde dat mensen veel eerder dan noodzakelijk gingen aanvragen, waardoor die werkvoorraad opliep. En je moet bedenken dat je een werkvoorraad eigenlijk sneller moet wegwerken dan wat er binnenkomt. Dat is ons ruim een jaar niet gelukt. Dat lukt nu wel; laten we positief eindigen. We doen nu die maandrapportages voor rijgeschiktheid aan het ministerie en aan uw Kamer. Aan het eind van het jaar heeft de burger geen last meer van onze doorlooptijden, maar hebben wij nog wel een werkvoorraad.

De heer Lagin:

Duidelijk. Ook op grond van wat wij vanochtend hebben gehoord van uw collega's weet ik dat sommige dingen al wel eerder gesignaleerd werden. Werknemers hebben medio 2018 aan de bel getrokken. Men zei: het gaat niet goed, we moeten hier een oplossing voor vinden. Toen waren die reorganisatie en die verandering van het ICT-systeem al in gang gezet.

Kijkt u daar eens op terug, meneer Pechtold. Ik kom straks ook bij u, meneer Huizing. Wat had daar anders gekund om de problemen misschien niet helemaal te voorkomen, maar wel eerder te tackelen?

De heer Pechtold:

Ik ben ontzettend blij met het vertrouwen dat we vanuit het departement krijgen. Maar je merkt dat de maatschappelijke druk, en het bijna wrijven in een vlek, zorgt dat je er niet uit komt. Eigenlijk zou je willen zeggen: laat ons even een jaar met rust, geef ons even het vertrouwen om het intern op te lossen en ga niet elke keer weer iets nieuws verzinnen. Vanochtend is die AMvB voor de 75-plusser aan de orde gekomen. Ik denk dat dat een voorbeeld is van het zoeken naar een goede oplossing. Er was immers een groot probleem. Dus hoe gaan we nou een cohort van ongeveer 80.000 mensen eventjes uit het systeem halen? Hoe bouwen we voor het CBR even rust in? Dat gebeurt dan. Uw Kamer krijgt dan het eindverhaal van de zoektocht tussen het ministerie en het CBR te horen. Misschien is het in de toekomst verstandig om alle afwegingen die daarvóór zijn afgevallen, ook met u te delen, waardoor u meer te zien krijgt: oké, dit is de beste van drie misschien niet fantastische oplossingen, en het is niet de heilige graal die we daar nu opeens met z'n allen bedacht hebben.

Maar wat bedoel ik met: geef ons rust? Vlak daarna ontstaat maatschappelijk en politiek een enorme druk om het sneller, sneller te doen. En ik heb aan uw kant gezeten, dus ik heb er alle begrip voor. Die druk leidt eigenlijk alleen maar tot nog meer vertraging. Er komt weer een aanpassing. De AMvB was net van start gegaan toen er gevraagd werd: kan er een uitzondering komen voor de mantelzorgers? Collega Huizing was zo verstandig geweest om bij zijn aantreden onze klantenservice uit te breiden van 50 mensen naar 200 mensen. Zoiets betekent een enorme druk op die klantenservice. Als iemand gehoord heeft dat het begrip «mantelzorger» een reden is om weer vooraan te komen, dan is dat woord snel aan de telefoon gevallen. En wij kunnen dat niet controleren. Vervolgens komt het volgende verzoek: de grensregio's. Mogen ze daar dan echt niet naar België en Duitsland? Nee, want dat was nou eenmaal het nadeel van deze oplossing waarvoor is gekozen: wel verzekerd in Nederland, wel naar de kleinkinderen en de huisarts, maar niet over de grens. Kan er dan geen uitzondering voor die twee landen worden gemaakt? Nee. Dus wij zijn dan bezig het probleem op te lossen, en moeten ondertussen de buitenwereld op een verstandige wijze nog eens gaan uitleggen waar we mee bezig zijn.

De heer Lagin:

Meneer Huizing, ik denk dat de heer Pechtold een belangrijk onderwerp aansnijdt, namelijk die uitzondering, die ook onder druk van de Kamer is gemaakt. Hoe tevreden bent u daar achteraf over? Wat ging er goed? Wat zou beter kunnen? Moeten we het in de toekomst wellicht niet doen? Kunt u daar wat meer over vertellen?

De heer Huizing:

Toen ik aantrad, begin vorig jaar, trof ik een organisatie aan die op dat moment redelijk in chaos verkeerde. Zoals mijn collega Bredewoud vanochtend zei: de dienstverlening was ontploft. Dat was ook bijna letterlijk zo. Wat je dan in feite op dat moment doet, is gewoon puur crisismanagement. Je moet er dan voor zorgen het probleem boven water te krijgen. Hoe krijgen we dit gefikst? Dat heeft langer geduurd dan mij op dat moment lief was. En dat gold ook voor heel veel burgers die afhankelijk waren van onze dienstverlening.

Dan ontstaat er zo rond de zomer van vorig jaar toch wel een toenemende druk om iets te verzinnen om de burgers die in de knel zitten te helpen. Wat gaat daarin goed? In het samenspel tussen in dit geval de Kamer en de Minister wordt er heel duidelijk aandacht voor dat onderwerp gevraagd. Er wordt gezegd: jongens, dit kan zo niet, hier moeten we echt met elkaar iets aan doen. Dat vind ik echt prijzenswaardig, en ik vind dat ook eigenlijk de rol die we op zo'n moment met elkaar moeten spelen. Tegelijkertijd zie je dan een proces ontstaan. Wij zitten op dat moment midden in het verder invoeren van dat gewraakte nieuwe ICT-systeem. Op de laatste stukken na waren we op dat moment klaar. Als je dan iets anders wilt, dan heeft dat direct consequenties voor de implementatie van dat nieuwe ICT-systeem. Dus wij hebben daar direct van gezegd: we snappen de oproep om iets te organiseren en we snappen de oproep om een oplossing te verzinnen voor de klanten die in de knel zitten, maar dit heeft wel repercussies. Dit heeft repercussies voor het afmaken van het traject waar we in zitten. Dit heeft eventueel ook repercussies voor andere klantgroepen, want we moeten nu voorrang geven aan iets anders.

Je ziet dan dat wij in een proces terechtkomen waarin we allerlei opties en scenario's met elkaar aan het verkennen zijn. Ik vind dat dat echt in goede samenwerking is gebeurd, ook met het departement. Collega Pechtold zei net al: uw Kamer wordt dan uiteindelijk geïnformeerd aan het einde van de rit. Dan wordt er gezegd: we gaan het op deze manier doen. Ik ga nu even heel kort door de bocht. Ik denk dat we op grond van wat we vorig jaar geleerd hebben kunnen zeggen dat een uitvoeringsorganisatie op dit soort cruciale momenten in technische zin eigenlijk ook eerder het overleg met de Kamer zou willen hebben. Dan kan de organisatie goed laten zien welke varianten er op tafel liggen. En elke variant heeft zo zijn voor- en zijn nadelen. Laten we de Kamer in ieder geval goed informeren over waar de plussen en waar de minnen zitten, zodat de Kamer dat ook in haar politieke afweging kan meenemen bij het uiteindelijk kiezen van een bepaalde route. We wisten met elkaar dat het niet kunnen rijden in het buitenland het nadeel was van de gekozen optie. Dat nadeel is benoemd, het is ook langsgekomen en het heeft in de stukken gestaan. Maar we hebben denk ik allemaal een beetje onderschat welke effect het zou hebben op de groep burgers die toch ook wel graag met dat rijbewijs in het buitenland wilden rijden.

De heer Lagin:

Ik proef heel duidelijk dat zowel u als de heer Pechtold zegt: die afwegingen moeten misschien wat beter kenbaar gemaakt worden, ook omdat daarmee de Kamer in dit geval een beter afgewogen beslissing zou kunnen nemen. Wij vinden het ook belangrijk om meer te horen over hoe deze problemen eigenlijk binnen het CBR gesignaleerd worden. Zijn er mechanismen binnen het CBR om dit soort uitvoeringsproblemen, zoals die AMvB voor 75-plus, vroegtijdig binnen het CBR te signaleren, en dan de vervolgstap dus ook te delen met ons of met het ministerie? Hoe gaat dat binnen het CBR? Welke mechanismen zijn er ingebouwd om die uitvoeringsproblemen vroegtijdig te signaleren?

De heer Huizing:

In principe zijn er de reguliere overleggen waarin je dat soort dingen met elkaar bespreekt. Ik denk niet dat u daarnaar op zoek bent, want die heeft elke organisatie natuurlijk. Prima, en dat is wel een beetje de achtergrond. Ik trof niet alleen een organisatie aan die redelijk in paniek was, onder druk stond en in chaos verkeerde, maar ook een organisatie waarin de communicatielijnen een beetje gesloten waren. U heeft daar vanochtend ook al de heer Kesselring over gehoord. Ik denk dat hij een redelijk waarheidsgetrouw beeld schetste van de organisatie die ik aantrof toen ik binnenkwam. Dat was voor mij op dat moment ook de reden om aan de leden van de zittende ondernemingsraad, met Martin Kesselring als voorzitter, te vragen: alsjeblieft, blijf een jaar langer, want jullie zijn ervaren, jullie weten hoe de problematiek in elkaar zit en jullie moeten mij nu echt helpen om boven water te krijgen waar het eigenlijk niet goed is gegaan. Die interventie is dus vorig jaar gepleegd.

En daarmee hebben we dus ook op een aantal cruciale plekken in de organisatie vernieuwing doorgevoerd om die communicatielijnen open te krijgen. Dat hebben we samen met collega Pechtold gedaan. Mensen bij het CBR zijn gemiddeld genomen niet op hun mondje gevallen, dus die weten dondersgoed te benoemen waar dingen niet goed gaan. Maar we hebben in het verleden één ding niet effectief met elkaar georganiseerd. We moeten niet alleen luisteren naar wat iemand zegt, maar we moeten vervolgens ook kijken naar wat je daarmee kunt doen. Dat hebben we althans in het verleden zeker niet gedaan, en we zijn nu bezig om dat langzamerhand op te bouwen.

We hebben daar reguliere dingen voor georganiseerd, dus de normale overleggen. Het gaat ook via de lijn, via het management. Maar het is ontzettend cruciaal om van de medewerkers zelf te horen waar die schoen nou wringt. Eigenlijk zijn zowel collega Pechtold als ik vanaf dag één al het land ingegaan. Dat is door corona nu een beetje beperkt, helaas. Maar we zitten graag tijdens de lunch aan de tafel op een examenlocatie om met examinatoren van gedachten te wisselen: joh, wat speelt hier nu en wat zou je ons nou mee willen geven? En hoe kun je daar zelf ook een onderdeel van zijn? Want het is ook niet altijd logisch om problemen alleen maar naar boven te escaleren en aan de directie te vragen: los het maar effe op. Die neiging is er ook af en toe wel. Hoe zorgen we er nou voor dat we met elkaar beter worden en signalen vroegtijdig boven water krijgen? En hoe zorgen we ervoor dat we daar dan gemeenschappelijk, met elkaar ook iets mee doen?

De heer Lagin:

Dit kwam inderdaad vanochtend ook aan de orde. Er werd gezegd: er werd wel geluisterd, maar niet gehoord.

De heer Huizing:

Ja.

De heer Lagin:

Men zei: er werd niet echt gehoord wat we zeiden. U geeft aan dat u daar, samen met de heer Pechtold, wel belang aan hecht. Ik ben er wel benieuwd naar hoe u dat dan ook terugkoppelt naar de mensen in het land die signalen afgeven en zeggen: dit kan beter en dit gaat fout. Wat gaat er dan terug naar hen als iets is opgepakt? Hoe doen jullie dat?

De heer Huizing:

We zijn er dus mee bezig om dat in te richten. We zijn helaas ontzettend gemankeerd door corona. Collega Pechtold kwam 1 november vorig jaar binnen. Wij keken elkaar zo rond de kerst aan en we zeiden: we gaan nu echt met de club de volgende stap in. De crisis bij Rijgeschiktheid lijkt een beetje onder controle te komen en nou moeten we de verbinding met de mensen gaan zoeken. Dus we hebben daar een vrij stevige ambitie met elkaar geformuleerd, die helaas door corona een beetje in het water is gevallen. Maar je wilt in essentie in gesprek met mensen gaan, ophalen wat daar speelt, en vervolgens ook teruggeven. Dan zeg je: dit kunnen we wél, dit kunnen we niet, en overigens, daar ben je zelf van en we verwachten van jou dat je daar ook een actieve rol in gaat pakken.

We willen onze mensen dus eigenlijk veel meer in hun kracht zetten. Dat is een ontzettend ingesleten woord, maar ik bedoel ermee dat we onze mensen in hun vakmanschap gewoon weer centraal gaan stellen. We moeten ze niet aansturen als een radertje in een productieproces, waarbij eigenlijk alles in het teken staat van zo goed mogelijk je reserveringster-mijnen halen. Ja, dat is ook een belang, want burgers willen niet te lang wachten op onze dienstverlening. Maar wij geloven absoluut dat uiteindelijk het vakmanschap van de individuele medewerkers bepalend is voor het succes van een organisatie. En dan gaat het soms ook over kwaliteit. Dan gaat het soms over vertragen. Dan gaat het erom, juist even uit die processturing te stappen. Dan gaat het erom, mensen het gevoel te geven dat ze met elkaar op een bepaalde locatie ook daadwerkelijk het verschil kunnen maken. Het klinkt heel mooi, maar het is niet zomaar te realiseren. Dit is echt een diepte-investering in de organisatie. Die verdient de club, en we zijn ervoor aangenomen om dat met elkaar te gaan doen.

De heer Lagin:

Zeker. Ik denk dat vakmanschap ook met zich meebrengt dat je een bepaalde ruimte moet hebben ...

De heer Huizing:

Zo is het.

De heer Lagin:

... om die menselijke maat en dat maatwerk te kunnen leveren.

Ik heb nog één vraag, en die ga ik aan de heer Pechtold stellen. Net, aan het begin van het gesprek, hadden we het over ADHD. Welke stappen zou je willen zetten en hoe word je daarin op dit moment soms belemmerd in het huidige systeem? Allerlei andere afwegingen zijn ook belangrijk. We praten bijvoorbeeld in de Kamer ook heel vaak over verkeersveiligheid. Ik ben benieuwd in hoeverre het CBR in bijvoorbeeld dit traject over ADHD afhankelijk is van andere partijen? Je ziet dat er iets bij ADHD speelt en dat wil je wijzigen, bijvoorbeeld in de Regeling eisen rijgeschiktheid. In hoeverre is het CBR dan afhankelijk van andere partijen om die verandering in gang te kunnen zetten? En is de doelgroep dan ook betrokken bij dat proces, dus in dit geval de groep van mensen met ADHD? Kunt u daar misschien wat meer over vertellen?

De heer Pechtold:

Wij zijn volledig afhankelijk van onze partners. We hebben een scherpe taakverdeling gemaakt, al zijn we ook heel veel tijd samen bezig, ook om geen gaten te laten vallen. Zeker in deze tijd van wat ik nog steeds maar crisismanagement noem, is dat belangrijk. Maar over die hele keten is ook steeds begripsverwarring. Alsof het ónze medisch specialisten zijn. Alsof wij invloed hebben op de kwaliteit van rijscholen. Dat is het niet. Het feit dat wij 1,5 miljoen examens en toetsen doen, komt mede door de kwaliteit van de rijscholen in Nederland. Er zijn heel veel goede, maar ook heel veel slechte. Eindelijk gaan we nu eens het onderzoek doen waar ook oud-collega Roemer mee bezig is, om zo'n branche nou eens een keer te gaan certificeren. Wij staan erbij, we kijken ernaar, ik heb het benoemd. Ik vind dat we hierover echt duidelijk moeten zijn, in het kader van verkeersveiligheid, maar ook gewoon in het kader van kwaliteit voor consumenten en noem het maar op. Ik heb gezegd dat ik het een zootje vind. Maar in zo'n discussie merk je dat wij eigenlijk buiten onze bevoegdheid moeten treden, maar dat willen we omdat we uiteindelijk voor die hele keten aansprakelijk worden gezien. Want het CBR is de overheidsinstantie waar dan de wachtlijsten zijn of de dingen fout gaan. Nee, wij zouden veel meer grip willen krijgen, zowel op het medische als gewoon op de rijschoolop-leidingen.

Gaan we er dan mensen bij betrekken? Jazeker. We staan in nauw contact met alle patiëntenorganisaties. Maar hoewel we veel aan het ministerie hebben, vind ik het juist nu mijn taak om te zorgen voor contact met tal van partners. Vorige week heb ik een overleg met het Openbaar Ministerie gehad. Ik heb zelfs al een overleg met de AIVD gehad. Er zijn tal van partners waarvan je misschien denkt: hebben die iets met het CBR te maken? Jazeker! Ik noem de Gezondheidsraad en het Ministerie van VWS rond corona. Het liefst had ik zelf ook zo nu en dan even bij Justitie of VWS mee kunnen praten, om te voorkomen dat het langs heel veel kanalen bij ons tot iets leidt waar we eigenlijk niks aan hebben. Dus ja, we slaan vleugels uit, en we zullen het ook in de komende tijd gewoon benoemen waar we vinden dat er bij ons nog problemen zijn, maar ook waar we vinden dat het in de keten beter kan.

De heer Lagin:

Dank u wel voor dit gedeelte. Ik geef het woord terug aan de voorzitter.

De voorzitter:

Wij gaan verder. Ik geef graag het woord aan de heer Bosman. Gaat uw gang.

De heer Bosman:

Dank, voorzitter. Meneer Pechtold, u bent een jaar geleden begonnen. U had een goed beeld toen u begon. Alleen had de heer Huizing het over «chaos» en «ontploft». Klopte dat beeld met wat er daar gezegd wordt? En waar herkende u dat aan?

De heer Pechtold:

Ik heb eerder het woord «verwaarloosd» gebruikt, en daar sta ik nog steeds voor. Er was interne verwaarlozing. Hier en daar is in de media sprake geweest van het begrip «angstcultuur». Ik denk dat daar geen sprake van geweest is, maar als mensen dat wel vinden, kunnen ze het eerlijk zeggen. Ik hoop dat dat al een voorbeeld is van: kom maar met je verhaal. Zo zitten we ook allebei in de wedstrijd.

Maar we merkten wel dat er intern een soort murwheid was. Dat gaf de voorzitter van de or ook aan, en de heer Bredewoud ook. Ik vond het heel symbolisch dat de CBR-paraplu's niet meer veel aftrek hadden. Daar liet je je buiten niet mee zien. Kennelijk was het idee: liever een nat pak dan met een CBR-paraplu lopen. Dat kwalificeer ik wel als: verwaarloosd, intern, maar ook in de relaties extern. De organisatie was erg teruggetrokken en zat erg in de hoek waar de klappen vielen.

En ja, dan is een logische reactie, zeker van collega's: dan wachten we wel even af. Er kwam in voorgaande jaren ook nog eens een wisseling in het management bij. Dus ik snap eigenlijk prima dat het idee leefde: we kunnen het wel zeggen, maar er gebeurt toch niks mee. Dat zijn we nu aan het doorbreken, en dat koppelen we ook terug. We proberen nu op tal van wijzen in gesprek te zijn met de collega's om juist dat soort dingen voor de toekomst te voorkomen.

Ik had een redelijk goed beeld. Maar als we een tegel zien, zeggen we nog steeds tegen elkaar: lichten we hem vandaag op, of zullen we even een week wachten, want kunnen we het er nog bij hebben op ons bordje? Want het is zo ongelofelijk veel wat je zou willen verbeteren, dat je weer moet oppassen. We zijn nu met ons management echt in een traject bezig over: wat in 2021? En alle hobby's en fratsen moeten van de agenda af.

Het bedrijf moet op orde komen. Kleine stappen voor verbetering. Realisme richting de buitenwereld.

De heer Bosman:

Want in die periode ging het aantal aanvragen van 30.000 naar 180.000, heb ik begrepen. En er was nogal wat achterstallig onderhoud. Hoe kwam dat naar voren? En wat heeft u er ondertussen mee gedaan om dat te repareren?

De heer Pechtold:

Ja, inderdaad. Bij Rijgeschiktheid is 30.000 tot 35.000 een normale werkvoorraad. Dat betekent dat er in- en uitgaat, maar dat is zo ongeveer je vaste werkvoorraad, net zoals er ongeveer 5.000 verlopen rijbewijzen zijn. Dat zijn gewoon onze constanten. We hadden het zojuist over de cocktail. Er werd gereorganiseerd en mensen die werkzaam waren in het oude systeem, werden eigenlijk al ontslagen terwijl het nieuwe systeem langer op zich liet wachten. Er was dus sprake van onderbezetting. Toen is er, eerst door collega Huizing, alles aan gedaan om het eerst tot rust te krijgen. Er moesten nieuwe mensen komen. U zag vanochtend mevrouw Castricum. Er kwam een nieuw hoofd op de ICT. Die twee werken heel goed samen en wisten ook al waar ze aan begonnen. Dus daar hebben we stappen mee gezet. We hebben ook mensen die kundig waren uit de organisatie van ander plekken af gehaald. Soms heb je pareltjes aan collega's waar je weleens over gehoord hebt: die kan dat. Iemand van planning uit Arnhem hebben we nu in Rijswijk zitten. En daar zag je dat het dan begint te draaien.

Maar ondertussen liep het nog steeds door, want mensen gingen nóg vroeger aanvragen. In mijn eerste tv-optredens heb ik vooral de boodschap uitgedragen: vraagt u niet te vroeg uw rijbewijs aan, en zeker niet een jaar van tevoren. Nou, zo kwamen we uiteindelijk tot 184.000. Ik denk dat we het nu ongeveer gehalveerd hebben, door wat ingrepen in het management, door de werkwijze, en doordat het systeem nu ook zijn vruchten gaat afwerpen. Ik heb de Minister beloofd dat aan het einde van het jaar de klant er geen last meer van zal hebben. We zullen dan nog wel een werkvoorraad van zo'n 60.000 hebben. Ik verwacht dat we in het eerste kwartaal van 2021 naar de normale werkvoorraad gaan, als corona geen roet in het eten gooit. Dan hebben we nog steeds overcapaciteit op dit moment. Maar daarvan hebben we gezegd: we zijn geen commercieel bedrijf, dus liever maar eventjes een paar artsen te veel dan één te weinig.

De heer Bosman:

U zei net in uw antwoord op de vraag wat het CBR nodig heeft: een jaar rust.

De heer Pechtold:

Ja, als ik ...

De heer Bosman:

Laat ik het even afronden. U zegt: een jaar rust. Geldt dat vooral voor de externe input naar binnen? Of zegt u: ook de organisatie zelf moet even tot rust komen, dus daar moeten niet te veel veranderingen in komen?

De heer Pechtold:

Ik zie voor 2021 politiek gezien twee interessante discussies waar het CBR weer aan de bak zou moeten. Op de eerste plaats is er dat hele gebeuren rond de wereld van de rijscholen, en de certificering. Die moet wat ons betreft verplicht worden. Dat gaat ons een hoop helpen wat betreft de aantallen, de kwaliteit. Nu klagen er 50 mensen per week bij ons over de rijschoolwereld. Op de tweede plaats is er het herstructureren van het medische verhaal. Wil je nog aan 75 vasthouden? Moeten alle ziektebeelden die we nu toetsen er nog wel in? Over het laatste zou ik zeggen: alsjeblieft niet in 2021. Geef ons nou even de tijd om weer terug naar de normale werkvoorraad te gaan, geef ons een halfjaar tot een jaar om in die situatie met het huidige computersysteem gewoon te doen wat we moeten doen, en ga daarna pas weer vernieuwing en verandering op ons storten. Daar zijn wij dan graag aan toe, maar nu even niet.

De heer Bosman:

Dat is een heldere boodschap. Maar, komt zij ook aan op de plek waar zij moet aankomen, namelijk volgens mij op het ministerie?

De heer Pechtold:

Ja, ik merk dat men bij het ministerie echt openstaat voor onze signalen. Maar ik merk dat we ook binnen het ministerie te maken hebben met een eigenaar, met beleid, met juristen daar, met communicatie daar. En soms ligt het dossier niet eens binnen het ministerie, maar moet je bij de NZa zijn, of bij VWS. Ik zie het nu als een van mijn rollen om dat allemaal te bespelen, om daar de contacten te onderhouden en om vroeg te waarschuwen als er dingen op ons afkomen die niet goed zijn. Maar veel heeft uiteindelijk ook te maken met de vraag: hoe z is de z van «zbo»?

Daar hebben we het in het voorgesprek over gehad. Wat kunnen wij zelf? Of moeten we met alles eerst overal langs voordat we zelf iets kunnen?

De heer Bosman:

We hebben het over het een beetje tot rust laten komen van de organisatie. De ondernemingsraad is daarbij een belangrijk onderdeel. De heer Kesselring had op grond van zijn verleden het idee dat die ondernemingsraad niet altijd even goed werd benut. De heer Huizing gaf aan dat op zijn verzoek de ondernemingsraad is aangebleven. Is de positie van de ondernemingsraad nu een andere dan bijvoorbeeld twee of drie jaar geleden?

De heer Pechtold:

We hebben net een nieuwe ondernemingsraad. Die is flink ververst. Van de vijftien leden zijn er elf nieuw. Dus men start pas op, ook vanwege hinder door corona. Ik denk dat de vertegenwoordiging beter gespreid is over de organisatie dan bij de vorige. Dus wij zien in de samenwerking echt kansen. Maar het zal vooral ook vanuit directie en management moeten komen om het gesprek met de collega's aan te gaan. Wij maken op dit moment te weinig gebruik van de laag van het middenmanagement. We hebben zo'n 80 man middenmanagement. Het is onze visie om de mensen uit het middenmanagement veel meer in hun kracht en verantwoordelijkheid te gaan zetten. Zij moeten meer budgetten krijgen. Als een manager in Limburg verantwoordelijk is voor acht oproeplocaties, geef hem dan ook de ruimte voor veel meer zaken. Hij moet misschien niet het totaal van communicatie, personeelsbeleid en planning gaan doen, maar hij moet wel over veel meer zaken gaan, waardoor het ook maatwerk wordt en waardoor ook beter het contact ontstaat tussen directie, management, middenmanagement en werkvloer. En een goede ondernemingsraad helpt daarbij natuurlijk ontzettend.

De heer Bosman:

Ja. Dan kom ik even bij de heer Huizing. In gesprekken die wij voeren, met de Belastingdienst en met heel veel organisaties, heeft men het over een stukje middenlaag, een leemlaag die soms ondoordringbaar is. De secretaris-generaal van de Belastingdienst had het over «het vergroenen van rapportages»: het wordt uiteindelijk altijd beter naarmate het in de top terechtkomt. Alles wordt dan namelijk bij elkaar geveegd, en dan is de gemene deler toch weer heel positief. U geeft aan dat de middenlaag meer betrokken wordt, maar hoe zorg je er nou voor dat die middenlaag ook daadwerkelijk openstaat voor de informatie die vanaf de werkvloer komt? Want dat is essentieel. De term «angstcultuur» werd al genoemd. Als iemand zijn punt wil inbrengen, kan hij zeggen: ik ben er bang voor. Maar als je wel je punt inbrengt, maar niemand doet er iets mee, dan word je daar onverschillig van. Volgens mij zei de heer Bredewoud dat: je wordt er onverschillig van. Hoe voorkomt u dat die situatie voortduurt? Of hoe zorgt u ervoor dat die situatie gaat veranderen?

De heer Huizing:

Ik denk dat het begint met het met elkaar definiëren waar die laag van het middenmanagement nou eigenlijk voor bestaat. En heb je dat middenmanagement voldoende toegerust om een rol te kunnen spelen? De conclusie van mij en collega Pechtold is dat dat bij het CBR onvoldoende is gebeurd. Je krijgt dan in feite een organisatie die weliswaar formeel uit twee managementlagen bestaat, maar waarbij juist de meest cruciale managementlaag, namelijk de laag die gewoon direct leidinggeeft aan de uitvoerende medewerkers, niet voldoende in zijn totale mandaat en verantwoordelijkheid kan draaien. Dan is die laag op z'n zachtst gezegd niet veel meer dan een doorgeefluik, omdat je eigenlijk gewoon geen doorzettingsmacht hebt om ook daadwerkelijk dingen te veranderen. Als je als middenmanager geconfronteerd wordt met problematiek in jouw eigen team, maar je bent onmachtig om er iets aan te doen omdat je voor elk plasje naar de dokter moet, om het maar zo te zeggen, dus omdat dat ergens hoger in de bureaucratie van de organisatie besloten moet worden en het daar ergens verdwijnt in een soort gat, dan gaat het niet goed. Ik maak er nu een beetje een karikatuur van, maar dat zijn wel de ervaringen die we van die middenmanagers terughoren. Dus wij willen deze mensen juist graag volledig gaan toerusten om die dialoog met de medewerkers te gaan voeren, en met elkaar te gaan bouwen aan een gezondere manier van werken en samenwerken. Het is mijn overtuiging dat dan die signalen vanzelf wel op de juiste manier bij ons terechtkomen.

Ik zeg nogmaals: de gemiddelde CBR-medewerker neemt echt geen blad voor de mond; die horen we luid en duidelijk. Dat geldt voor de individuele examinator, voor de medewerkster bij de administratie en voor wie dan ook. Er is voldoende spraak over wat er niet goed gaat binnen de club. We hebben alleen onvoldoende met elkaar in het mechanisme vertaald: en hoe gaan we het dan oplossen en wat gaan we er dan aan doen? Daar hebben we echt wat op te organiseren met elkaar en daar zijn wij mee bezig.

De heer Bosman:

Dan praat u over zeggenschap voor die middenlaag?

De heer Huizing:

Ja.

De heer Bosman:

Die moet dan daadwerkelijk eigenstandig een oordeel kunnen vellen en beslissingen kunnen nemen ...

De heer Huizing:

Exact.

De heer Bosman:

... zonder dat hij naar de baas toe moet.

De heer Pechtold:

Of goeie ideeën ophalen.

De heer Bosman:

Ik was even met meneer Huizing bezig.

De heer Pechtold:

Excuus.

De heer Bosman:

Dat vraagt ook wel iets van die organisatie. Want kennelijk is dat in de afgelopen jaren niet gebeurd. Hoe ga je er nu voor zorgen dat dat vertrouwen wel gaat ontstaan? Hoe ga je ervoor zorgen dat mensen daadwerkelijk vinden dat ze iets kunnen zeggen om die organisatie daadwerkelijk beter te maken? Hoe doe je dat?

De heer Huizing:

Dat begint eigenlijk met het oneindig veel investeren in zichtbaar zijn, toegankelijk zijn en transparant zijn in wat je doet en waarom je de dingen doet. Daar zijn collega Pechtold en ik elke dag mee bezig en dat vragen wij ook van de managers die rechtstreeks aan ons rapporteren. Daar voeren wij ook in ons team gesprekken over. We zeggen daar: we gaan nu een andere fase in, we moeten gaan bouwen aan de club, die beter moet worden en waar de mensen weer volledig in hun vakmanschap echt hun verantwoordelijkheden kunnen pakken. En dat verhaal begint bij ons. Dus wij moeten daarin investeren. We moeten daartoe uitnodigen. En we moeten de infrastructuur organiseren waarin mensen ook met elkaar weer het gesprek gaan voeren over het werk. Daarin moet het niet alleen gaan over de opdracht: kun je er vandaag twee meer doen? Het moet daarin veel meer gaan over: wat heb jij nou nodig om die volgende fase in je vakmanschap te bereiken, hoe kan ik je daarbij ondersteunen en wat vraag ik daarbij van jou? Dus het is eigenlijk gewoon heel veel investeren in contact. We moeten contacturen maken. We moeten over die werkvloer lopen, met de mensen in gesprek gaan, ophalen wat er speelt, duidelijk zijn over wat er wel kan, maar ook over wat er niet kan, en daar ook aanspreekbaar op zijn. Mensen mogen me alles vragen en ze krijgen van mij altijd een antwoord, ook als het niet kan. Dat vragen we ook van onze mensen, van onze managers.

De heer Bosman:

Helder. Meneer Pechtold, hoe verlopen de relaties tussen het CBR, de raad van toezicht van het CBR, het ministerie, de Kamer? Welke verhoudingen lopen goed, welke lopen minder en welke hebben misschien wel aandacht nodig?

De heer Pechtold:

De goeie wil is er overal, maar het is wel heel veel. Er is voor gekozen om een raad van toezicht bij dit zbo neer te zetten. Er zijn vergelijkbare organisaties waar dat niet het geval is. We hebben heel veel contact, maar het begrip «konijnenhol» is weleens gevallen. Wat ik, of wat degene die die term bezigde daarmee probeerde te zeggen, is dat als je niet oppast het CBR van alle kanten bevraagd wordt, ook bijvoorbeeld vanuit het departement. Dat heeft de rol van eigenaar en daar zitten de rollen beleid en andere. Dat wil weleens langs elkaar heen gaan en het wil ook weleens tegenstrijdig zijn.

De heer Bosman:

Kunt u een voorbeeld noemen van tegenstrijdigheid?

De heer Pechtold:

Rond de start van de coronacrisis hadden we het gevoel dat we nog weleens vergeten werden. Bij die start hebben we echt onze eigen positie naar voren gebracht, en wat wij als directie belangrijk vonden voor onze collega's, ook in het kader van gezondheid en in het kader van goed werkgeverschap. Uiteindelijk zijn we bij de contactberoepen terechtgekomen. Wij werden ingedeeld bij nagelstudio's, kappers en andere werkers. Maar wij hadden weleens het gevoel: had ons maar eerder even bevraagd. Ook het feit dat de rijscholen nog een hele tijd doorgingen. En ook onlangs weer: wij hebben de mondkapjes al verplicht, maar de rijscholen hadden dat nog niet gedaan. Mag het CBR dat? Eigenlijk niet.

Ja, via de huisregels hebben we er een beetje grip op. Maar het is een continue zoektocht waarbij wij vaak op grond van goedbedoelde dingen te horen krijgen: dat kan niet of dat mag niet. En uiteindelijk kijken mijn collega en ik elkaar dan aan en denken we: toch maar doen.

De heer Bosman:

Ik wil kijken naar de rol van de Tweede Kamer, in goede en in slechte tijden. Is dat een beetje hetzelfde?

De heer Pechtold:

Voor mijzelf was het bij mijn aantreden een tocht van verrassing en verbazing. 200 producten. Wij zien al aankomen dat mensen deze zomer geen huisje in het buitenland meer boeken, maar graag willen varen. Het aantal aanvragen voor een vaarbewijs knalt bij ons omhoog. Wij zien dat heel snel. Theorie loopt bijvoorbeeld nu op. Mensen zoeken een alternatief voor het openbaar vervoer. Dus wij zien dat soort ontwikkelingen op ons af komen.

Maar je zou soms willen dat de oud-collega's zich wat vaker zouden verdiepen in hoe weerbarstig het is. In het afgelopen jaar zijn drie van de Kamerleden bij ons op werkbezoek geweest. Vanuit de Eerste Kamer is er helaas nog helemaal niemand geweest. Maar ik doe elke keer wel een beroep op de leden. Ik weet dat de heer Lagin staat te popelen om langs te komen. Maar wij merken het verschil als een Kamerlid twee uur bij ons is geweest. De deuren staan open. Het is daarbij niet alleen een kwestie van praten met de directie, maar het is juist ook: de vloer op en met collega's praten, met iedereen, we hebben niets te verbergen!

Maar het begrip voor wat wij aan het doen zijn, het begrip voor de weerbarstigheid mag nog wel wat verbeteren. Bij sommige moties kijken ik en mijn collega elkaar aan en denken we: maar weten ze nou waar ze het over hebben, weten ze nou wat ze ons aandoen? Ik heb vroeger ook vóór dergelijke moties gestemd, hoor. Maar dat begrip mag nog wel wat verbeteren. Ik zie daar kansen; dat moet geen treurzang zijn. Ik vind het ónze verantwoordelijkheid om gewoon ook beter te communiceren: jongens, het is meer dan voor rijbewijsjes examineren.

De heer Bosman:

Er was een enorme crisis. Er komt dan natuurlijk pers op af. Nou, niks beter voor een daadkrachtige politiek. Dan zegt men: dan grijpen wij in en dan vragen wij om meer toezicht. Heeft het toezicht vanuit de Kamer u geholpen?

De heer Pechtold:

Het disciplineert, maar het leidt ook wel ontzettend af. Er zijn maandelijkse rapportages. Op een gegeven moment hebben we gezegd: laten we ze nóg simpeler met rode en groene balkjes laten zien wat nou de wisselingen ten opzichte van de maand ervoor zijn. Maar het dreigt weer bijna een verantwoordingssysteem an sich te worden. Het kost ons godsgru-welijk veel tijd.

De heer Bosman:

Wat zou daarbij helpen? U heeft het over contact met de Kamer en werkbezoeken. We zijn ook op zoek naar een manier waarbij we zeggen: laten we misschien eens gewoon in de Kamer wat laagdrempeliger met mensen van de uitvoering praten, en dat op reguliere momenten doen zonder dat er gelijk paniek is. Laten we dan eens het gesprek voeren over wat er werkt. Ik zie de heer Huizing knikken. Is dat wenselijk, meneer Huizing?

De heer Huizing:

Dit is een beetje het idee van «de staat van de uitvoering». Praat nou eens gewoon periodiek met publieke dienstverleners over wat hen bezighoudt, wat er speelt, ook met de kennis die u heeft vanuit de contacten die u natuurlijk in de maatschappij heeft met burgers en organisaties. Breng dat nou eens op een regelmatiger basis bij elkaar zonder dat er direct de druk van een crisis op zit, zodat je elkaar ook makkelijker vindt op het moment dat er wél crisis is en als er dingen niet goed gaan. Dan heb je namelijk die basis al, dan heb je die technische informatie al over de uitdagingen waar de publieke dienstverlening voor staat en welke keuzes we daarin moeten maken. Want vergeet niet: elke nieuwe wet- of regelgeving verdringt op een bepaalde manier weer andere werkzaamheden die wij zelf geprogrammeerd hadden staan. En laten we daar ook transparant in zijn. Laten we met elkaar bekijken: nou ja, als je dit dan doet, dan heeft het dat effect. Ik zou het van harte toejuichen om dat periodiek te doen.

De heer Bosman:

Dat is mooi. Maar we zitten toch een beetje met een spanningsveld. In ieder geval werd ons verteld dat als dan zo'n ambtenaar iets zou melden bij zo'n gesprek, dat een risico kan vormen voor de Minister of Staatssecretaris, omdat dat zijn of haar verantwoordelijkheid is. Ik noem toch maar het voorbeeld van de diabetesverpleegkundige. Stel, zo'n medewerker brengt naar voren: dit moet je gewoon regelen. Het is nog niet geregeld, begrijp ik. Dat zijn momenten waarop je dat naar voren kunt brengen, maar dat geeft wel een bepaalde spanning, want het is nog niet geregeld. Ik noem nu een voorbeeld dat ergens anders ligt. Maar stel, er komen andere voorbeelden langs waarbij je zegt: hm, dat zou de Minister eigenlijk moeten regelen. Wat levert dat voor spanning op?

De heer Huizing:

Ik snap dat dat spanning oplevert, maar het hangt er ook van af hoe je daarmee omgaat. Volgens mij kennen we allemaal het instrument van de technische briefing. Ik ben als ambtenaar altijd gewend geweest om op het moment dat het er echt toe deed op technisch niveau gewoon de feiten en de informatie te delen. Maar ik zit daar natuurlijk niet om daar namens de Minister te spreken. Ik geef een technische toelichting op een aantal zaken, en het is daarna aan uw Kamer om daar eventueel een oordeel over te vellen en daar misschien ook op politiek niveau de verantwoordelijk bewindspersoon over te bevragen. Dus je zou daar met elkaar denk ik wel over moeten afspreken hoe dat dan moet werken in de praktijk, misschien anders dan hoe het nu gaat. Maar dat laat ik graag aan uw oordeel over. Ik vind het lastig om daar een sluitend antwoord op te geven.

De heer Bosman:

Dank. Ik heb tot slot nog één vraag. Die gaat toch nog even over die AMvB voor 75-plus en die uitzonderingen, ook van landen. Mevrouw Castricum had daar vanochtend een optie voor. Zij zei: je kunt ook gewoon een nieuw rijbewijs aanvragen, hoewel dat je wel € 40 extra kost. Maar geef mensen dan die optie. Wordt dat ergens besproken? Of wie kapt dat af? Hoe werkt zoiets?

De heer Huizing:

Dat zijn allemaal varianten die op enig moment op tafel liggen. Ik gaf dat al eerder aan. Je moet dan met elkaar wikken en wegen. Wat kost het?

Wat levert het op? Hoe bereik je zo snel mogelijk het effect dat je voor ogen hebt? En in dit geval leek dit de beste optie te zijn. Daarom hebben we dit ook zo ingestoken. Elk probleem kun je op verschillende manieren oplossen. Maar het gaat erom hoe je ervoor zorgt dat je met elkaar op enig moment in de hygiëne van het verkeer de juiste onderwerpen op het juiste moment met de juiste partijen hebt afgestemd. Ik merk dat op het moment dat het spannend wordt, dat de crisis toeslaat, dat de druk groter wordt, de communicatielijnen tussen ons en het departement eigenlijk heel intensief gebruikt worden, evenals de lijnen tussen het departement, de Minister en uw Kamer. Maar die derde lijn raakt eigenlijk verstopt. Sterker nog, daar komen gewoon rode vlaggen op te staan. Ik denk dat het zou helpen om er toch nog eens naar te kijken om dat te veranderen.

De heer Bosman:

Dank u wel. Dank voor uw antwoorden. Ik geef het woord weer aan de voorzitter.

De voorzitter:

We gaan door. Ik geef graag het woord aan Corrie van Brenk. Zij heeft nog enkele afsluitende vragen. Gaat uw gang.

Mevrouw Van Brenk:

Ik zou ook wel graag de reactie van de heer Pechtold willen horen op die laatste opmerking. Want wij merken dat ook. Vanochtend had men het over «een kramp». Als er een kramp is, als er problemen zijn, dan stokt toch de communicatie. Kunt u daar uw licht over laten schijnen?

De heer Pechtold:

In het eerste deel van ons gesprek hebben we het hier ook over gehad. Je merkt dan dat de nuance verloren gaat die betracht is in de aanloop naar de uiteindelijke keuze voor een oplossing of een tussenoplossing. De AMvB voor 75-plus is een tussenoplossing. Die nuance gaat tot en met de kosten: wat kost het dan als iedereen toch zo'n kaartje wil en daarvoor naar het gemeentehuis gaat? Dat is door ons van tevoren allemaal berekend. Die verschillende opties vallen dan af en uiteindelijk kom je tot de keuze: we gaan het zó doen. En als dan blijkt dat het niet dé panacee is, dan vliegt alles dwars door elkaar heen. Dan gaan mensen zich denk ik toch iets meer verschuilen achter eerder gemaakte keuzes of wat dan ook. En dan is het moeizaam communiceren. De druk die er dan vanuit de buitenwereld komt, is verlammend voor onze organisatie.

Mevrouw Van Brenk:

Ja, de kranten stonden er vol van.

De heer Pechtold:

Ja.

Mevrouw Van Brenk:

Je zou toch zeggen dat je juist intensiever zou moeten gaan communiceren als er stress is?

De heer Pechtold:

Ja, dat zou je willen, en dat gebeurt niet altijd.

Mevrouw Van Brenk:

Is daar nou iets voor te bedenken? Zouden we daar standaardafspraken over moeten maken? Standaardloops?

De heer Pechtold:

Ik denk dat er net aan mijn gezichtsuitdrukking iets af te lezen viel over dat contact met de Kamer. Ik denk dat het heel goed is als we in tijden dat er geen problemen zijn, over en weer werken aan het kennisniveau. Die basis moet hoger zijn. Ik vind het ook heel goed als er goed contact kan zijn als we bijvoorbeeld dadelijk over de rijscholen gaan spreken, of over een nieuw medisch stelsel, en we dat met z'n allen maatschappelijk ook willen bespreken. Dan moet er ook goed contact kunnen zijn, dwars door de organisatie heen tussen politiek en een zbo als het onze.

Ik zou u aanraden om, als er problemen zijn, u niet te veel met de bedrijfsvoering te gaan bemoeien. Want dan krijg je al snel dat de Kamer op de stoel van de Minister gaat zitten en meent dat een directeur wel of niet goed functioneert et cetera, et cetera. Ik heb aan uw kant gezeten. Daar zou ik voor willen waken. Laat het dan echt de verantwoordelijkheid van de Minister zijn. Maar zorg er in de tijd eromheen voor - ik zou bijna zeggen: in vredestijd - dat het kennisniveau goed is en de zelfstandigheid goed is. Mijn rode draad vandaag aan u is toch: als de politiek van een onderwerp een zbo maakt, laat je het dan aan de mensen daar over? Accepteer je dat er ongeluk in de samenleving is? Accepteer je dat er in de bedrijfsvoering weleens iets misgaat? Of duik je er bovenop en maak je er daarmee eigenlijk ook de Minister tot speelbal van?

Mevrouw Van Brenk:

Het is nu de tweede keer dat u het heeft over de z van zbo.

De heer Pechtold:

Ja.

Mevrouw Van Brenk:

Wat bedoelt u daarmee precies? Wat zou u willen? Wilt u dat voor iedereen in het land duidelijk is dat een zbo ...

De heer Pechtold:

... een zelfstandig bestuursorgaan is. Wij zijn voor onze financiering afhankelijk van de tarieven. Die worden door u vastgesteld. Maar zelfs in mijn tijd heb ik meegemaakt dat uw Kamer een gat in onze begroting schoot door te zeggen: nee, dat deel mag niet. Toch had het daarvóór tot een bepaalde tariefsverhoging geleid, in overleg met patiëntenorganisaties en in intensief contact met het ministerie. Wanneer krijgen we dat te horen? In november, wanneer u de begroting behandelt. Dat schiet 6 ton structureel uit onze begroting. Overigens lopen de problemen door corona inmiddels in de miljoenen. Heeft u die gevolgen voor onze begroting overzien toen u dat zei? Heeft u gezien dat onze financiële positie daardoor nóg beroerder werd? Ik vraag het me af.

Ik bedoel: als je een zbo hebt, accepteer dan dat je een taak, een overheidstaak apart zet. Accepteer ook dat die niet wezensvreemd moet worden. Wij mogen bij klantenservice uitkeren als mensen in de problemen zijn gekomen, maar ga ons niet vertellen hoeveel dat moet zijn en wanneer dat moet gebeuren, want dan gaan wij uit onze rol. Dat is heel gevaarlijk. Een belastingdienst is er om geld op te halen. Als je zo'n belastingdienst tot een uitkeringsorganisatie maakt, wat ons ook bijna overkwam, dan gaan er dingen mis.

Mevrouw Van Brenk:

Duidelijk. Mijn laatste vraag is nog niet gesteld, maar wilden we wel heel graag stellen, aan de heer Huizing. Hoe kijkt u aan, meneer Huizing, tegen de verhouding tussen de taken en de middelen waar u over beschikt? Dit kwam net al een beetje langs.

De heer Huizing:

Wij zijn tariefgefinancierd. Dat betekent dat wij alle middelen die wij nodig hebben, uiteindelijk moeten ophalen via onze tarieven bij onze klanten, die voor onze dienstverlening betalen. In die zin zijn wij wel een redelijk bijzondere eend in de bijt, want er lopen geen grote stromen vanuit het ministerie naar het CBR.

Wij worden geacht onze eigen broek op te houden. Maar u kunt zich voorstellen dat als je in zwaar weer komt en de crisis er is, je financiële positie rap achteruitgaat. Mevrouw Castricum zei volgens mij vanochtend ook al dat voor ons het allerbelangrijkste is dat wij voldoende middelen blijven genereren om te investeren in onze IT-systemen. We moeten ervoor zorgen dat we niet alleen een nieuw systeem opleveren, maar dat we het ook doorontwikkelen en dat we het goed blijven onderhouden. Dat kost veel geld. Dat geld moeten wij zelf investeren uit onze eigen bedrijfsvoering. Het departement komt ons dit jaar te hulp vanwege corona. Het departement heeft ons in financiële zin enorm geholpen door ervoor te zorgen dat we niet technisch failliet zouden raken, zoals dat dan zo mooi heet. Maar we gaan nog wel een zorgelijke tijd tegemoet, ook het komend jaar, waarin we natuurlijk aan de ene kant stabiliteit, rust en kwaliteit voor onze dienstverlening willen genereren, maar ons aan de andere kant ook gesteld zien voor een enorme investeringsopgave naar de toekomst, in gebouwen, in ICT en noem het maar op. Daar maken we nu een plan voor en dat gaan we volgend jaar ook met het departement bespreken. Ik kan er nog niet op vooruitlopen hoe dat dan gaat. Maar u moet zich realiseren dat ICT een heel belangrijke productiefactor is geworden. Dat geldt zeker voor de Belastingdienst en het UWV, maar het geldt ook voor ons bij het CBR. We kunnen niet te licht over ICT denken. Ik constateer wel dat we de laatste paar jaren heel veel geld en energie hebben gestopt in dat ene systeem Rijgeschiktheid. Daardoor hebben we in de breedte wel wat achterstallig onderhoud weg te werken. Dat zijn we nu in kaart aan het brengen en aan het oplossen.

Mevrouw Van Brenk:

Dank u wel.

De voorzitter:

Ik kijk naar de klok. We hebben een uur met elkaar gepraat. Het was een interessant gesprek. Dank voor uw bijdrage, en voor het delen van informatie en kennis met ons. Wij gaan er ons voordeel mee doen. Ik wil u hartelijk danken voor uw komst. Dank u wel.

Sluiting 14.30 uur.

Geredigeerd woordelijk verslag van een openbare hoorzitting van de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties op 2 november 2020 in de Enquêtezaal van de Tweede Kamer te Den Haag.

Gehoord wordt:

• - 

  De heer Dronkers

Aanvang: 15.00 uur

Voorzitter: Bosman Griffier: Boeve

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie Van Brenk, Groothuizen, Lagin, Özütok en Slootweg,

en enkele medewerkers van de ambtelijke ondersteuning.

De voorzitter:

Aan de orde is de openbare hoorzitting met de heer Dronkers. Namens de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties heet ik u van harte welkom. Mijn naam is André Bosman. Ik ben voorzitter van de commissie. Naast mij zitten Nevin Özütok en Maarten Groothuizen. Zij zullen beginnen met vragen aan u te stellen. Daarnaast zit Cem Lagin, die tot slot nog wat vragen zal stellen. De collega's Slootweg en Van Brenk zitten naast u.

Wat zijn we aan het onderzoeken? Wij onderzoeken de problematiek die soms ontstaat bij uitvoeringsorganisaties waarbij mensen verschrikkelijk in de knel komen, tussen wal en schip vallen. Ik wil graag melden dat er ook heel veel dingen goed gaan. We hebben uitstekende uitvoeringsorganisaties, die prima in staat zijn om heel goed werk te leveren. Maar daar waar het misgaat, zitten mensen soms stevig in de knel en is het soms heel moeilijk om daaruit te komen. Wij zijn als commissie op zoek: zijn er systemen, problemen die generiek zijn, die een indicatie kunnen vormen dat mensen daadwerkelijk tussen wal en schip gaan vallen, en hoe kunnen we dat oplossen? Wij praten met heel veel mensen uit verschillende organisaties: verschillende uitvoeringsorganisaties, maar natuurlijk ook ministeries, vakbonden, consumentenorganisaties, wetenschappers en collega-Kamerleden. Wij kijken van balie tot beleid en de hele keten, en daar hoort zeker de rol van de Tweede Kamer bij. Op die manier proberen we een rapport te maken dat inzicht gaat geven in rode lijnen en mogelijke aanbevelingen die we kunnen doen voor de toekomst.

Van harte welkom. Ik wil u vragen of u uzelf even kort wilt voorstellen en introduceren, voordat we beginnen met de vraagstelling. Meneer Dronkers.

De heer Dronkers:

Mijn naam is Jan Hendrik Dronkers. Ik ben sinds 1 september secretarisgeneraal van het Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat. Nu zult u denken: sinds 1 september, wat kan die man dan weten? Maar ik ben altijd op dat ministerie werkzaam geweest. Ik ben begonnen op de tekenzaal bij Rijkswaterstaat, dus een beetje van krantenjongen tot directeur, en ik heb eigenlijk de helft van mijn leven ook gewoon in de uitvoering gewerkt op allerlei afdelingen. Uiteindelijk ben ik in de tweede helft van mijn loopbaan hier in het Haagse terechtgekomen en heb ik daar meer te maken gekregen met de beleidsontwikkeling.

De voorzitter:

Mooi, genoeg expertise. Dan wil ik graag het woord geven aan Nevin Özütok.

Mevrouw Özütok:

Meneer Dronkers, welkom. Goedemiddag. We willen graag wat meer inzicht krijgen in de samenwerking tussen het CBR en het ministerie, uw departement. Kunt u ons meenemen in hoe zo'n samenwerking doorgaans verloopt?

De heer Dronkers:

Ja. Je hebt op het ministerie drie rollen: de eigenaar, de opdrachtgever en de opdrachtnemer. De eigenaar is degene die meer de continuïteit van de organisatie en de doelmatigheid bewaakt. Dat is op dit moment even verbonden aan mijn persoon. De opdrachtgever is degene die zegt: wat is nou de taak voor het zbo; welke uitvoeringsopdracht moet nu worden gerealiseerd? Dat gebeurt door het directoraat-generaal Mobiliteit bij ons ministerie. En de opdrachtnemer is het zbo, in dit geval het CBR. Dat is de driehoek. Wat is de frequentie van de contacten? Even in mijn rol als eigenaar, maar hetzelfde geldt voor de opdrachtgever. In ieder geval in mijn als eigenaar heb je twee keer per jaar sowieso een overleg met de raad van toezicht en twee keer per jaar ook met het bestuur van het CBR. Eén keer per jaar is er een overleg met de Minister, waarbij ook de raad van toezicht en het bestuur aanwezig zijn. De opdrachtgever heeft nog aanvullende momenten, natuurlijk afhankelijk van de intensiteit van de wijzigingen in de opdrachten in de relatie tussen de opdrachtgever en het CBR. Dat gebeurt op het niveau van raad van toezicht, bestuur, eigenaar en opdrachtgever. Onder dat niveau zijn er ook nog contacten tussen allerlei mensen uit die organisatie en het departement, dus er is best wel vrij frequent contact.

Mevrouw Özütok:

U zegt dat het eigenlijk drie pijlers zijn: het eigenaarschap, het opdracht-geverschap en het opdrachtnemerschap. Het lijken wel drie verschillende dingen, en het gaat allemaal over één zbo, het CBR. Hoe gaat dan de regievoering op deze drie elementen? Kunt u daar iets over zeggen?

De heer Dronkers:

Het meest intensieve contact is tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer, maar het is juist een taak van de eigenaar om te kijken: als het CBR met een taak wordt belast, gaat dat dan ook wel; is de organisatie vitaal, nu en in de toekomst? Soms kun je zoveel opdrachten verstrekken dat de organisatie het zelf niet meer aankan. Daar heeft de organisatie natuurlijk zelf ook een opvatting over, en dat hoort ook. Maar het eigenaarschap is wel een extra zekering in de kast om te zorgen dat de interactie tussen het departement, als opdrachtgever en eigenaar, en de opdrachtnemer goed gaat. We hebben die driehoek voor alle zbo's. Inmiddels is het gemeengoed in Den Haag. Het geldt dus niet alleen voor het CBR, maar ook voor andere organisaties waar die driehoek werkzaam is.

Mevrouw Özütok:

Als het om het functioneren van het CBR gaat, wie is daar dan de verantwoordelijke voor binnen het departement?

De heer Dronkers:

Als het gaat om het functioneren van het zbo, is natuurlijk uiteindelijk de eigenaar de verantwoordelijke. Dat gaf ik al aan. Die moet kijken: is er voldoende continuïteit en voldoende efficiency in die organisatie? Dit klinkt allemaal zo abstract. Hebben ze bijvoorbeeld voldoende eigen vermogen? Is hun IT op orde? Doen ze ook IT-investeringen? De eigenaar let echt op de kwaliteit van de organisatie. De opdrachtgever kijkt natuurlijk naar welke taken precies moeten worden ingevuld.

Mevrouw Özütok:

Dat klinkt inderdaad nogal abstract. Maar als we kijken naar signalen over problemen in het functioneren van de uitvoering, hoe komen die bij u terecht?

De heer Dronkers:

Laat ik een concreet voorbeeld nemen: het diabetesformulier, dat niet door een arts, maar door een diabetesverpleegkundige moet worden ingevuld. Stel dat het CBR erachter komt: het is eigenlijk veel verstandiger om het zo te doen. Dan brengt het CBR dat gewoon in in de relatie met de opdrachtgever: daar zou ik een wijziging willen of ik zou het anders in willen vullen. Dan wordt dat besproken. Stel nu dat zo'n wijziging ook investeringen met zich meebrengt of een wijziging van de organisatie, dan komt de eigenaar in beeld. In de driehoek worden die problemen gewoon besproken en als het goed is ook opgelost. Van belang is natuurlijk dat die problemen tijdig naar boven komen en worden besproken.

Mevrouw Özütok:

In het voorbeeld dat u net gaf, hoelang duurt het tot zo'n oplossing komt? De heer Dronkers:

Als het gewoon geregeld kan worden tussen het ministerie en het CBR, dan kan het relatief snel. Maar moeten anderen daarbij worden betrokken, bijvoorbeeld de Gezondheidsraad of de Inspectie Jeugd, dan kan het natuurlijk langer duren. Dat hangt een beetje af van de lengte van de keten. Maar op zich hoeft dat niet zo heel lang te duren, afhankelijk van wat er qua regelgeving moet worden gewijzigd. Op zich kan dat snel.

Mevrouw Özütok:

Hoe gebeurt de geleiding van dat vraagstuk als anderen daarbij betrokken zijn? Is dat aan het zbo of is uw departement dan aan zet om daar iets van regie of coördinatie op te voeren?

De heer Dronkers:

Als het gaat om een stukje taakuitvoering dat heel deftig gezegd valt binnen de regelruimte, de discretionaire bevoegdheid, van het CBR, kunnen ze dat gewoon zelf doen. Maar vaak bespreken ze dat wel even. Moeten de regels daarvoor worden gewijzigd, dan is natuurlijk het departement aan zet. De Minister kan dan met een voorstel komen en uiteindelijk beslist uw Kamer erover of het allemaal doorgaat of niet. Het hangt een beetje af van de zwaarte van het type regelgeving hoelang dat proces duurt.

Mevrouw Özütok:

Dan komt u inderdaad bij het knelpunt: stel dat de regelgeving veranderd moet worden. Hoe gaat dat? Kunt u een voorbeeld geven? Kaart het CBR dat aan of komt dat via andere kanalen binnen? Wat moet ik me daarbij voorstellen?

De heer Dronkers:

Het komt via het CBR binnen. Een heel actueel voorbeeld op dit moment is ADHD: zouden we dat toch niet wat anders moeten doen? Daar moet dan ook de Gezondheidsraad over worden geraadpleegd. Als het gaat om wijziging van regelgeving, moet het departement dat proces geleiden en ook inhoud en vorm geven. Valt het binnen de bevoegdheid van het CBR zelf, dan kan het CBR dat zelf doen. Dat is een beetje afhankelijk van welk voorbeeld je hier neemt, maar op zich is het geen hele ingewikkelde gang van zaken.

Mevrouw Özütok:

Kunt u ook aangeven hoe zo'n afstemming met andere departementen dan plaatsvindt? Ik denk dat het in dit voorbeeld ook van belang is om andere actoren te raadplegen.

De heer Dronkers:

In dit voorbeeld zou je bijvoorbeeld met VWS moeten spreken. Dan hebben we gewoon interdepartementaal overleg daarover. Er is heel veel regelgeving die andere departementen betreft. Vaak zit er ook een handhavingskant aan vast en moet je met JenV praten. Daar hebben we gewoon gezamenlijk overleg over. Dat is eigenlijk normaal.

Mevrouw Özütok:

En vervolgens wordt het teruggekoppeld naar het CBR? Hoe moet ik dat zien?

De heer Dronkers:

Jazeker, dat wordt teruggekoppeld naar het CBR. In de reguliere gesprekken die we dan hebben, wordt dat gewoon met elkaar besproken. Zo hoort dat natuurlijk ook.

Mevrouw Özütok:

Een ander punt waar ik graag met u bij wil stilstaan, zijn de achterstanden bij het CBR. Heeft u enig zicht op hoe die zijn ontstaan, bijvoorbeeld de achterstanden bij de medische beoordelingen?

De heer Dronkers:

Er is al wat langer sprake van achterstanden bij de medische beoordelingen. Dat is een combinatie van factoren. In het rapport-Eringa wordt dat ook wel verder uitgelegd, maar ook in de rapporten van de Galan, PwC en de twee Gates die er natuurlijk over zijn geweest, worden er veel woorden aan gewijd. Eigenlijk komt het erop neer dat een aantal individuele beslissingen, namelijk over een nieuw ICT-systeem en een reorganisatie, bij elkaar tot een beetje een giftige cocktail hebben geleid. Dat wordt in het rapport-Eringa goed beschreven. Daarbij is uiteindelijk de machinerie van de uitvoering enorm gaan vertragen. Dat is niet zo heel geweldig geweest, om het maar zacht te zeggen. Je zag ook dat het project Rijgeschiktheid aan het stuur steeds meer ging kosten, dat aanvullende investeringen werden gedaan om die gaatjes dan maar weer dicht te lopen. Uw volgende vraag zal dan waarschijnlijk wel zijn: wat hebt u daar dan aan gedaan? We hebben natuurlijk steeds gezegd: daar moeten onderzoeken naar gebeuren, zoals het onderzoek van de Galan, het onderzoek van PwC en het onderzoek van Gates. In die onderzoeken werd steeds gezegd: het is risicovol en het is ook ingewikkeld om op te lossen, maar uiteindelijk kan het wel. Dat is wel een beetje de kleur geweest hoe we daar verder mee zijn omgegaan.

Mevrouw Özütok:

Ik wil eigenlijk naar een eerder stadium, toen eenmaal die combinatie van reorganisatie en nieuwe ICT zich voordeed. Waren er dan geen signalen vanuit de organisatie: dit gaat verkeerd als we het tegelijkertijd op deze manier doen? Daar ben ik namelijk heel erg benieuwd naar.

De heer Dronkers:

Nee. We hebben daarover heel veel gesprekken met de organisatie gehad. Men had wel door dat het ingewikkeld was en dat het risicovol was, wat eigenlijk ook door die onderzoeken werd bevestigd. Maar men dacht: we redden het nog wel; uiteindelijk leidt dit niet tot een enorme opstopping in de productie van het aantal rijbewijsverlengingen. Daar hebben we het uiteindelijk over. Dat is gebleken niet de werkelijkheid te zijn. Op een gegeven moment is er wel een enorme kink in de kabel gekomen. De gedachte was steeds: we redden dat nog wel. Dat is gewoon gebleken niet de werkelijkheid te zijn.

Mevrouw Özütok:

Het blijft wel fascinerend, terugkomend op waar u mee begon. U zei: het is wel abstract, maar het gaat allemaal in overeenstemming en in overleg. In dit voorbeeld zien we dat dit signaal blijkbaar toch niet goed naar boven is gekomen. Waar ligt dat aan, denkt u?

De heer Dronkers:

Ik denk niet zozeer dat het signaal niet naar boven is gekomen. Het gaat erom: wat moet je eraan doen? We hebben het hier over een zelfstandig bestuursorgaan, dat natuurlijk eigen zeggenschap heeft over de inrichting van de organisatie en de keuzes ten aanzien van IT-systemen. Daar moet ik in mijn rol als eigenaar - laat ik het maar heel persoonlijk maken - niet te dicht op gaan zitten. Op het moment dat je dat met de directie bespreekt en je wel steeds aanvullende investeringen moet doen, wat natuurlijk ook consequenties heeft voor de tarifiëring - dat onderwerp is echt wel besproken - maar je nog het gevoel hebt dat je het gaat redden, dat het weliswaar een stuk duurder wordt en wat langer duurt, maar dat je er uiteindelijk toch nog komt... Uiteindelijk is dat geen werkelijkheid gebleken, maar dat lag niet aan het feit dat we dat niet met elkaar hebben besproken. De inschattingen die op dat punt zijn gemaakt, zijn toch geen goede gebleken. Toen kwamen we in de situatie terecht dat er enorm veel maatschappelijke onrust ontstond waardoor mensen hun rijbewijs niet meer konden laten verlengen.

Mevrouw Özütok:

Als u terugkijkt op dat proces, zijn er dan voldoende checks-and-balances om dit soort dingen... Laat ik de vraag anders stellen. Zijn er voldoende checks-and-balances om dat naar voren te trekken voordat alles op het abstractieniveau van zo'n operatie op groen komt te liggen?

De heer Dronkers:

Ik denk het eigenlijk niet. Dit voorbeeld leert dat denk ik ook. We hebben het er natuurlijk ook intern over gehad wat je zou kunnen doen. Mag ik het proces even kort beschrijven als je een stukje regelgeving maakt? We hadden het net al over een stukje aanpassing van regelgeving. Normaal doen wij een uitvoeringstoets. We doen per jaar zo'n tien, twintig uitvoeringstoetsen. En dan wordt die wetgeving van kracht. Maar eigenlijk is dat nog maar het begin van de uitvoering. Het zou misschien verstandig zijn dat je na een jaar - ik zou dat een reflectietoets willen noemen - eens kijkt: loopt het nou ook zoals we dachten dat het zou lopen? Misschien herhaal je dat na vier jaar nog een keer om onderhoud te plegen aan het regelgevingscomplex en ook onderhoud te plegen aan de uitvoering op dat punt, want dingen kunnen weleens wat anders uitpakken dan je denkt. Ik denk dat alleen een stukje wetgeving maken en een uitvoeringstoets een nodige, maar geen voldoende voorwaarde is voor een zorgvuldige uitvoering. Dat zou je naar mijn bescheiden mening langer in de tijd moeten uitrekken. Dat heeft ook voordelen om je regelgeving vitaal te houden en niet alleen maar doordat er incidenten plaatsvinden die regelgeving te moeten aanpassen. Dan krijg je een wat structurelere gang van zaken. Dat is één.

Het tweede punt. Op het moment dat er toch waarschuwingssignalen zijn vanuit het zbo dat er dingen niet goed lopen, moeten wij toch ook wel vanuit onze rol diep doorvragen. Zeker in tijden dat het wat beter gaat met een uitvoeringsorganisatie heb je toch de neiging om te veel te kijken naar de targets; dan zijn er andere problemen die soms je aandacht vragen. Je moet dan wel blijven doorvragen en wel de intensivering van het contact hebben die nodig is. Afstand tot een uitvoeringsorganisatie kun je alleen maar in nabijheid hebben. Met afstand bedoel ik: je hoeft er niet op in te grijpen, je hoeft niet gelijk wat te doen, maar je moet wel weten wat er gebeurt. Ik denk ook dat je aandacht voor de uitvoeringsorganisaties, of het nou goed gaat of slecht gaat, continu moet zijn. Daarbij kan helpen dat je niet alleen maar aandacht hebt voor wat er niet goed gaat in een uitvoeringsorganisatie, maar ook benoemt wat er wél goed gaat in een uitvoeringsorganisatie. Kijk eens naar het CBR: 1,5 miljoen examens per jaar. Het loopt best goed, dus houd ook daar aandacht voor. Misschien is het verstandig dat je een keer per jaar met de Minister over de staat van de uitvoering praat. Dat is een volgend idee dat ik heb. De uitvoering is natuurlijk breed...

Mevrouw Özütok:

Wie bedoelt u met «praten met de Minister»? Is dat de Kamer?

De heer Dronkers:

Ja, de Kamer. Als ik u zie, dan zie ik de Kamer. Zo kijk ik er een beetje naar. Praat een keer per jaar breed over: wat is nu de staat van de uitvoering? Dan kun je het over een groot aantal dingen hebben. Laat ik een voorbeeldje noemen: het percentage inhuur. IT kent vaak een heel hoog percentage inhuur. Als je heel veel inhuur hebt, dan ga je niet meer over het project, is mijn eigen ervaring. Bij een inhuurpercentage van meer dan 20% - soms is het wel 30, 40, 50 - ga je er gewoon zelf niet meer over. Dat is iets wat je kunt bewaken: loopt dat nog wel goed, hebben we dat goed op de rit? Je kunt als Kamer en regering natuurlijk enorm verschillen over de hoogte van het minimumloon. Maar als je het eenmaal besloten hebt, wil je dat het goed uitgevoerd wordt. Dus ook in de uitvoering ligt tussen regering en parlement een hoop gemeenschappelijkheid om te kijken: hebben wij op dat punt de zaak goed voor elkaar? Een keer per jaar praten over de staat van de uitvoering is misschien helemaal niet gek. We praten ook over de staat van de veiligheid en over andere dingen. Dit is denk ik ook een belangrijk onderdeel om toch in beeld te houden. Ik breng hier een idee naar voren per regelgevingscomplex, per wetgevingscomplex, maar ook om in zijn algemeenheid te praten over de uitvoering. Dat zou helpen, denk ik. Dan krijg de uitvoering ook meer gezicht. Het is toch wel goed om de uitvoering meer in beeld te hebben.

Mevrouw Özütok:

In de situatie die u schetst is het CBR - daar gaat het nu over - dan ook aan tafel, begrijp ik.

De heer Dronkers:

Als je het hebt over het tot stand brengen van zo'n rapportage, dan zal de Minister dat moeten doen. Daar moet het CBR natuurlijk voldoende bij betrokken zijn. Dat spreekt natuurlijk vanzelf. Als je het hebt over de uitvoering, moet je het hebben over de uitvoeringsorganisaties. Dat spreekt voor zich.

Mevrouw Özütok:

Ik wilde nog even teruggaan naar die reflectietoets. Ik vond het wel interessant wat u zei. Zou het ministerie dat moeten doen of de uitvoeringsorganisatie? Of is het een gezamenlijk project?

De heer Dronkers:

Nee, je moet naar een jaar kijken: werkt de regelgeving een beetje zoals wij dachten? Daar zit een beleidskant aan, om het weer zo deftig te zeggen, maar er zit ook een uitvoeringskant aan: wordt het ook zo uitgevoerd als we dat in de uitvoeringstoets dachten of loopt het toch anders en hebben we daar andere voorzieningen voor nodig? Het moet beide worden bekeken.

Mevrouw Özütok:

Ten slotte wil ik nog even teruggaan naar de signalen. Heeft u nu het gevoel dat door hoe dat proces, die samenwerking met het CBR is geregeld, signalen voldoende naar boven kunnen komen of opgepakt kunnen worden?

De heer Dronkers:

De huidige directie van het CBR wil dat ook verbeteren. Die wil ook zorgen dat er meer een verbetercultuur in de eigen organisatie komt, maar dat kunt u beter aan hen vragen. Ze zijn net weg; ik zag ze nog hier in de gang lopen. Ik denk dat het ook de taak van het ministerie is om daar meer op door te vragen, en dat ga ik ook doen: wat zijn nu de signalen die uit jullie eigen organisatie komen? Wij krijgen ook signalen over het CBR. Er komen zo'n 600 signalen bij het ministerie binnen, zeker in deze tijden, over het CBR. Dat is dus input om met elkaar te bespreken. Maar we moeten ook bij de directie zelf dieper doorvragen. Wat zijn de signalen uit jullie eigen organisatie die zouden kunnen leiden tot verbeteringen? Waar zie je knelpunten? Waar komen mensen in de knel? Waar zou je wat moeten doen? Waar kunnen wij wat doen om te zorgen dat dat niet gebeurt?

Mevrouw Özütok:

Hoe verhoudt zo'n soort gesprek zich dan tot de z van zbo?

De heer Dronkers:

Je kan natuurlijk enorm verheven over die z spreken, maar de kern van het zbo is natuurlijk dat zij niet gebonden zijn aan allerlei regelingen die op het ministerie gelden. Dat kunnen ze zelf inregelen, dus ze hebben een heel stuk eigen mandaat. Daar zit voor een belangrijk deel de z in. Voor individuele besluiten hebben ze zelf verantwoordelijkheid. Dat is ook de kern van een zbo. Die z moet eigenlijk niks te maken hebben met de contacten die er over en weer zijn, maar je speelt wel de goede rol over en weer. Wij moeten niet doen wat het zbo moet doen en omgekeerd, maar die contacten moeten altijd intensief zijn. Als je geen nabijheid hebt, dan kun je ook geen goede dingen doen. Want ook het zbo is natuurlijk een onderdeel van een keten; een keten die begint met een maatschappelijke wens die je uiteindelijk vormgeeft in een zbo. Het is een keten. De zwakste schakel bepaalt de sterkte, dus je moet met elkaar in contact blijven. Dat is denk ik een essentie.

Mevrouw Özütok:

Dank voor uw antwoord.

De heer Dronkers:

Graag gedaan.

De voorzitter:

Dank u wel. Dan geef ik nu het woord aan de heer Maarten Groothuizen. De heer Groothuizen:

Meneer Dronkers, u schetste zo-even de driehoek eigenaar, opdrachtgever en CBR, de opdrachtnemer, waarbij de eigenaarsrol is te zorgen voor de continuïteit en doelmatigheid van in dit geval het CBR. Hiervoor hebben we inderdaad gesproken met de directie van het CBR. Ze zeiden: wij troffen toen een chaos aan en dat kwam eigenlijk door een giftige cocktail van computerproblemen, nieuwe investeringen in de ICT en een reorganisatie die gelijktijdig zijn gepland. Dan denk ik: nou, dat is niet heel goed nieuws voor hoe de eigenaarsrol is ingevuld.

De heer Dronkers:

Die conclusie zou je kunnen trekken, maar daar wil ik toch het volgende tegenover stellen. Het is niet de taak van de eigenaar om directie te zijn. Dat is de taak van de directie. Het is wel de taak van de eigenaar om te kijken of de vitaliteit van die organisatie voldoende is. Wat hebben wij in het verleden gedaan toen die problemen zich manifesteerden? We hebben aangedrongen op onderzoeken - ik noemde u al een viertal onderzoeken: PwC, twee keer een Gate en de Galan - en om op basis van die onderzoeken en die conclusies te sturen. Dat vind ik ook onze rol. Ik gaf net al aan mevrouw Özütok aan dat in die rapportages weliswaar stond dat er veel risico's waren, maar dat het wel nog steeds gehaald zou worden.

Daar hebben wij uiteindelijk vanuit de eigenaarsrol ook op gestuurd en de Minister ook over geadviseerd. We hebben gezegd: het is spannend, het kost meer geld dan gedacht, veel meer geld zelfs. Maar die resultaten kunnen nog worden gehaald, als die risico's goed kunnen worden gemanaged. Uiteindelijk is gebleken dat dat niet het geval was en hebben die risico's zich ook daadwerkelijk gemanifesteerd met alle vertraging die u kent.

Heb je dan de eigenaarsrol niet goed gespeeld? Ik denk dat wij er veel aan hebben gedaan en ook heel veel contacten hebben gehad om dat toch proberen te doen. Zijn we er gezamenlijk, zbo en eigenaar, in geslaagd dat die problemen zich niet gemanifesteerd hebben? Het antwoord daarop is nee, en dat is ook een harde werkelijkheid. Samen heb je succes, maar als je faalt, faal je eigenlijk ook samen, is mijn gedachte.

De heer Groothuizen:

Had u dan voldoende informatie? Zegt u achteraf, terugblikkend op de risico's die in de rapporten werden gesignaleerd, maar die beheersbaar leken: dat was een te rooskleurige inschatting; daar hadden we misschien zelf actiever bovenop moeten zitten?

De heer Dronkers:

Achteraf gezien hadden we meer moeten doorvragen, ook - misschien bedoelde de directie dat net ook - of in de informatie die wij kregen voldoende doorklonk wat de werkvloer ook vond. Achteraf gezien denk ik niet. Ik denk: waarop gestuurd werd door de directie maar ook de eigenaar, was niet helemaal de werkelijkheid die er was. Dan kom je weer op het punt dat net ook al de revue passeerde: heb je voldoende door wat er echt in die organisatie gebeurt of stuur je toch vooral op wat zeg maar het middenmanagement en het hoger management zeggen?

De heer Groothuizen:

Het antwoord daarop is eigenlijk: nee, dat hadden we toen niet voldoende door?

De heer Dronkers:

Dat hadden we niet voldoende door. Want als we dat voldoende door hadden gehad, had het zich niet gemanifesteerd.

De heer Groothuizen:

Helder. Begin 2019 is er scherper toezicht op het CBR gelegd door de Minister. Wat was precies de aanleiding om dat te doen?

De heer Dronkers:

U had het over die giftige cocktail. Die manifesteerde zich ook. Toen de breukjes in de organisatie van het CBR zich ook vertaalden in het niet meer presteren in de maatschappij en de wachttijden opliepen, zei de Minister: «Dit kan zo niet langer. Ik wil nu dat er verscherpt toezicht komt, om punt één van minuut tot minuut te volgen wat er gebeurt en ook nog te kijken of we de gevolgen die er zijn zo veel mogelijk kunnen verminderen.» Het verscherpt toezicht werd ingesteld op het moment dat je ook buiten echt merkte dat er grote problemen waren.

De heer Groothuizen:

Toen de gevolgen zich manifesteerden. Wat houdt dat toezicht dan precies in? U zegt: wij kijken meer wat er precies gebeurt. Hoe doet u dat dan nu?

De heer Dronkers:

Ik heb in ieder geval een hoge frequentie van overleg. Een keer in de zes weken praat ik sowieso met de voorzitter van de raad van toezicht. We hebben een maandelijkse rapportage. En het feit dat je aan de top veel meer met elkaar praat, betekent dat op alle niveaus de contacten veel intensiever zijn. We zijn in die periode echt naast elkaar gaan staan om met alle hens aan dek te proberen de problemen op te lossen. Daar werd natuurlijk ook van de zijde van uw Kamer enorm op aangedrongen. Want ja, de mensen werden geconfronteerd met allerlei hele vervelende gevolgen. Ze konden hun beroep niet meer uitoefenen, ze konden zich niet meer verplaatsen, ze konden mensen niet meer vervoeren. Al die gevolgen zijn in de Kamer de revue gepasseerd, dus dat is geen vrolijkheid.

De heer Groothuizen:

Dat snap ik. Wat is er nou nodig voor het CBR om weer van dat verscherpte toezicht af te komen?

De heer Dronkers:

Er zijn net gesprekken met de Minister bezig over onder welke condities dat zou kunnen. In ieder geval moeten dan toch de achterstanden zijn weggewerkt. Dat moet dan toch wel helder zijn. Het proces moet ook zo zijn ingericht dat op korte termijn diezelfde problematiek zich niet meer kan voordoen. Dat tref je ook in het rapport-Eringa aan. Je moet niet alleen zorgen dat het lek boven water is, maar vergewis je er ook van dat er voldoende investeringen worden gedaan om dit soort problematieken ook in de toekomst te voorkomen. Want het zou wel heel naar zijn als zich dat nog een keer zou voordoen.

De heer Groothuizen:

Ja, dat lijkt me ook.

De heer Dronkers:

Dus dat betekent een plan voor hoe je dat dan in de toekomst zou moeten aanpakken. We zijn met beide bezig. U ziet dat de achterstanden afnemen, dus dat gaat nu op zich de goede kant op. Maar we zijn ook bezig met het plan voor de toekomst.

De heer Groothuizen:

Ja, dat snap ik. Je ziet bij het CBR dat er een eigenaarsrol is: een Minister, een Tweede Kamer die controleert en ook nog een raad van toezicht. Hoe verhouden die zich tot elkaar? Vindt u dat een goede werkwijze? Of zegt u: daar zit ook nog wel wat drukte of problematiek?

De heer Dronkers:

De raad van toezicht is ook een beetje een mode. Sommige mensen zijn daar heel erg voor, zoals ik, en anderen zijn daar helemaal niet voor. Het is misschien ook een beetje hoe je het wil inrichten. Laat ik u even antwoord geven op uw vraag. De raad van toezicht heeft eigenlijk een tweeledige functie. Aan de ene kant is dat goed kijken wat er binnen het CBR gebeurt en van advies dienen op dat punt. Aan de andere kant is dat om het tijdig tegen het departement te zeggen op het moment dat de risico's toch niet helemaal goed worden ingeschat of er toch ook grote risico's voor de omgeving zijn. In die zin zit er een zekere zekering in de kast.

Wat is nou het voordeel van wel of geen raad van toezicht? Een raad van toezicht bestaat uit mensen van divers pluimage. Het zijn niet alleen mensen uit de ambtelijke kring. Het zijn ook mensen met een IT-achtergrond, met een hele private achtergrond of met een diepgaande hrm-achtergrond. Ik denk dat die optelsom van kennis en ervaring breder dan het overheidsdomein echt goed werkt voor een organisatie. Ik denk dat het verstandig is om dat te doen vanwege de pluriformiteit aan knowhow die je aan zo'n organisatie kan verbinden.

Ten tweede. Het is goed dat de eigenaar en de opdrachtgever dicht naar het CBR zijn georganiseerd, maar ze moeten niet op de stoel van het CBR gaan zitten. Het is een zbo, zoals net al werd gezegd. De raad van toezicht is een gremium dat dat goed in de gaten houdt en een rol voor zichzelf opeist. Dat lijkt mij goed, want dat houdt de verhoudingen zuiver. Ik ben wel positief over de raad van toezicht.

Nu de vraag wat precies de rol is. Dat gaf ik net al aan. Er zijn gesprekken met het bestuur en er zijn gesprekken met de raad van toezicht, waarbij de gesprekken met het bestuur wat meer gaan over de hele actuele situatie en de gesprekken met de raad van toezicht wat meer gaan over de middellange en de lange termijn. Dat is het verschil in accent tussen beide gesprekken. Zo geef je goede aandacht aan de meer korte termijn, de dagelijkse gang van zaken en aan de langere termijn. Je praat met het bestuur natuurlijk ook wel over de langere termijn, maar met de raad van toezicht praat je daar toch op een wat andere manier over, vaak wat breder en soms wat fundamenteler.

De heer Groothuizen:

Die rol van de raad van toezicht als zeg maar als extra zekering; dat was het woord dat u gebruikte. Als we dat nou leggen op de casus van de problemen die er zijn geweest, werkte die zekering dan goed? Of had de raad van toezicht... Het klinkt voor mij alsof de raad van toezicht dan eerder bij u aan de bel had moeten trekken: wij zien toch wel wat problemen.

De heer Dronkers:

De raad van toezicht heeft natuurlijk ook gemeld dat ze problemen zagen, dus ik denk niet dat ze daarin tekort zijn geschoten. Ik denk dat we met elkaar - ik probeerde dat straks ook al te zeggen - toch wat te optimistisch zijn geweest over of de ingrepen die we zouden plegen voldoende effect zouden hebben. Dat is uiteindelijk gebleken niet juist te zijn. Ik vind dat ook een beetje een gemeenschappelijk falen. Ik zou het niet willen toewijzen aan de een of de ander. We stonden er met elkaar bij en het heeft gewoon niet goed uitgepakt.

De heer Groothuizen:

Ik begrijp dat u dat zegt. Alleen zegt u zelf: ik zie de raad van toezicht als een soort extra zekering. Dan is het natuurlijk wel vervelend als die extra zekering dezelfde fouten maakt als de andere clubs in dit palet.

De heer Dronkers:

Ja, maar de constatering van de werkelijkheid is dat dat wel het geval is geweest. Het is uiteindelijk gewoon niet goed gegaan, punt. Dat betekent dus ook dat de zekering van de raad van toezicht, als je die even als zekering kwalificeert, onvoldoende was om succes te hebben. Dat is gewoon wel juist. Het is niet zo dat zij er niks over hebben gezegd. Integendeel, we hebben het daar in de gesprekken ook regelmatig over gehad. Dat kunt u ook gewoon nagaan. Dus dat is niet zo, maar we hebben het onvoldoende met elkaar weten te managen dat er geen problemen ontstonden. Dat klopt wel.

De heer Groothuizen:

Wanneer gaat u nou...

De heer Dronkers:

Het is geen garantie voor succes, maar het helpt denk ik wel.

De heer Groothuizen:

Het zou kunnen helpen, in dit geval niet. Wanneer in uw gesprekken het CBR, de raad van toezicht of beide zeggen «hé, wij constateren problemen», wanneer gaat de Minister naar de Kamer? Wanneer zegt u tegen de Minister: dit is misschien wel het moment om ook de Kamer eens te gaan informeren?

De heer Dronkers:

Op het moment dat wij denken dat er toch grote risico's zijn in de uitvoeringspraktijk en dus ook risico's voor het maatschappelijk presteren van de organisatie, moeten we de Kamer daarover informeren. Mijn Minister dringt er altijd erg op aan om dat ook tijdig te doen. Ik denk ook dat dat nodig is, want anders heb je als controlerend orgaan geen beeld van wat er speelt. Alleen moeten wij het zelf ook wel zien, want anders kunnen we het niet rapporteren.

De heer Groothuizen:

Mag ik met u wat algemener kijken naar de relatie tussen beleid en uitvoering? Kunt u eens schetsen hoe die samenwerking er in uw ideaalbeeld uitziet? U zit als sg bij het ministerie, maar u komt uit de uitvoering. Wat is nou uw ideaalbeeld van hoe die samenwerking eruit zou moeten zien?

De heer Dronkers:

Ik heb daarnet al geprobeerd daar iets over te zeggen in de suggestie die ik deed. Het bestaat eigenlijk uit twee hoofdlijnen. De ene hoofdlijn is dat als je het hebt over de actualiteit, bijvoorbeeld ADHD of een wat andere inrichting van de keten, waar nu over wordt gesproken met de rijschool-branche, we de uitvoering vol meenemen. Als we eenmaal daarover besloten hebben, blijven we ook nog praten over hoe dat wordt uitgevoerd. En we hebben ook nog een algemeen gesprek over de uitvoering. Als we dat zouden doen, dan emancipeer je de uitvoering enorm ten opzichte van het beleid. Want het maken van keuzes wordt als heel interessant gezien, en dat is het denk ik ook. Maar het realiseren van die keuzes, dat moet je dan gewoon gaan doen. Ja, gewoon gaan doen? Dat blijkt vaak weerbarstiger dan je denkt. Het daarbij benoemen wat goed gaat en wat niet goed gaat, gebeurt onvoldoende. Uitvoering is vaak uit beeld en komt pas weer in beeld als er een incident is. De uitvoering is vol in beeld op het moment dat beleid moet worden gemaakt, want dan is er sprake van een uitvoeringstoets en wordt daar wel naar gekeken. Voor de rest is uitvoering uit beeld, en komt die in beeld als er een incident is. Dan is het niet lekker om in beeld te komen. Je moet eigenlijk constant in beeld zijn, want een goede uitvoering is volgens mij het fundament waarop de regering en het parlement staan. Je wilt uiteindelijk dat wat je in de samenleving afspreekt ook wordt uitgevoerd en op een ordentelijke manier. Daar zijn nu misschien wel te weinig waarborgen voor.

De heer Groothuizen:

U zegt zelfs: uitvoering moet geëmancipeerd worden. Dat veronderstelt een soort achterstandspositie van de uitvoering. Kijkt u daar inderdaad zo tegenaan?

De heer Dronkers:

Ik gaf het net al aan. De beleidsvorming is vol in beeld, en dan heb je een enorm spel. Maar als de wet eenmaal klaar is, wordt afgekondigd en in het Staatsblad staat, dan neemt de belangstelling verder een beetje af. Dat is begrijpelijk, omdat er weer heel veel nieuwe wetten te maken zijn. Dat is op zich niemand kwalijk te nemen, maar het is niet in het proces ingebed om de uitvoering dan in beeld te houden. Die emancipatie zou denk ik goed zijn, want dat leidt ook tot bijstelling van je regelgeving. Je houdt je regelgeving vitaal. De uitvoering kan veel meer bijdragen aan een vitale regelgeving dan op dit moment wordt benut. Daar heb ik een aantal suggesties voor gedaan.

De heer Groothuizen:

Ik snap dat u ook zegt: op het moment dat beleid en regelgeving is gemaakt en de uitvoering ermee aan de slag gaat, moet je eigenlijk permanent in gesprek blijven en ook blijven kijken hoe het gaat. Als we even teruggaan naar de eerste fase: hoe gaat dat nou? Stel, er leeft een bepaalde politieke wens van de Minister of van de Kamer. Die wordt getoetst bij de uitvoering, en de uitvoering zegt: eigenlijk kan dit niet. Is er dan voldoende welwillendheid bij de politiek om te zeggen: dan gaan we het niet doen?

De heer Dronkers:

Dat verschilt per casus. Soms is die welwillendheid er wel. Maar als men het erg graag wil, dan komt de uitvoering soms onder enige druk te staan om het toch te doen. De bereidheid om toch de wensen van de Minister en de Kamer te honoreren is groot. Dat is op zich ook een groot goed; dat is ook belangrijk. Maar je moet je tegenkracht wel voldoende organiseren. Als het gewoon niet kan, als het langer duurt of als de uitvoering toch ruwer is dan men denkt dat die is, dan moet dat ook gezegd en gehonoreerd kunnen worden. Dat kan hier en daar wat sterker. Aan de andere kant mag je van de uitvoering heel veel creativiteit en inventiviteit verwachten en dat niet te snel wordt gezegd: het kan niet, het kan wel. Op het moment dat je de uitvoering goed emancipeert en dat je daar een gelijkwaardig debat over hebt, neemt de kracht denk ik toe. Nu staat de uitvoering toch soms wel wat onder druk, doordat ze wat laat wordt ingeschakeld of doordat als iets wordt uitgevoerd er een hele tijd geen zicht is op wat er precies gebeurt. Volgens mij kun je op dat punt nog wel een paar stappen maken die het totaal verbeteren. Dat denk ik zeker. Maar goed, daar is ook qua voorwerk al voldoende over geschreven.

De heer Groothuizen:

Komt het ook voor - dat is misschien ook wel een onderdeel van die emancipatie - dat de uitvoering zelf te weinig aangeeft waar de problemen zitten en waar de rode vlaggen staan?

De heer Dronkers:

Ja. Ik heb zelf ook bij de uitvoering gezeten. Er wordt dan ook weleens gezegd: ze snappen het toch niet, ze begrijpen niet hoe het zit, ze vinden ons maar specialisten. Het vertellen over de uitvoeringsproblemen op een begrijpelijke manier is een taak die je ook bij de uitvoering zou kunnen leggen. Over ICT kun je natuurlijk heel hoogdravend praten, maar je kunt het ook heel eenvoudig uitleggen. Dat je het zo vertaalt dat je er ook iets mee kunt, daar ligt ook wel een plicht voor een professionele uitvoering. Dat vind ik de andere kant van het verhaal: mensen trainen in het zo vertellen over de problematiek dat het begrijpbaar is, dat het hanteerbaar is; laat ik het zo zeggen. Het gaat niet over eenvoudig of complex, maar het gaat erover dat het hanteerbaar is.

De heer Groothuizen:

Staat de top van het ministerie daar ook voor open?

De heer Dronkers:

Ja, ik denk het zeker.

De heer Groothuizen:

We hadden vorige week uw collega van Financiën, de sg van Financiën.

Hij zei: ik constateer toch dat als er dingen bij mij komen iedereen de neiging heeft de stoplichten vooral op groen te zetten, want mensen denken dat ik wil horen dat alles op groen staat terwijl dat helemaal niet zo is. Herkent u dat?

De heer Dronkers:

Iedereen heeft zijn eigen ervaringen. Ik kan u wel het volgende vertellen over de problematiek bij het CBR van de 75-jarigen. Ook de Kamer wilde dat zo veel mogelijk groepen geen last kregen van het niet kunnen verlengen van het rijbewijs, wat op zichzelf een begrijpelijke wens is, ook vanuit de Kamer. Ik heb toen tegen de Minister gezegd: «Het loopt al niet bij het CBR. Als je nou nog meer uitvoeringslasten neer kan leggen, dan kunnen we dat misschien op korte termijn realiseren. Maar dan blijven we nog heel lang in de ellende zitten. Dat moet je niet willen. Dat moet je niet doen.» Ik heb toen zelf tegengas gegeven en gezegd: «Dat kan zo niet. Ze moeten ruimte en rust hebben om de problematiek op te lossen. Dat we erin gekomen zijn is erg genoeg, maar dan moet je toch even doorademen.» Dat is een concreet voorbeeld. Dat debat is er bij ons wel geweest en dat hoort ook, vind ik. Dat wordt wel tegenspreken genoemd, maar als het echt niet kan, moet je het wel zeggen. Dan moet je het durven zeggen. Er moet een cultuur zijn op een departement dat dat kan, en daar moeten we ook aan werken. Anders krijg je een pleasecultuur die uiteindelijk toch vastloopt. Dat moet gewoon niet de cultuur zijn.

De heer Groothuizen:

Dat is dan ook een voorbeeld van politieke wensen die botsen met de uitvoeringspraktijk?

De heer Dronkers:

Ja, natuurlijk. Op korte termijn wil je al die problemen... Iedereen komt bij die Kamerleden vragen: kunt u het niet even voor mijn categorie oplossen? Dat is ook een begrijpelijke reactie. Je moet dan kijken wat je in die situatie moet doen. Maar het onderliggende probleem moet wel opgelost kunnen worden, want anders ben je het niet echt aan het oplossen. Daar moet je dus oog voor houden.

De heer Groothuizen:

Zou het daarbij helpen als er meer rechtstreeks contact is tussen mensen van in dit geval het CBR en Kamerleden, zodat er ook meer begrip is voor de complexiteit?

De heer Dronkers:

Ik denk dat het belangrijk is om je te laten informeren over uitvoeringsorganisaties. Dat kan misschien ook wel vaker dan nu het geval is. Je komt dan wel een beetje op wat we noemen «de oekaze-Kok» en al dat soort ingewikkelde dingen. De ministeriële verantwoordelijkheid is natuurlijk het kernpunt in ons stelsel. Dat is van belang. Dat je informatie verschaft is één, maar de beleidsbepaling vindt wel plaats tussen Minister en Kamer, en dat moet ook zo blijven. Daar moet je wel een scherp oog voor houden, want anders kom je toch in de problemen. Maar je laten informeren door de uitvoering over hoe het zit en hoe het gaat om dat te begrijpen, om dat hanteerbaar te maken zoals ik het net noemde, daar zou ik niet op bezuinigen om het maar zo te zeggen. Die contacten moeten er gewoon zijn.

De heer Groothuizen:

En dat kan dan ook rechtstreeks door mensen die in de uitvoering zitten? De heer Dronkers:

Ja, maar goed, dat kan nu ook wel. We hebben weleens technische briefings, rondetafels of werkbezoeken. Er zijn echt heel veel manieren te vinden om te zorgen dat je daarover goed geïnformeerd blijft. Ik gaf aan dat je daar in de staat van de uitvoering ook over zou kunnen rapporteren. Dan heb je ook een gremium om daaraan te werken. Dan krijg je dat gesprek echt op gang en dan weet je ook wat de consequenties in de uitvoeringspraktijk zijn. Die kun je dan meenemen bij je afwegingen in de Kamer. Ik denk dat dat belangrijk is.

De heer Groothuizen:

U had het net inderdaad over die staat van de uitvoering. Ziet u dat dan als een gesprek tussen de Minister en de Kamer of tussen de Kamer en de uitvoering?

De heer Dronkers:

Uiteindelijk praat de Kamer met de Minister als het gaat over het treffen van maatregelen. Tenminste, zo is ons stelsel op dit moment ingericht. Maar in die staat van de uitvoering kun je natuurlijk de uitvoeringsorganisaties helemaal meenemen en voorafgaande kan daar dan ook een gesprek mee zijn. Dat valt allemaal te regelen. Maar uiteindelijk wordt de verantwoordelijkheid door de Minister gedragen, ook voor de uitvoering. Daar moet je natuurlijk verantwoording over afleggen, en dat vindt in ons huidige stelsel toch plaats tussen de Kamer en de Minister. Je zou het stelsel op dat punt anders moeten inrichten, als je naar een andere relatie tussen Kamer en uitvoering wilt. Dat kun je ook doen, maar zo is ons stelsel op dit moment niet ingericht.

De heer Groothuizen:

Een laatste, afrondende vraag. U treft hier een Kamercommissie. Als u de Kamer een advies mee zou kunnen geven over hoe we als Kamer kunnen bijdragen aan het voorkomen van problemen in de uitvoering, wat zou uw aanbeveling dan zijn? Het mogen er ook twee zijn.

De heer Dronkers:

Dan herhaal ik mijn aanbeveling; dan heb ik het in ieder geval een paar keer gezegd. Als de wet in het Staatsblad staat, is dat het begin van de uitvoering. Blijf het volgen en bouw in je proces in dat je het daar ook nog over hebt. Dat is één. En twee: besteed als Kamer en regering ook voldoende aandacht aan de uitvoering en doe dat met een bepaalde toonzetting. Ik merk dat het nu soms gebruik is dat mensen uit de uitvoering met naam en toenaam in de Kamer worden genoemd. Wat zich niet in persoon kan verantwoorden, zou eigenlijk ook niet in persoon moeten worden genoemd. Dat geeft zoveel gedoe en zoveel onveiligheid in de uitvoering. Besef: als u over de uitvoering praat, doe dat dan op een manier die die uitvoering een zekere veiligheid biedt. Want de importantie van de Kamer... U bent echt het machtigste orgaan in dit land. Vergis u niet in de uitwerking die dat heeft in zo'n uitvoeringsorganisatie, dus ook de manier waarop u daarover spreekt en uw toonzetting daarin. Zorg voor voldoende veiligheid op dat punt zonder scherpte te verliezen, want daar heb ik het niet over. Dat vind ik belangrijk om hier nog gezegd te hebben. Ik ben heel blij dat er nu meer aandacht is voor de uitvoering. Ik denk dat dat helpt, dat dat goed is. Daar ben ik heel positief over.

De heer Groothuizen:

Dank u wel. Dan geef ik het woord aan de voorzitter.

De voorzitter:

Dank. Dan geef ik het woord aan de heer Cem Lagin.

De heer Lagin:

Volgens mij is er in het eerste gedeelte van het gesprek, maar ook wel in het tweede gedeelte van het gesprek heel veel aandacht geweest voor de reguliere overleggen die plaatsvinden tussen eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer, in dit geval het CBR. U heeft uitgelegd dat daar allerlei overlegstructuren voor zijn, dat er in een crisissituatie verscherpt toezicht is en dat het overleg met het zbo vaker plaatsvindt. Vanochtend hebben wij de heer Kesselring op bezoek gehad. Hij gaf als ex-voorzitter van de or heel duidelijk aan: ik had heel vaak het gevoel dat we wel werden gehoord, maar dat er niet werd geluisterd naar wat we te melden hadden. Laten we dan kijken naar de problematiek rondom de reorganisatie en een nieuw ICT-systeem. U heeft net geschetst: we zijn er wel vaker op gewezen dat er problemen ontstonden, maar het kon altijd wel door. Kunt u achteraf gezien de conclusie trekken dat de medezeggenschap, de or, de medewerkers veel te weinig zijn vertegenwoordigd in al die overleggen die u in die tijd heeft gevoerd?

De heer Dronkers:

Dat laatste, de concrete casus die u noemt ging over de evaluatie van het CBR. Of dat diep in het verleden... Zo lang zit ik ook nog niet in deze rol, dus dat vind ik wat ingewikkelder te beantwoorden. Uw concrete vraag is: wordt de medezeggenschap voldoende betrokken bij dit soort gesprekken? Twee dingen daarover. Punt één. We hebben het er net over gehad dat er meer vanuit de werkvloer naar boven zou moeten komen. Je moet zorgen dat dat sneller stijgt om het maar zo te zeggen. Dat is heel belangrijk. Dat is iets wat het management moet realiseren en waar wij in onze rol als opdrachtgever en eigenaar op moeten doorvragen. Dat is punt één.

Het tweede punt is dat er wel contact moet zijn met de medezeggenschap. Dat is belangrijk. Maar even vanuit mijn positie gezien: de medezeggenschap en het bestuur moeten gewoon met elkaar de zaken doen. Ik voel altijd enige terughoudendheid om daartussen te springen. Op het moment dat een voorzitter van de or tegen mij zegt «joh, dit loopt echt niet, dit gaat echt niet; we willen echt een keer met je spreken», prima.

Dan moeten we met elkaar praten. Maar ik moet daar ook weer niet te veel aandacht aan schenken, want dan kom ik tussen het bestuur en de medezeggenschap in te staan. Is die medezeggenschap wel cruciaal? Natuurlijk, zeker om ook het geluid vanuit de mensen te vertolken, bijvoorbeeld als er te weinig naar de mensen wordt geluisterd. En als het te gek wordt, dan moet ik ook een keer met ze spreken. Maar ik moet een beetje prudentie hebben en niet elke maand met de or gaan praten, want dan ga ik het bestuur voor de voeten lopen. Ik moet daar dus een verstandige weg in zoeken. Maar het moet zeker mogelijk zijn om met de medezeggenschap te praten, en dat gebeurt ook.

De heer Lagin:

Ik begrijp dat u als eigenaar daar wel enige voorzichtigheid in moet organiseren dat dat niet te vaak gebeurt en dat u het bestuur niet inhaalt in dat overleg. Ik stel die vraag wel omdat de heer Kesselring heel duidelijk was dat de or in zijn tijd, tot begin dit jaar, nauwelijks betrokken werd, dat hij nauwelijks formele overleggen had met de raad van toezicht, laat staan het departement. Gebleken is, wat andere sg's ook aangeven, dat problemen op de werkvloer het eerst worden opgemerkt door mensen in de uitvoering en dat dat signaal, met de vergroening waar de heer Groothuizen het ook over had, nooit ongefilterd bij de sg terechtkomt.

Mijn vraag aan u is hoe u dat als sg nu heeft vormgegeven. Ik hoor u zeggen: dat moeten we meer doen. Heeft u er al enige waarborgen voor dat de or, de werknemer, beter wordt gehoord, vooral als er problemen zijn maar ook regulier?

De heer Dronkers:

We hebben natuurlijk nu naar aanleiding van alle problemen die bij het CBR waren, het met de directie gehad over de verbetercultuur in wat ze dan noemen een taakgerichte organisatie die alleen maar z'n taak doet en voor de rest niet. Je moet kijken naar het totale proces en daarin verbetering proberen te brengen. Dat moeten we verbeteren en daar zijn ze ook mee bezig. Het CBR zegt nu zelfs dat ze ook wel ketenregisseur willen zijn, dus ze hebben een hoge ambitie op dat punt. Maar even terug. Ik denk dat de contacten met de medezeggenschap kunnen worden versterkt en dat het verstandig zou zijn om daar in de structuur wat over af te spreken. Spreek ze af en toe en niet te veel zoals ik net aangaf. Nu praten we eigenlijk alleen met de raad van toezicht, met het bestuur en soms met managers, maar heel weinig met de medezeggenschap. Ik denk dat dat kan worden versterkt, maar wel met de afweging die ik net noemde. U vraagt: doe je er nou wat aan? We hebben het er wel over. We hebben het nog niet ingeregeld, want dit is een algemeen punt. Dat moet je dan ook bij de anderen zo doen, denk ik. Hier ligt wel een punt. Als je de werkvloer meer wil horen, kan het verstandig zijn om dat te doen, maar wel in een goede balans.

De heer Lagin:

Eens. U geeft aan: er wordt over gesproken, we zijn er nu over aan het nadenken. Heeft u concrete ideeën over hoe u dat als eigenaar wilt inregelen? Heeft u daarover nagedacht?

De heer Dronkers:

Ik denk dat het verstandig zou zijn dat als we met de raad van toezicht praten, sowieso twee keer per jaar, ook de medezeggenschap daarbij zit. Dat zou ik heel logisch vinden. Vanuit de medezeggenschap is er vaak wel invloed in die raad van toezicht, dus het zou bijvoorbeeld kunnen dat de voorzitter dan zelf meekomt. Als het nodig is dat we een keer, één keer per jaar, daar zelf mee praten, dan is dat misschien een goede balans om dat aspect toch wat meer in te kleuren dan tot nu toe.

De heer Lagin:

Oké, genoeg hierover. Ik heb nog een andere vraag en die gaat over de rol van de Tweede Kamer op het moment dat wij hier politieke wensen hebben, we hier een politiek debat voeren en daar initiatiefvoorstellen uit voortkomen. Heeft u als eigenaar het idee dat de Tweede Kamer voldoende oog heeft voor de effecten die dat op lange termijn kan hebben?

De heer Dronkers:

Het debat gaat vaak over de korte termijn en ook over kortetermijnacties. Zeker op het moment dat er incidenten zijn, is de aandacht voor de lange termijn weleens wat weg. Ik heb dat de vorige keer met de volgende metafoor geprobeerd aan te duiden. Als je voor je fornuis staat en er kookt iets over, het incident, dan is het goed om daar aandacht voor te hebben. Maar als je daar te lang naar kijkt, dan smaken de sudderlapjes ook niet meer. Als vast patroon zou u ook kunnen zeggen: als wij het hebben over een incident, dan bespreken wij ook wat dit betekent op de lange termijn. Regel dat vast in, maak dat een vast onderwerp bij het gesprek over incidenten. Dat kun je natuurlijk met elkaar afspreken. Want vaak is de hitte rond het incident zo groot dat je daar op dat moment niet aan toekomt. Dan is de kans groot dat je een kortetermijnmaatregel neemt en dat je denkt: voor de lange termijn lossen we het dan nog wel op. Dat is vaak toch niet verstandig. Ik denk dat daar ook nog wel een verbe-terpunt ligt.

De heer Lagin:

Ik hoorde u net ook zeggen dat op het moment dat er wetgeving aan te pas komt, vaak het Ministerie van IenW in beeld komt, maar dat er wel degelijk ook regelruimte is voor het CBR. Dat was voor mij nog een beetje onduidelijk. Tot waar loopt eigenlijk die regelruimte van het CBR als het gaat om wellicht kleinere wijzigingen en wanneer moet het ministerie echt erbij betrokken worden, zodat de z van zbo ook wel enige gedaante krijgt als het CBR dingen zelf voor elkaar wil krijgen?

De heer Dronkers:

Het instellingsmotief voor het CBR was de scheiding tussen beleid en uitvoering. Het gaat om zulke grote aantallen: 1 miljoen rijbewijzen verlengen per jaar, 1,5 miljoen examens. Dat moeten ze in individuele zin zelf goed kunnen doen. Vandaar een zbo en vandaar deze opdracht. Nu komt het er in de regelgeving wel op aan. Als in de regelgeving iets te grof is, dan is er veel te veel discretionaire bevoegdheid bij het CBR. Want alles wat die regelgeving niet regelt, daar kan het CBR zelf invulling aan geven. Dan krijg je heel veel maatwerk, wat misschien weer kan leiden tot willekeur en rechtsongelijkheid. Maar als die regelruimte te klein, te beperkt is, dan is er te weinig discretionaire bevoegdheid bij het CBR. Dan komen de mensen, dan komt de individuele burger soms in de knel. Dat is natuurlijk het laatste wat je wil. Het in de knel komen kun je ook in de regelgeving soms nog wel voorkomen door bijvoorbeeld een ontheffing of een hardheidsclausule. Dat heeft vaak wat minder prioriteit, omdat dat het mogelijk maakt om andere besluiten te nemen dan in de regelgeving staat. Maar goed, dat maakt niet uit. Je zoekt mechanismes om dat op te lossen. Mijn voorstel is om na een jaar en na vijf jaar te kijken: heb je op dit punt de goede balans in je regelgeving gevonden? Je wilt zo veel maatwerk dat mensen niet in de knel komen, maar je wilt ook weer niet zo veel maatwerk dat er rechtsongelijkheid ontstaat. Dat is een evenwicht dat je van tevoren kunt bedenken, maar je zult gaande de rit moeten kijken of je het goede evenwicht hebt gevonden. Als je het op die manier met elkaar doet, dan is de kans veel groter dat je succesvol bezig bent dan als je dat niet doet. Zo kijk ik aan tegen regelgeving, maatwerk en de rol van het departement versus het CBR. Het CBR moet ook zelf aangeven waar het denkt dat het regelruimte nodig heeft of waar het dat verstandig vindt. Dat is gewoon een gesprek.

De heer Lagin:

Dank u wel. Dan geef ik het woord terug aan de voorzitter.

De voorzitter:

Dank. Ik wil toch nog even terugkomen op de oekaze-Kok. U noemde dat een ingewikkeld ding. Ik ben op zoek: waarom zou het ingewikkeld zijn als wij als Kamer gewoon met de uitvoering spreken over de mate waarin zij hun uitvoering doen?

De heer Dronkers:

Ik heb die regels ter voorbereiding op dit gesprek nog eens even allemaal doorgelezen. De oekaze-Kok gaat eigenlijk helemaal uit van de ministeriële verantwoordelijkheid. Daar is denk ik niks mis mee. Zo is ons stelsel gebouwd. Dat staat ook niet in de weg dat u informatie bij de uitvoeringsorganisaties kunt vragen. Die informatieplicht is er wel. Dat staat ook in die regels. Alleen heeft de oekaze-Kok in de praktijk wel geleid tot enige krampachtigheid als het gaat om de relatie tussen een ambtenaar en het parlement. Als je het zo leest, staat er naar mijn oordeel eigenlijk niet heel veel verkeerds, om het maar zo te zeggen. Maar in de praktijk heeft het geleid tot een zekere krampachtigheid. Ik denk dat het goed is om het daarover te hebben. Want hoe breder de informatie gedeeld is, hoe beter eenieder zijn werk kan doen. Dus de informatie moet breed toegankelijk zijn voor eenieder. De keuzebepaling die daarmee plaatsvindt - wat ga je doen? - hoort echt vol plaats te vinden tussen het parlement en de regering. Zo is ons stelsel gebakken. Maar de informatie moet breed toegankelijk zijn. De regering moet erover beslissen, maar het parlement moet die informatie ook hebben. Anders kun je je werk gewoon niet doen.

De voorzitter:

Dan kom ik toch een beetje in het probleem dat als ik als Kamerlid informatie vraag, dat via de Minister gaat. Die informatie komt altijd via de Minister van in dit geval het CBR weer terug naar de Minister en terug naar mij. Er zit altijd een loopje in. Wat is het probleem dat ik gewoon aan tafel ga zitten met iemand van het CBR en zeg: joh, hoe gaat het nu?

De heer Dronkers:

Wat is het probleem? Dat kan ik u wel vertellen. Als u informatie krijgt van het CBR, dan moet de Minister die informatie ook krijgen, want de Minister moet ook het gesprek hebben met het parlement. De informatie zou zo veel mogelijk gelijk moeten zijn voor eenieder; dat is mijn stelling ook. De scheidslijn tussen het verstrekken van informatie en het maken van beleid is niet een hele harde scheidslijn. Er is een zekere ethiek nodig - laat ik het maar deftig zo noemen - in hoe je dat in de omgang met elkaar doet. Dat merk ik ook. Ik heb ook weleens een technische briefing gedaan. Wat kun je wel zeggen als ambtenaar? Wat is informatie en waar ben je bezig met beleidsbeïnvloeding? Het luistert nauw dat eenieder zijn rol op dit punt goed speelt.

De voorzitter:

Maar dan is er verschil of ik met een sg praat of met iemand van de BelastingTelefoon.

De heer Dronkers:

Ja.

De voorzitter:

Als ik gewoon met iemand van de BelastingTelefoon praat over «joh, hoe gaat je werk?», dan kan iemand daar volgens mij prima over vertellen.

De heer Dronkers:

Ja, prima.

De voorzitter:

Maar die kan ook aangeven waar de problemen zitten, wat ze niet heeft, wat ze wel heeft, dat ze misschien te weinig collega's heeft. Dat kan ze gewoon vertellen. Dat moet geen probleem zijn.

De heer Dronkers:

Dat moet ook geen probleem zijn.

De voorzitter:

Oké, maar dat is de kern. Als wij om informatie vragen, moet dat nog steeds via het ministerie. Dat is de oekaze-Kok. Ik ben blij dat u aangeeft dat je er ethisch mee moet omgaan. Dat is de discussie: hoe gaan wij nou om met de gesprekken die we met elkaar willen voeren en hoe maken we die informatie laagdrempeliger? Maar dan toch. U zegt ook zelf: de informatie die beschikbaar was, was niet de werkelijkheid die er was. Dat maakt het heel kwetsbaar. Die vergroening waar mijn collega's Cem Lagin en Maarten Groothuizen het over hadden, bestaat: de vergroening van de informatie die naar boven komt. De werkelijkheid is groener dan de problematiek op de werkvloer. Ik heb altijd het idee - nogmaals, correct me if I'm wrong - dat er alles aan wordt gedaan om te voorkomen dat we de discussie gaan voeren met daar waar het probleem zit, omdat dan ergens anders de vergroening niet meer kan.

De heer Dronkers:

In het geval van het CBR wat we net bespraken, was uiteindelijk niet de goede informatie voor handen. Anders waren de problemen er niet in deze omvang geweest. Maar ik gaf u al aan dat ook een aantal toch behoorlijk gerenommeerde onderzoeksinstituten het toch niet zo hebben weten te beschrijven dat er in ieder geval de alertheid is gekomen dat we het konden oplossen. Het is dus soms nog wel wat ingewikkelder dan je denkt.

Even terug naar uw vraag: moet het mogelijk zijn om informatie te vergaren? Daar zou ik niet terughoudend in willen zijn. Ook in de regels van Kok staat dat de informatieverstrekking ruim zou moeten zijn. Dat staat er zelfs in. Uiteindelijk heeft de Minister wel een verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van ook de aan haar opgehangen uitvoering. Dat is een werkelijkheid die je ook moet respecteren.

De voorzitter:

Die is helemaal helder. U noemt nu even die onderzoeken. Dat verbaast me dan toch: vier onderzoeken, allemaal eigenlijk op hetzelfde resultaat uitkomend. Dan zou ik zeggen dat het misschien juist het moment is om eens met de ondernemingsraad te praten: als jullie kijken naar deze onderzoeken, krijg je dan een happy feeling bij dit verhaal. Kijk naar de ICT. Daar is heel veel discussie over, ook op de werkvloer. Mensen zeggen: we vragen van alles, maar we krijgen het niet.

De heer Dronkers:

Die signalen waren er, maar er waren ook signalen: we redden het wel en het komt wel goed. Op het moment dat je een eenduidig signaal hebt, is het makkelijk sturen. Maar als de signalen zeer verschillend zijn, dan wordt het toch een kwestie van risico-inschatting. Dan is het best weleens wat complex wie je nou moet volgen en wat uiteindelijk de werkelijkheid zal zijn. Achteraf is dat makkelijk te reconstrueren, maar op het moment zelf is dat best wel complex.

De voorzitter:

Zit er dan spanning tussen uitvoering en beleid? Dan krijg je ook de discussie over eigenaarschap: de wenselijkheid, het daadwerkelijk creëren, zorgen dat de ICT geregeld is, dat de reorganisatie geregeld is, dat de besparing geregeld wordt en daarmee de service. Is er dan zo veel druk vanuit een organisatie dat ze zeggen: het moet zo?

De heer Dronkers:

Soms is die druk wel... Laat ik het zo zeggen. De Kamer is niet het enige orgaan dat druk oplegt. In de hele keten ontstaat soms heel veel druk. Ik gaf u al aan dat de geneigdheid van mensen groot is om toch te plezieren en toch te zorgen dat het voor elkaar komt. Dat is op zich ook een groot goed. Maar als dat te ver gaat, dan kom je uiteindelijk toch van een koude kermis terug. Je moet goed inschatten of het echt kan. De mensen die het moeten doen, die moeten het doen, dus die moet je er nauw bij betrekken. Daar goed naar luisteren en zorgen dat die signalen tijdig boven komen, is denk ik een groot goed om te komen tot verantwoorde uitvoering.

De voorzitter:

Dank. Dat is een mooi eind aan dit gesprek. Dank voor alle informatie die u heeft gedeeld met de commissie. Die gaan we gebruiken voor het samenstellen van ons rapport en voor aanbevelingen die hopelijk gaan leiden tot een verbetering van de uitvoeringsorganisaties en daarmee voor de mensen aan de balie, zowel voor de balie als achter de balie.

De heer Dronkers:

Dank voor de ontvangst en succes bij uw werkzaamheden.

De voorzitter:

Dank.

Sluiting 16.04 uur.

Geredigeerd verslag van een openbare hoorzitting van de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties op 6 november 2020 in de Enquêtezaal van de Tweede Kamer te Den Haag.

Gehoord worden:

• - 

  De heer Burgmeyer

• - 

  De heer Lemeer

Aanvang: 10.00 uur

Voorzitter: Bosman Griffier: Boeve

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie Van Brenk, Groothuizen, Lagin en Slootweg,

en enkele medewerkers van de ambtelijke ondersteuning.

De voorzitter:

Goedemorgen. Aan de orde is de openbare hoorzitting met de heer Burgmeyer en de heer Lemeer. Van harte welkom. Vandaag is de vierde dag van een reeks van hoorzittingen van zes dagen, waarin we 40 personen spreken. Op dag 1 stond het perspectief van de burger en de professional centraal, op dag 2 de uitvoering, in gesprekken met de Belastingdienst, op dag 3 het CBR en vandaag het UWV. Van harte welkom dus namens de tijdelijke commissie Uitvoeringsinstanties. De commissie bestaat uit André Bosman - ikzelf - als voorzitter, Nevin Özütok, ondervoorzitter, Evert Jan Slootweg, Maarten Groothuizen, John Kerstens, Cem Lagin en Corrie van Brenk. Vandaag, op de vierde dag, staat het perspectief van de uitvoering bij het UWV centraal. We spreken achtereenvolgens met de heer Burgmeyer en de heer Lemeer, gevolgd door de heer Rovers, daarna de heer Paling en tot slot mevrouw Mulder en de heer Herstel. Op dag 5 staat het perspectief van en op de Kamer centraal. Op dag 6 gaan we in het kader van het brede perspectief op de uitvoering in gesprek met experts.

In ons onderzoek staat de menselijke maat centraal. Ook bij het UWV zijn er mensen die tussen wal en schip vallen. De commissie en ook Kamerleden worden regelmatig geïnformeerd via brieven en e-mails, vaak zeer indringend en ook in groten getale. Ik weet dat heel veel mensen meekijken en meeluisteren naar dit gesprek. Daarom vind ik het van belang dat we allereerst de briefschrijvers bedanken voor al hun informatie, die we zeker meenemen in ons rapport. Voor de duidelijkheid meld ik wel dat we hier niet ingaan op individuele casussen, zeker niet herleidbare. Daar waar voorbeelden in den brede worden gebruikt, is het natuurlijk van harte welkom en juist een onderbouwing van datgene wat we met z'n allen willen vaststellen en concluderen. Mensen die een casus hebben aangeboden, moeten beseffen dat die hier niet behandeld zal worden.

Vandaag spreken wij met u, het UWV. Aan tafel ziet u André Bosman

• - 

  ikzelf - als voorzitter en naast mij Cem Lagin en Maarten Groothuizen. Zij zullen beginnen met de vraagstelling. Tot slot zal Evert Jan Slootweg nog wat vragen stellen. Links van u en rechts van ons ziet u Corrie van Brenk, die als toehoorder aanwezig is. Als commissie is ons gevraagd om onderzoek te doen naar wat er soms misgaat in de uitvoeringsorganisaties. Waardoor vallen mensen soms tussen wal en schip en komen ze daar niet uit? Namens de commissie wil ik mededelen dat er ook heel veel dingen goed gaan. We hebben echt wel hele goede uitvoeringsorganisaties, waar mensen zich naar eer en geweten heel goed inzetten om ervoor te zorgen dat Nederland bediend wordt, dat mensen aan de balie bediend worden. Maar daar waar het misgaat, gaat het soms stevig mis en komen mensen daar heel moeilijk uit. We zijn op zoek naar hoe dat komt. We kijken dan ook naar de hele keten, van balie tot beleid zoals we hier zeggen, omdat we willen kijken of er misschien grondoorzaken te vinden zijn in wetgeving, in het ministerie, in de uitvoeringsorganisatie of waar dan ook. We zijn dus echt op zoek naar die hele brede analyse, zodat we zo meteen een rapport kunnen maken met aanbevelingen die hopelijk gaan leiden tot een verbetering van daar waar het soms misgaat. We spreken dus ook met de hele keten, van de werkvloer tot mensen in het ministerie tot de uitvoeringsorganisaties, met secretarissen-generaal maar natuurlijk ook met Kamerleden, vakbonden, consumentenorganisaties, experts en wetenschappers, om een zo breed mogelijk beeld te krijgen. Daarom ben ik blij dat u beiden hier bent en dat we deze dag besteden aan het UWV. Voordat we beginnen met de vraagstelling, vraag ik u of u zich even kort wilt introduceren. Meneer Lemeer, mag ik met u beginnen?

De heer Lemeer:

Frens Lemeer, 64 jaar, woonachtig in Maastricht. Ik heb mijn hele leven gewerkt in het onderwijs: zeventien jaar als leerkracht in het speciaal onderwijs en daarna als directeur. De laatste drie opdrachten, zeven jaar, was ik troubleshooter in vooral het speciaal onderwijs voor scholen in problemen. Bij de laatste school ben ik zelf in de problemen gekomen als klokkenluider. Vandaar dat ik in de WW terechtkwam. Daarna ben ik een eigen bedrijf begonnen als coach en adviseur van rectoren. Drie jaar geleden ben ik in de decentrale raad van Limburg begonnen. Een jaar later ben ik overgestapt naar de centrale raad, waarvan ik sinds november vorig jaar voorzitter ben.

De voorzitter:

Heel mooi. Meneer Burgmeyer, mag ik u hetzelfde vragen?

De heer Burgmeyer:

Ja. Mijn naam is Cor Burgmeyer. Ik ben directeur bij UWV, verantwoordelijk voor de divisie Klant en Service. Wij vervullen de taak binnen UWV om de eerstelijnsklantcontacten in te regelen. Dan moet u denken aan klantcontactcentra, aan de websites uwv.nl en werk.nl, cliëntenparticipatie, klachtenservice en dat soort zaken. De klantenservice heeft een omvang van ongeveer 1.600 medewerkers die zich elke dag inzetten om de contacten tussen UWV en de klant zo goed mogelijk vorm en inhoud te geven.

De voorzitter:

Dank u wel. Dan wil ik beginnen met de hoorzitting. Ik geef het woord aan de heer Maarten Groothuizen.

De heer Groothuizen:

Dank u wel, voorzitter. Meneer Burgmeyer, ik wilde met u beginnen. U bent directeur van Klant en Service bij het UWV. Kunt u kort aangeven hoe de dienstverlening van het UWV aan de burgers de afgelopen jaren is veranderd? Dat kan ten goede en ook ten slechte zijn.

De heer Burgmeyer:

De afgelopen jaren ... Even een toetsvraag. Over welke termijn praat u dan?

De heer Groothuizen:

U werkt al een hele tijd bij het UWV, dus neemt u ons maar een beetje mee in het verloop van wat u heeft gezien.

De heer Burgmeyer:

Ik denk dat UWV zich ontwikkeld heeft vanuit een organisatie waar er in eerste instantie heel veel kennis, inhoud en vaardigheden bij de medewerkers waren belegd, waar de totale beoordeling op basis van de sociale zekerheid gebeurde door kennis en kunde van de medewerkers. In de afgelopen decennia hebben we een grote taakstelling, een bezuini-gingsdoelstelling, gehad. Op dat moment hebben we gezien dat efficiency een belangrijke rol kreeg in de uitvoering van onze dienstverlening. Dat maakte dat wij in vergaande mate automatisering hebben doorgevoerd en dat wij aanpassingen hebben moeten doen aan de normen die we in onze organisatie gebruiken om onze medewerkerscapaciteit in te richten. In de verhouding effectief/efficiënt hebben we een andere balans gezocht. De afgelopen periode proberen we daar steeds meer vorm aan te geven. Als ik naar mijn eigen organisatie kijk, waren we er echt op gericht om bij klantcontacten de vraag van de klant te beantwoorden. We proberen nu weer een nieuwe balans te vinden, waarbij we ernaar op zoek zijn om invulling te geven aan persoonlijke, waardevolle dienstverlening.

De heer Groothuizen:

U zegt dat de taakstelling effect had op de inrichting van het proces. Wat had dat voor gevolgen voor mensen, dat u als gevolg van die taakstelling uw werk anders ging inrichten?

De heer Burgmeyer:

Wij moesten keuzes maken in de uitvoering. Er was minder geld beschikbaar, dus was er minder capaciteit om het werk te doen. Dat betekent dat we op zoek zouden moeten naar een andere manier om het werk wel vorm te geven. Dat vinden we dan in het inrichten van een efficiëntere dienstverlening. Dat kan enerzijds door automatisering een belangrijkere en grotere rol te geven en anderzijds door keuzes te maken in wat we wel en niet kunnen doen.

De heer Groothuizen:

Wat brengt die automatisering mee, zowel voor mensen in de uitvoering als voor de mensen aan de balie? Wat zijn daar de gevolgen van? Is dat voor iedereen behapbaar?

De heer Burgmeyer:

Ik denk dat het voor veel mensen wel behapbaar is, maar je krijgt wel een andere balans tussen de inhoudelijke kennis en kunde die wij op basis van ervaringen van mensen kunnen besteden aan het dossier en datgene wat je door automatisering laat doen. Dat betekent wel dat bepaalde dingen die je vroeger door mensen liet uitvoeren, nu in de automatisering zitten.

De heer Groothuizen:

Verdwijnt die kennis dan uit de organisatie? Is dat wat u zegt?

De heer Burgmeyer:

Ik denk niet dat die kennis verdwijnt, maar er ontstaat wel een vorm van verschraling, zeg ik dan maar.

De heer Groothuizen:

U zei: we proberen de laatste jaren toch weer de steven te wenden en wat minder te kijken naar alleen de vraag van mensen, maar ook ... Ik weet niet welk woord u precies gebruikte?

De heer Burgmeyer:

Ik gebruikte de term: persoonlijke en waardevolle dienstverlening invulling geven.

De heer Groothuizen:

En hoe moet ik dat dan voor me zien? Komt het echte probleem meer centraal te staan?

De heer Burgmeyer:

Dat we eigenlijk meer op zoek gaan naar de vraag achter de vraag om ervoor te zorgen dat we de klant in één keer op een goede manier kunnen bedienen.

De heer Groothuizen:

En waar komt die wending vandaan? Wat was de aanleiding om dat toch weer anders te willen doen?

De heer Burgmeyer:

We hebben de afgelopen periode gezien... Wij hebben natuurlijk ook geleerd van de manier waarop we werken. Onder invloed van de efficiencyslagen hebben wij onze klantcontacten zo moeten inrichten dat de kosten voor de uitvoering van de klantenservice belangrijk waren.

Maar we hebben natuurlijk wel gezien dat persoonlijke, waardevolle dienstverlening, meer aandacht aan de klant besteden in het gesprek, niet zozeer primair gericht op de vraag van de klant maar op datgene wat er achter de vraag zit, gewoon beter werkt voor de klant.

De heer Groothuizen:

Duidelijk. U stuurde eerst dus ook meer op kwantitatieve factoren en u gaat nu meer kwalitatief kijken.

De heer Burgmeyer:

Ja.

De heer Groothuizen:

En daar is ook ruimte voor?

De heer Burgmeyer:

Ja, daar zijn we zeker op zoek naar ruimte.

De heer Groothuizen:

«Op zoek naar»?

De heer Burgmeyer:

Kijk, het is niet zo dat onze financiering heel erg anders is geworden, dus we zijn wel echt op zoek om manieren te vinden om dat te kunnen doen. Heel plat geredeneerd: wij werken in onze begrotingen met afhandel-tijden. Het gaat dan om gemiddeld meer afhandeltijd en daar zit wel tijd aan gekoppeld. We kunnen niet zeggen: we gaan die afhandeltijd enorm veel verhogen. We zoeken daarin ruimte.

De heer Groothuizen:

Wordt u wel nog steeds afgerekend op die kwantitatieve factoren?

De heer Burgmeyer:

Nou, afgerekend op kwantitatieve factoren ... Er zijn financiën beschikbaar om dit werk invulling te geven en dat kent z'n plafond. Daarbinnen zoeken wij de ruimte.

De heer Groothuizen:

Duidelijk. Dan ga ik even naar meneer Lemeer. U bent voorzitter van de cliëntenraad. Wat is precies de rol van de cliëntenraad bij het UWV?

De heer Lemeer: 1,2 miljoen mensen zijn als cliënt aangewezen op UWV en die moeten vertegenwoordigd zijn. Dat is een collectieve belangenbehartiging. Hoe gaat het met de dienstverlening? Hoe gaat het met de bejegening? Waar kan UWV een bijdrage leveren in het wettelijke proces? Daar zijn we mee bezig. De decentrale raden - dat zijn er elf in Nederland - hebben meer met de uitvoering te maken. De centrale, die contacten heeft met de directies, de raad van bestuur en het hoofdkantoor, heeft een wat meer beleidsmatig oogmerk.

De heer Groothuizen:

Als er dingen misgaan in de uitvoering, meer dan incidenteel, hoe komen die dan bij u terecht? Gaat dat dan via die deelraden?

De heer Lemeer:

Ook. UWV heeft een goed systeem van kwartaalrapportages en jaarverslagen en daar halen we zaken uit. Daarbij worden we actief geïnformeerd op het moment dat er incidenten zijn. Het is heel breed hoe we dat oppakken.

De heer Groothuizen:

Dat komt op verschillende manieren bij u terecht.

De heer Burgmeyer:

Ja.

De heer Groothuizen:

Dan komen die signalen bij u terecht. Wat doet u daar dan mee? Hoe gaat dat dan verder binnen het UWV?

De heer Lemeer:

Je zet sowieso uit: is het een incident of is het iets structureels? Is het regionaal of is het landelijk? Daar ga je het gesprek over aan. Als je dan maar ziet dat mensen het probleem herkennen en erkennen, ben je al een stuk op weg richting de oplossing. Dan hoef je het niet allemaal van voren af aan te bewerkstelligen. Dat is één. Twee. Vaak komt het signaal dat er iets is misgegaan en dat daar aandacht voor is ook van de organisatie zelf.

De heer Groothuizen:

Wordt in dat eerste geval, als het signaal niet uit de organisatie zelf komt, het probleem altijd snel erkend?

De heer Lemeer:

We hebben er eigenlijk geen moeite mee dat daar een stukje bagatellisering of ontkenning plaatsvindt, nee.

De heer Groothuizen:

En de afhandeling vervolgens? Bent u daar tevreden over?

De heer Lemeer:

Ja, maar sommige trajecten duren lang. Soms ligt het ook gewoon vast in wet- en regelgeving en constateer je dus dat iets onrechtvaardig is ofwel anders had gekund, maar is het nou eenmaal in een handboek of zo vastgelegd.

De heer Groothuizen:

Kunt u eens een voorbeeld geven van iets wat u als voorzitter voorbij heeft zien komen, een probleem of een casuïstiek, dus niet een individueel geval maar een probleempunt waarvan u vindt dat het te lang heeft geduurd of niet goed is gegaan?

De heer Lemeer:

Op dit moment hoeven mensen geen kosten te maken als ze naar het KCC bellen, maar dat was drie jaar geleden nog anders. Sinds twee jaar, zeg ik uit mijn hoofd, is het nummer van KCC voor de meeste mensen gratis. Maar dat is wel een traject geweest waaraan voorgaande CC's, waar ik zelf niet bij betrokken was, wel twee, drie jaar aan gewerkt hebben om het voor elkaar te krijgen.

De heer Groothuizen:

Hoe komt het dan dat dat zo lang duurde?

De heer Lemeer:

Dat is ook een kwestie van kosten natuurlijk. Iemand zal de rekening moeten betalen.

De heer Groothuizen:

Geld.

De heer Lemeer:

Ja. Kijk, als je lid wordt van een decentrale of een centrale raad, heb je een soort scholingstraject te gaan om te weten waar je het over hebt. Een van die dagen is meekijken over de schouder van de KCC-medewerker. Je ziet dan dat iemand in zijn scherm ziet hoeveel wachtenden er zijn en dat de secondes meelopen hoelang men met deze cliënt bezig is. Je weet dan dat er op dat niveau prestatie-indicatoren achter zitten: ik moet er maximaal zoveel minuten over doen. Er wordt erg goed bijgehouden dat mensen die in de wacht zitten, eigenlijk nooit langer dan zes minuten in de wacht zitten. En dat haalt het KCC van UWV ook, behalve misschien op maandagochtend. Ik heb begrepen dat het dan lastiger is om het contact binnen zes minuten tot stand te brengen.

De heer Groothuizen:

Dus daar bent u wel tevreden over?

De heer Lemeer:

Daar horen wij weinig klachten over, laat ik het zo zeggen.

De heer Groothuizen:

We zijn als commissie ook op zoek naar de menselijke maat: hoe komt het dat soms dingen misgaan en het dan toch niet lukt om dat snel en goed voor mensen te corrigeren? Hoe gaat in uw beleving het UWV om met mensen die door bepaalde beslissingen van het UWV in de knel komen?

De heer Lemeer:

De prioriteit is een gedegen uitvoering in het kader van de wet- en regelgeving. De wet- en regelgeving is soms tot zes cijfers achter de komma vastgelegd. Dan zit er dus heel weinig ruimte om die menselijke maat te zoeken. Dat zouden ze meer kunnen doen als er in de wet meer bandbreedte is voor de uitvoering. Ik weet zeker - omdat dat ook in het verleden zo geweest is - dat UWV dat goed kan uitvoeren. Maar om UWV die ruimte te geven, zal dat in het politieke proces dan eerst een kans moeten krijgen. Als je bij regels en ruimte alleen maar roept dat er discretionaire bevoegdheden zijn voor UWV, dan verandert het morgen en overmorgen nog niet. Daar zal de Tweede Kamer dan ook een rol bij hebben, ten eerste door voorbeelden te stellen van waar u het over heeft en ten tweede door, op een moment dat ze die ruimte dan nemen en het ergens in het land toch misgaat, niet meteen met de hakbijl klaar te staan om te zeggen: UWV is een faalfabriek.

De heer Groothuizen:

U zegt dat de regelgeving soms knelt. Is dat dan altijd regelgeving die wij als Kamer maken of zijn dat soms ook onderliggende regelgeving of protocollen van het UWV?

De heer Lemeer:

Het is meer de wetgeving en hoe wetten op elkaar inspelen, dan dat het een kwestie is van de handboeken van UWV.

De heer Groothuizen:

U zei dat een discretionaire bevoegdheid in de wet niet automatisch helpt. Kunt u dat iets meer toelichten? Waarom vertaalt zich dat niet direct in meer ruimte die medewerkers voelen?

De heer Lemeer:

Als je jarenlang bent opgegroeid in «wij zijn een uitvoeringsorganisatie, wij bedrijven geen politiek en de wet- en regelgeving is prioriteit één», dan kun je wel roepen «vanaf vandaag heb je discretionaire bevoegdheden en ga je er anders mee om», maar dan is het toch een heel lastig proces om dat bij 15.000 mensen tussen de oren te krijgen.

De heer Groothuizen:

Helder. Heeft dat ook weer te maken met wat meneer Burgmeyer zei over die switch die op een gegeven moment is gemaakt naar meer geautomatiseerde processen?

De heer Lemeer:

Dat zeer zeker. Door de geautomatiseerde processen als gevolg van de bezuinigingen is de menselijke maat sowieso toch al verder naar de achtergrond verdwenen. Ik geef een voorbeeld. De menselijke maat is aanwezig in het contact als mensen bezwaar maken. Iemand van de afdeling Bezwaar en Beroep neemt contact met de cliënt op. En dan blijkt in de praktijk door de jaren heen dat tussen de 24% en 26% van de bezwaarschriften op dat moment als sneeuw voor de zon verdwijnt. Een goed gesprek over je bezwaar, een goede uitleg van wat UWV kan en mag, datgene waaraan UWV wel iets kan doen en datgene dat gewoon onderdeel van de wet is en van waar dat in de wet staat, betekent dat een kwart van de bezwaarschriften al meteen verdwijnt. Door in het eerste proces iets meer menselijke maat te brengen, zou je dat soort bezwaarschriften dus ook omlaag kunnen krijgen.

De heer Groothuizen:

Helder. Meneer Burgmeyer, ik ga weer even naar u. Een week of twee geleden spraken we mensen van het CNV, die een enquête hadden gehouden. Daaruit bleek toch dat veel mensen in de uitvoering zich onveilig voelen om signalen af te geven als dingen niet goed gaan.

Herkent u dat?

De heer Burgmeyer:

Als zodanig dat het onveilig is om signalen af te geven, herken ik het niet. Wat ik me wel kan voorstellen, is dat het signalen afgeven en door laten komen op de plek waar er ook feitelijk iets mee gebeurt ... Dat die weg niet altijd even makkelijk is, daar kan ik me wel wat bij voorstellen. Als ik naar UWV kijk, zijn we een bedrijf met bijna 20.000 medewerkers. Dat er signalen zijn dat het in de bedrijfsvoering beter of anders kan of er in de werkafspraken zaken aangepast moeten worden, dat die signalen afgegeven worden en op de plekken komen waar er iets mee kan gebeuren, daar kan ik me ook nog wel wat bij voorstellen. Ik denk dat we soms ook wel wat kunnen leren van beter terugkoppelen: wordt er wel of wordt er niet iets mee gedaan? Daardoor bestaat misschien niet altijd het beeld bij onze medewerkers dat er iets gebeurt met signalen. Ik zou me best kunnen voorstellen dat we dat beter kunnen doen.

De heer Groothuizen:

Heeft u een idee hoe het komt dat die signalen niet echt goed worden opgepakt of niet worden teruggekoppeld?

De heer Burgmeyer:

Nou ja, wat ik zeg: we zijn een bedrijf met veel medewerkers die dagelijks bezig zijn met hun vakmanschap, daarin zaken ontdekken waarvan ze zeggen «dat zou anders kunnen; dat zou beter kunnen» en die signalen ook in de organisatie afgeven. Ik denk dat ze veelal ook op de plek terechtkomen waar er wat mee kan gebeuren, maar dat we de terugkoppeling wel beter zouden kunnen doen. Dat is wat ik denk.

De heer Groothuizen:

We hadden het net met de heer Lemeer over de mogelijkheid van maatwerk. U zei daar zelf eigenlijk ook al wat over. Deelt u de visie van meneer Lemeer dat het vaak de wetgeving is die knelt?

De heer Burgmeyer:

Ja, ik denk dat de wetgeving daar wel een heel belangrijke rol in speelt.

De heer Groothuizen:

Kunt u daar een goed voorbeeld van noemen?

De heer Burgmeyer:

Ja, ik kan daar wel een goed voorbeeld van noemen, denk ik. Dan pakken we bijvoorbeeld even de uitvoering van de WW wanneer iemand een WW-uitkering ontvangt en een baan had met een relatief hoog inkomen. Vervolgens vindt zo'n klant weer een baan, waarbij hij volledig het werk hervat, alleen tegen een lager salaris. Het is de klant dus wel gelukt om werk te vinden, maar hij moet zich dan blijven houden aan de sollicitatieplichten. In een situatie waarin iemand bijvoorbeeld 60 is en het uitzicht niet zo groot is om werk te vinden in de sector waar hij dat eerder deed, schrijft de wet- en regelgeving voor dat hij dan moet blijven solliciteren. Wij kunnen dan niet zeggen: daar kunt u mee stoppen. Dat zouden we misschien wel willen, dat we op basis van ons vakmanschap en op basis van onze inschatting, kijkend naar de klant, kijkend naar zijn achtergrond en kijkend naar wat hij heeft gedaan en waar hij nu in werkt, zeggen «gelet op de situatie is het maximale bereikt wat de klant zou kunnen krijgen» en vervolgens zeggen: «Nou, weet je? We laten het zoals het is. U hoeft niet meer te solliciteren.» Dat scheelt voor zo'n klant natuurlijk enorm.

De heer Groothuizen:

Ja. Heeft u dat signaal ook weleens hoger in het UWV en misschien aan het ministerie afgegeven?

De heer Burgmeyer:

Ja, dit soort signalen bespreken wij met het ministerie.

De heer Groothuizen:

Heeft u dan enig idee waarom dit signaal niet is opgepakt?

De heer Burgmeyer:

Nee, daar kan ik zo geen antwoord op geven.

De heer Groothuizen:

Zijn er ook gevallen waarvan u zegt: daar zit inderdaad wel wat ruimte in de regelgeving en daar zouden we als UWV zelf ook wat meer ruimte in kunnen pakken?

De heer Burgmeyer:

Ik vind het echt heel moeilijk om daar voorbeelden van te noemen. Het beeld dat ik ervan heb is dat wij in wetgeving vrij strak ingeregeld zijn en dat wij bij de uitzonderingen die zich voordoen vaak overgaan tot het schrijven van aanvullende regels, richtlijnen of wetteksten. Met de toenemende regels en regelgeving wordt het werk alleen maar ingewikkelder en complexer en daardoor moeilijker te begrijpen voor de klant en moeilijker uitlegbaar voor onze medewerkers. Echte voorbeelden waarin wij zelf eigen ruimte zouden hebben? Daar heb ik niet zo een voorbeeld van.

De heer Groothuizen:

Oké. U zegt dat er voor uitzonderingen vaak aanvullende regelgeving wordt gemaakt. Heeft dat te maken met de spanning tussen rechtsgelijkheid en maatwerk willen leveren?

De heer Burgmeyer:

Ja, ik denk dat dat een heel belangrijke rol speelt. Ik bedoel, we voeren sociale zekerheid uit. Dan is het heel erg belangrijk dat iedereen in Nederland op dezelfde manier dezelfde rechten en dezelfde plichten krijgt. Alleen kan dat in de praktijk toch leiden tot ingewikkelde situaties. Om die balans te zoeken en te zorgen dat er wel een soort rechtsgelijkheid is, maar we aan de andere kant niet een extra regel bedenken maar op zoek gaan naar de ruimte in die situaties waarin de klant door alle regelgeving in de verdrukking komt, en binnen UWV ruimte krijgen in ons vakmanschap om er een gepaste oplossing voor te bedenken ... Ik denk dat dat echt heel erg zou helpen, ja.

De heer Groothuizen:

U zei eerder: we hebben ook wel weer wat ruimte en tijd nodig om vervolgens invulling te kunnen geven aan dat vakmanschap. Daar was toch wat op ... Nou ja, «ingeboet» is misschien niet het juiste woord, maar door de focus op automatisering was daar wel een kentering in gekomen.

De heer Burgmeyer:

Ik denk dat het heel erg gaat helpen om daar ruimte in te krijgen zodat mensen daar ook echt invulling aan kunnen geven. Even aanhakend aan het voorbeeld van de heer Lemeer: de gesprekken die aan de voorkant zouden kunnen plaatsvinden met onze klanten, die nu in een bezwaarzaak worden gedaan, kosten in principe wel tijd en geld. Maar de effecten zijn er wel. Het een gaat niet zonder het ander.

De heer Groothuizen:

En uiteindelijk, aan het eind van de rit, is het misschien ook nog wel veel efficiënter.

De heer Burgmeyer:

Ja, ik denk dat wel. Herstelwerk kost ook heel veel tijd en geld en capaciteit.

De heer Groothuizen:

Ik sprak al met meneer Lemeer over schrijnende situaties. Heeft u een voorbeeld van een casuïstiek of probleem waarbij u de toepassing van regels echt tot schrijnende gevallen vond leiden?

De heer Burgmeyer:

Niet echt een persoonlijk voorbeeld.

De heer Groothuizen:

Het mag ook een groep zijn. Het hoeft niet één casus te ... Ik zie meneer Lemeer zijn vinger opsteken. Hij heeft misschien wel een voorbeeld.

De heer Lemeer:

De laatste anderhalf jaar komen er maandelijks berichten in het nieuws van Wajongers die de bonus die ze krijgen omdat ze 12,5 jaar bij dezelfde werkgever zitten, moeten inleveren. Dat is tig keer bij UWV aangedragen door ons en door de decentrale raden, maar dat is nu eenmaal wettelijk zo vastgelegd, dus UWV moet dat zo uitvoeren.

De heer Groothuizen:

Even zodat wij het goed begrijpen: dat zijn bonussen die de werkgever aan de Wajonger wil uitkeren ...

De heer Lemeer:

Mag geven en soms zelfs, via de cao, móét geven omdat ze 12,5 jaar diensttijd hebben. Maar UWV moet dat 100% korten omdat het extra loon is. Deze week verscheen zelfs een bericht over iemand die met vakantiegeld in de problemen kwam.

De heer Groothuizen:

En is dat signaal ook aangekaart bij het UWV?

De heer Lemeer:

Dat is zeker aangekaart. Het is ook aangekaart door UWV bij de politiek.

De heer Groothuizen:

En wat is dan de reden dat daar niet op geacteerd is?

De heer Lemeer:

Omdat de wet nog steeds door de politiek gemaakt wordt en nog niet gewijzigd is. Mijn oproep zou dus zijn om, als de commissie Sociale Zaken aanstaande maandag voor de RIV-titel bij elkaar is, een uitspraak over discretionaire bevoegdheden vast te leggen: wij vinden Wajongers die een bonus verdienen voor 12,5 jaar, een goed voorbeeld van discretionaire bevoegdheden. Dan zal UWV dat volgens mij binnen twee, drie maanden regelen, omdat dat in een of ander handboek gewijzigd moet worden en die mensen uit de media verdwijnen en dit niet meer voorkomt.

De heer Groothuizen:

Kent u deze casus, meneer Burgmeyer?

De heer Burgmeyer:

Ja, deze casus ken ik. Inderdaad komen dit soort signalen met enige regelmaat in de media of horen we ze terug vanuit de politiek, ja.

De heer Groothuizen:

En heeft u al enig idee waarom de Minister op het departement er blijkbaar uiteindelijk niet voor kiest om met een voorstel te komen om die wetgeving aan te passen?

De heer Burgmeyer:

Volgens mij ligt er nog geen idee om dit aan te passen. Bij mijn weten is dat nog niet zo. Maar het is eigenlijk zoals de heer Lemeer zegt: voor het korten van verdiensten in de Wajong is geregeld in welk loonbestanddeel moet worden gekort op de Wajong-uitkering. Ja, dat is in wet- en regelgeving vastgelegd.

De heer Groothuizen:

Maar u heeft niet een idee waarom het departement zegt dit op dit moment nog niet te willen aanpassen?

De heer Burgmeyer:

Nee. Nee.

De heer Lemeer:

Ik heb er nog wel een. In Nederland zijn steeds meer mensen met schulden. UWV zou daar een heel goede bijdrage kunnen leveren, maar moet dan de ruimte c.q. het geld krijgen om dat te doen. Maar op dit moment is het zelfs zo dat wanneer schuldeisers wordt gevraagd om mee te doen om iemand een pauze in de terugbetaling te geven om de stand van zaken beter op te maken, UWV daar nooit aan mee mag doen. UWV is zelf soms schuldeiser. Als er 30 schuldeisers zijn, zeggen er 29 ja uit coulance of uit begrip. Dat begrip is er ook bij de UWV-medewerker, maar die mag niet ja zeggen, omdat dat wettelijk is vastgelegd.

De heer Groothuizen:

En daar geen ruimte in zit.

De heer Lemeer:

En daar geen ruimte in zit. Dan gaan mensen dus qua schuldsanering van het ondiepe het diepe in.

De heer Groothuizen:

Helder. Dank u wel voor uw antwoorden. Ik geef het woord terug aan de voorzitter.

De voorzitter:

Dank u wel. Dan geef ik nu het woord aan de heer Cem Lagin.

De heer Lagin:

Dank u wel, voorzitter. We hebben het eerste halfuur van het gesprek een aantal voorbeelden gehoord - net nog twee - waarin de wetgeving eigenlijk knelt met wat er in de uitvoering zou moeten kunnen. Een goed moment om die knelpunten naar voren te halen wanneer wetsvoorstellen worden gemaakt of gewijzigd, zijn de uitvoeringstoetsen die plaatsvinden. Ik zou aan de heer Burgmeyer willen vragen of u ons kort kunt meenemen in hoe zo'n uitvoeringtoets binnen het UWV tot stand komt.

De heer Burgmeyer:

Ja, dat zou ik kunnen doen. De uitvoeringstoets komt binnen bij onze afdeling Strategie, Beleid en Kenniscentrum, die de coördinatie hebben op het uitvoeren van de uitvoeringstoets. Vervolgens brengen ze in beeld welke divisies binnen UWV een rol spelen in de betreffende u-toets van het wetsvoorstel of de wetswijziging die voorligt. Dan wordt aan alle divisies gevraagd om de impact van de voorliggende wijziging in beeld te brengen ten aanzien van capaciteit, impact in techniek en impact in klantaspecten, handhaafbaarheid en naleefbaarheid Dat wordt bij elkaar gebracht. Dat wordt dan een soort samengestelde u-toets. Vervolgens wordt door ons een oordeel gegeven of die uitvoerbaar, uitvoerbaar tenzij, uitvoerbaar mits of niet uitvoerbaar is. Dat wordt via onze raad van bestuur besloten. Daarna wordt het ministerie geïnformeerd over ons beeld.

De heer Lagin:

U noemt daarbij een aantal aspecten waarop gelet wordt. Daarbij noemt u ook de klant, de burger, die bij het UWV aanklopt en de gevolgen die een wet voor die persoon zou kunnen hebben. In hoeverre is er echt aandacht voor die menselijke maat en voor het doenvermogen van burgers binnen zo'n uitvoeringstoets?

De heer Burgmeyer:

Daar is in ieder geval echt aandacht voor. We betrekken onze klanten bij u-toetsen. Onze divisie Klant en Service heeft een afdeling Klantexpertise, waar we klantonderzoeken doen. We betrekken onze klanten ook bij het vaststellen van impact. Wanneer wij onze u-toets klaar hebben, laten wij de centrale cliëntenraad ook meekijken. In de u-toets geven wij aan of wij denken dat het voor de klant uitlegbaar, begrijpbaar en begrijpelijk is en of hij of zij daar goed mee uit de voeten zou kunnen.

De heer Lagin:

De heer Lemeer noemde net twee voorbeelden, de schuldenproblematiek en de bonussen voor Wajongers. Kunt u een voorbeeld noemen waarbij het menselijke aspect, het doenvermogen of de menselijke maat bij de uitvoeringstoets inderdaad heeft geleid tot een wijziging van een oordeel vanuit het UWV? Kunt u daar een voorbeeld van noemen?

De heer Burgmeyer:

Waar het uiteindelijk toe gaat leiden, kan ik eigenlijk nog niet zeggen, maar ik kan wel een recent voorbeeld noemen dat bij ons in behandeling is. Wij hebben nu de uitvoeringstoets in behandeling van de Wet digitale overheid. Dat gaat over het betrouwbaarheidsniveau en de toegankelijkheid van de overheidssystemen om digitale dienstverlening af te nemen en uitspraken te doen over het betrouwbaarheidsniveau van die portalen. Vanuit de wet wordt geregeld dat wij aan de niveaus «substantieel» dan wel «hoog» moeten voldoen. Het gevolg daarvan is dat een groot deel van de klanten nog niet beschikt over de mogelijkheden om zaken met de overheid te doen op «substantieel» dan wel «hoog». Wanneer dit wel doorgevoerd wordt, zou dat betekenen dat onze klanten de dienstverlening vanuit de overheid, vanuit UWV, ontzegd zouden krijgen. In de u-toets die nu tot stand komt, geven we heel duidelijk aan dat we vinden dat het voor onze klanten op dit moment gewoon niet acceptabel is om het op deze manier uit te voeren.

De heer Lagin:

Oké. In welke fase bevindt die uitvoeringstoets zich nu of waar ligt hij nu? De heer Burgmeyer:

Het zit nu in het proces om via onze raad besloten te worden en vervolgens afgestemd te worden met het ministerie.

De heer Lagin:

Hij moet dus nog naar de raad van bestuur, begrijp ik. Als daar nou uit komt ... Want dat is wel een beetje de ervaring die wij hebben opgedaan in de vorige gesprekken: dat er bij de uitvoeringstoets vooral naar de technische aard van een wet wordt gekeken en dat de menselijke maat vaak toch een beetje naar de achtergrond verdwijnt. Wat zou u nou doen op het moment dat de raad van de bestuur zegt: we zien het, maar we gaan er toch mee door?

De heer Burgmeyer:

Kijk, de impact op de klant is niet zo zwart-wit als de technische uitvoerbaarheid. Dat is ook de reden waarom wij in onze beslissingen meegeven dat het wel of niet kan of dat het kan onder voorwaarden. Dat is gewoon niet zo zwart-wit. Het zou dus heel goed kunnen dat er tijdens een behandeling verschillen van inzicht ontstaan over of het wel, niet, mits of tenzij uitvoerbaar is. Maar we zullen dat met elkaar dan wel uitdiscussiëren en het wel verder brengen in de zin dat we een eenduidig standpunt met het ministerie bespreken. Dan komen de argumenten van de klant echt wel zwaar op tafel.

De heer Lagin:

Dan kijk ik toch naar de heer Lemeer. Wat vindt u van dit voorbeeld en wat zou er volgens u moeten gebeuren?

De heer Lemeer:

Van dit voorbeeld weet ik niets; dat is buiten mijn gezichtsveld. Kijk, het is logisch dat er gefilterd wordt zodra het omhooggaat in de organisatie en richting het ministerie. Dat kan ook niet anders. Maar het valt wel op dat de filtering vooral plaatsvindt op alle argumenten, behalve de technische haalbaarheid van de wetgeving. Als het ministerie met de Kamer praat, schijnt dat op de een of andere manier de hoogste prioriteit te hebben.

De heer Lagin:

Ik ga u heel kort onderbreken, want u zegt in mijn beleving iets waar ik toch wel vraagtekens bij heb. U zegt: als de informatie naar boven gaat, dan kan het niet anders dan dat die gefilterd wordt. Waarom zou dat niet anders kunnen? Waarom zou de informatie gewoon niet naar boven kunnen zoals ie is? Dat helpt ons uiteindelijk toch allemaal, denk ik?

De heer Lemeer:

Ik kijk naar mijn eigen verleden als directeur van een school. Als een leerkracht via een intern begeleider richting mij iets zei over een kind of een ouder, dan vond er altijd filtering plaats. Op het moment dat ik dan met een ouder contact had, was het toch niet honderd procent het verhaal zoals de leerkracht het zag. Ik denk dat dat in iedere organisatie plaatsvindt tussen de verticale verantwoordingsschijven.

De heer Lagin:

Is dat gewenst?

De heer Lemeer:

Dat is niet altijd gewenst. Soms is het weleens goed om de emotie uit een verhaal te halen. Wij hebben ook uitvoeringstoetsen voor de commissie SBK, Strategie, Beleid en Kenniscentrum. Dat doen we met alleen één agendapunt. We doen de u-toets met gesloten deuren. Alle stukken die we krijgen worden weer ingeleverd. Daar wordt in wezen niet over gesproken. Ik zie dan dat UWV, naast de technische haalbaarheid, ook heel goed de menselijke maat in beeld brengt. Als mij in een of twee uur uitgelegd kan worden wat het betekent voor de cliënt, dan zou ik de Kamer gunnen dat ze in het besluitproces voor wetgeving ook dit soort momenten inbouwt om met de deskundigen van UWV daarover van gedachten te wisselen, zodat jullie niet het gefilterde maar het volledige verhaal krijgen en kunnen oordelen wat dan belangrijk is en wat misschien niet belangrijk is.

De heer Lagin:

Daar komen we zo op, op de relatie tussen Kamer, departement en uitvoeringsorganisatie. Ik wil toch nog heel even doorgaan op de uitvoeringstoetsen, omdat ik daar toch nog wel vragen over heb. Ik ben bijvoorbeeld benieuwd - de heer Burgmeyer noemde het net al - op welk moment de centrale cliëntenraad wordt betrokken bij de uitvoeringstoets en hoe dat gebeurt. Kunt u daar heel kort wat dingen over zeggen? En gaat het volgens u goed of zou het beter kunnen?

De heer Lemeer:

Dat gaat goed. Ik kan me in die twee jaar als lid van die commissie één keer herinneren dat een uitvoeringstoets te laat gedaan is, de RIV-toets.

Alle andere uitvoeringtoetsen zijn op tijd en goed gedaan, waarbij wij ook een goed beeld hebben gekregen van de gevaren van wetgeving. Alleen zie ik daar in de bespreking in de Kamer dan weinig van terug, alleen de haalbaarheid, dus «ja, tenzij» of «ja, mits». Het kabinet zegt zelf in het document Werk aan uitvoering dat dat heel vaak verandert in «ja, mist», dus dat er mist ontstaat over de menselijke maat.

De heer Lagin:

U zegt: als ik het bespreek, is er zeker wel aandacht voor de menselijke maat, maar ik zie daar heel weinig van terug als het in de Kamer komt. Maar daar zit natuurlijk nog een schakel tussen en dat is het departement.

De heer Lemeer:

Klopt.

De heer Lagin:

Vindt u nou dat die knelpunten voor de burger - we hebben het net over dat filteren gehad, dat het gefilterd wordt als het naar boven gaat - wel voldoende in zicht zijn als deze informatie bij het departement terechtkomt?

De heer Lemeer:

Ja. Ik denk dat het niet zit tussen UWV en de filtering die daar plaatsvindt, maar dat het meer gaat knellen op het moment dat het politiek wordt. Kijk naar de RIV-toets, waarover jullie aanstaande maandag als commissie Sociale Zaken gaan praten.

De heer Lagin:

De RIV-toets? Kunt u dat uitleggen voor de mensen die meekijken?

De heer Lemeer:

O, sorry. Re-integratieverslag. Dat is tot nu toe bij de neutrale, onafhankelijke arbeidsdeskundige en verzekeringsarts van UWV neergelegd. Dat gaat veranderen met de nieuwe wetgeving. Het gaat bij de bedrijfsarts gelegd worden. Dat is een verarming. Als je dan ook nog ziet dat de rechtsgang niet goed geborgd is omdat iemand niet in bezwaar kan gaan ... Want je kunt bij een arbodienst niet in bezwaar gaan. Als je naar de rechter gaat, zul je zelf sterk in je schoenen moeten staan, terwijl die mensen al bijna 104 weken ziek zijn. Dat is gewoon erg lastig. Als de Kamer maandag geen andere stappen neemt, gaat dat waarschijnlijk gewoon gebeuren. UWV is dit keer niet de loyale partij geweest die zegt: wij zwijgen maar. In september en oktober zijn er berichten op de site van UWV gezet die de zorgen over die veranderingen van wetgeving aangaven. Het begrippenkader moet bijvoorbeeld helder zijn, zodat al die arbodiensten en bedrijfsartsen ook dezelfde regels toepassen. Daar had de SMZ-divisie nog niet aan kunnen werken. Daar hebben ze nu gelukkig acht maanden de tijd voor, want de ingangsdatum wordt niet 1 januari maar 1 september. Maar dat is nogal een klus.

De heer Lagin:

Dit is een voorbeeld waar de Kamer het maandag over gaat hebben. Zegt u nu dat in de uitvoeringstoets, die ook naar de Kamer is gestuurd, duidelijk omschreven staat welke knelpunten er voor de burger zijn als deze wet erdoorheen komt?

De heer Lemeer:

Ik weet niet welke info u krijgt. Het zit nu nog niet in de concepttekst van de wet, dus het probleem waarover ik spreek, is nog niet geregeld.

De heer Lagin:

Maar dan zou het in de uitvoeringstoets moeten staan.

De heer Lemeer:

Ik weet niet welke uitvoeringstoets u krijgt.

De heer Lagin:

Dat is dan, denk ik, misschien ook een ...

De heer Lemeer:

Daarvoor gun ik u in dat traject - dat had bij de RIV de afgelopen maanden kunnen plaatsvinden - dat u een gesprek aangaat met de directie SMZ of met de mensen die bij UWV de uitvoeringstoets handen en voeten geven. Dat mag wat mij betreft, net als wij dat doen achter gesloten deuren. Het hoeft niet allemaal in de openbaarheid, maar dat u wel uw eigen keuzes kan maken.

De heer Lagin:

Dan komen we inderdaad op het laatste gedeelte waarover ik vragen heb. Dat is inderdaad de relatie tussen Tweede Kamer, departement en uitvoeringsorganisatie, in dit geval UWV. Ik ga dan heel even terug naar de heer Burgmeyer. Wat vindt u van die relatie, om te beginnen die tussen het UWV en het departement? Vindt u dat dat goed gaat? Zouden er dingen beter kunnen? We hebben het uitvoerig over de uitvoeringstoets gehad, maar zijn er ook andere aspecten?

De heer Burgmeyer:

Als directeur Uitvoering ben ik niet dagelijks in gesprek met het ministerie. Ik sta daar verder van af. Onze contacten met het ministerie gaan via onze afdeling Strategie, Beleid en Kenniscentrum. Vanuit een andere rol heb ik de afgelopen maanden wel contact gehad met het ministerie en de collega's daar. Dat was in het kader van het vormgeven van de NOW-regeling. Als ik op basis daarvan kijk wat ik van de contacten vind, dan denk ik dat we goede contacten hebben en op een goede manier de samenwerking zoeken, natuurlijk alle twee vanuit een andere positie, namelijk beleid versus uitvoering. Ik realiseer mij ook wel dat daar soms spanning op zit, maar ik vind dat we op een goede manier met elkaar werken aan het vormgeven van wet- en regelgeving.

De heer Lagin:

Kunt u een voorbeeld noemen van een situatie waarin die spanning tussen beleid en uitvoering duidelijk is?

De heer Burgmeyer:

Dan noem ik de NOW even als voorbeeld. Die hebben wij in drie maanden vormgegeven. Het is een grofmazig proces om in Nederland, in een maatschappij, te zorgen dat ondernemers snel geholpen zijn. Dat is in een korte termijn gebeurd. In de naloop van de eerste introductie van de NOW is er verhoogde aandacht gekomen voor misbruik en oneigenlijk gebruik. Er is meer aandacht gekomen voor allerlei uitzonderingen en partijen; kijk maar even naar het verhaal rondom het concern of kijk naar seizoenswerkers. Wij hadden een grofmazig proces neergezet. Dat grofmazige proces biedt eigenlijk niet zo heel veel ruimte om er allerlei kleinere doelgroepen een plek in te geven. Het belang om dat te doen snap ik wel. Ons vertrekpunt was anders. Dat had ook geleid tot snel en in korte tijd een regeling neerzetten. Daar komt spanning op. Dan heb ik begrip voor alle twee: de ruimte die wij niet hebben, gelet op het grote proces in de korte tijd van drie weken die we hadden, en de belangen die vanuit de politiek en vanuit het ministerie komen om ook te kijken naar partijen zoals de seizoenswerkgevers en werkmaatschappijen die onder concern werken. Dan moeten wij voor een oplossing proberen te zorgen, maar dan gaat het wel knellen.

De heer Lagin:

Ik begrijp natuurlijk dat de coronacrisis ook niet alle ruimte heeft kunnen bieden die wellicht nodig was. Ik ben ook wel benieuwd of de professionals op wie u als directeur zicht hebt, voldoende samenwerken met andere organisaties - andere uitvoeringsorganisaties, gemeenten, belangenorganisaties - als er een individueel probleem wordt gesignaleerd. Dan kan het zo zijn dat er contact moet worden gezocht met andere organisaties. In hoeverre gebeurt dat? Verloopt dat soepel?

De heer Burgmeyer:

Als het om een individueel geval gaat of in brede zin?

De heer Lagin:

In brede zin. Het kan zijn dat er een probleem wordt gezien en dat er voor de oplossing contact moet worden opgenomen met andere organisaties, die buiten het UWV vallen. Gebeurt dat in voldoende mate? Kan dat beter?

De heer Burgmeyer:

Ik denk dat dat een goede vraag is om te stellen aan mijn collega die hierna komt, de heer Rovers.

De heer Lagin:

Want u heeft daar totaal geen zicht op?

De heer Burgmeyer:

Het in brede zin afstemming zoeken met andere stakeholders, vanuit knelpunten in het beleid en de regelgeving, gaat via onze afdeling Strategie, Beleid en Kenniscentrum. Ik denk dus dat hij daar beter antwoord op kan geven dan ik zou kunnen.

De heer Lagin:

Oké, dan onthouden we die. Dan ga ik naar de heer Lemeer. Er zijn vaak gevallen waarin mensen te maken hebben met multiproblematiek. De uitkering kan er daar eentje van zijn, de thuissituatie kan een andere zijn en ook anderszins kunnen zij problemen hebben. De vraag die ik u wil stellen, is een soortgelijke vraag als ik aan de heer Burgmeyer heb gesteld. In hoeverre kan door de UWV-klanten met multiproblematiek die u vertegenwoordigt ...? En hoe ervaren zij de samenwerking van UWV met andere organisaties?

De heer Lemeer:

Ook een wet als de AVG heeft UWV heel hoog in het vaandel staan. Dat wil zeggen dat er ook wel grenzen zijn aan de mogelijkheden. Als ik terugdenk aan schuldenproblematiek, dan heeft UWV in 2018 een hele goede pilot gedraaid met de gemeente Amsterdam. Daarbij is de AVG niet vergeten, maar werd de cliënt gevraagd, op het moment dat er KCC-contact was, dus contact met het klantcontactcentrum, of ze contact mochten opnemen met de gemeente om te kijken wat daar nog mogelijk was. Dat is een heel goede pilot geweest. De problematiek in een andere regio is heel anders, omdat men daar met veel meer gemeenten te doen heeft. Dezelfde pilot is dus uitgezet in Zuid-Limburg, omdat daar geloof ik sprake is van achttien gemeentes. Ook daar is die pilot goed bevallen. Alleen moet je het dan nog gaan uitrollen over het land. Dat kost tijd en energie en je moet de bewaking van de AVG natuurlijk ook goed in de gaten houden. Maar er zijn dus voldoende mogelijkheden en voldoende kansen die ze pakken. Anderzijds moet gezegd worden dat UWV gewoon wordt bekostigd voor de dingen die ze nu al moeten doen. Ze kunnen er dus niet zeven andere dingen bij doen zonder dat dat ten koste gaat van de dienstverlening. Ik blijf zeggen dat het de eerste keer de Minister, de heer Wouter Koolmees zelf was die uitsprak dat hij als Kamerlid ja had gezegd bij de bezuinigingen en daar nu anders tegen aankeek. Dat heb ik hem tenminste horen zeggen bij de talkshow bij het afscheid van Fred Paling. Maar als ik naar de begroting van UWV voor volgend jaar kijk, dan is het weer - 0,6. Dan hebben we het niet over de niet-structurele NOW-gelden en noem maar op, maar voor de gewone basisdienstverlening gaat UWV weer een slag maken om hetzelfde werk met 0,6 financiële middelen minder te moeten doen.

De heer Lagin:

We hebben het erover gehad dat ook het UWV de omslag weer wil maken naar meer persoonlijke aandacht. U constateert dat de financiële middelen om de basisdingen op orde te krijgen of beter te doen, toch weer minder worden.

De heer Lemeer:

Juist. Stel je nou voor dat je op zo'n KCC werkt en je krijgt ...

De heer Lagin:

KCC is het klantcontactcentrum?

De heer Lemeer:

Het klantcontactcentrum in Goes of in Groningen. Je krijgt in die vijf minuten die je hebt - dan heb je zo iemand op het scherm en heb je de brieven op het scherm - het gevoel dat er meer speelt, zoals schuldenproblematiek. Na die vijf minuten moet de medewerker een volgende cliënt gaan helpen. Hij kan niet uit het belprogramma en aangeven dat hier misschien sprake is van schuldenproblematiek en dat een adviseur van een andere afdeling ermee aan de slag moet gaan. Als iedere medewerker dat één keer per dag doet en dat kost een halfuur, dan komt op het eind van de dag de hele afdeling telefoontjes tekort en gaan cliënten klagen dat ze niet zes minuten, maar acht minuten in de wacht hebben gestaan. Ja, het gaat ergens knellen.

De heer Lagin:

Om dit af te concluderen: u zegt eigenlijk dat die vijf minuten tijd die een klantcontactservicemedewerker heeft, nu belangrijker zijn dan doorvragen en kijken wat er gedaan kan worden voor die ene persoon, wat wellicht een halfuur kost. Die vijf minuten gaan nu dus voor?

De heer Burgmeyer:

Dat wil ik wel even nuanceren ...

De heer Lagin:

Ja. Ik wil eerst een antwoord van de heer Lemeer en dan komen we bij u.

De heer Burgmeyer:

Dank u wel.

De heer Lemeer:

Het is zwart-wit gesteld, maar door de efficiencyslag en de digitalisering bestaan er richtlijnen om iets te doen. Dan kom je dus aan de hulpverlening of bij een ander voorbeeld uit, zoals een vermoeden van fraude. Als je dat doorzetten van een bericht erbij gaat doen, gaat dat ten koste van het aantal klanten/cliënten dat je die dag helpt.

De heer Lagin:

Ja, dat is duidelijk. De heer Burgmeyer?

De heer Burgmeyer:

Zoals ik zei, wil ik dat graag nuanceren. Zoals ik aan het begin al zei, maken wij hier sinds twee jaar een omslag in. We komen uit een tijd dat wij efficiency erg belangrijk vonden en ook klantcontactcentra erg strak stuurden op de normtijden. Twee, tweeënhalf jaar geleden zijn we gestart met de omslag, waarbij we meer gaan inzetten op de kwaliteit van het gesprek. Onze mensen zijn vakmensen, die veel kennis en ervaring hebben in het werk dat ze doen. Wanneer de klanten aan de lijn komen, maken we die vijf minuten voor de medewerkers niet meer leidend. Die vijf minuten zijn een soort basis die nodig is om onze organisatie in te richten. Ik bedoel maar te zeggen dat er nu eenmaal een bepaalde zak met geld beschikbaar is, waarmee wij het moeten doen. Maar daar vallen wij onze medewerkers niet mee lastig. Wij willen ze faciliteren om op basis van hun eigen vakmanschap goede gesprekken te kunnen voeren en wij rekenen onze mensen niet af op een normtijd van vijf minuten, maar op de kwaliteit van het gesprek dat ze met onze cliënten voeren.

De heer Lagin:

De vraag is volgens mij ook gesteld door de heer Groothuizen, maar kunt u dan uitleggen waardoor die omslag is gekomen en hoe wij dat terug kunnen zien als Tweede Kamer?

De heer Burgmeyer:

Die omslag hebben we ongeveer drie, twee jaar geleden ingezet. We zagen zelf eigenlijk ook steeds meer het belang in om onze klanten op een goede manier te woord te staan, ook in de overtuiging dat het vakmanschap van onze mensen, door meer tijd en energie te steken in het voeren van het goede gesprek, zal leiden tot een beheersing van het aantal gesprekken van mensen die nog een keer terugbellen en dat dit leidt tot een betere klanttevredenheid. Dat is de aanleiding geweest dat wij deze verandering twee, drie jaar geleden hebben ingezet, met de insteek om meer dienstverlening te bieden aan de klant.

De heer Lagin:

De tweede vraag was hoe de Kamer kan zien dat die omslag is gemaakt. De heer Burgmeyer:

Nou ja, kijk, of daar heel feitelijk een ontwikkeling in vast te stellen is, laat zich wellicht moeilijk zien. Wij doen aan klanttevredenheidsmetingen. Twee keer per jaar doen we een meting. Ook vragen wij bij onze gesprekken aan onze klanten de klanttevredenheid uit. Wij hebben dus klanttevredenheidsmetingen, waarover wij ook rapporteren. Daarin is goed te zien hoe de klant de dienstverlening van UWV ervaart. Als ik even terugkijk naar het laatste halfjaar, zie ik dat we qua klanttevredenheid van werknemers van een 7,1 naar 7,4 zijn gegaan. Daaruit leiden wij af hoe de klant onze dienstverlening ervaart.

De heer Lagin:

Oké, dank u wel voor uw antwoorden. Ik geef het woord terug aan de voorzitter.

De voorzitter:

Dank. Tot slot kom ik dan bij de heer Evert Jan Slootweg voor de laatste vragen.

De heer Slootweg:

Dank u wel, voorzitter. Ik wil nog even één ding ophelderen bij de heer Burgmeyer. Als het gaat over de uitvoeringstoets, klopt het dan dat klantpanels ook echt bekijken wat de gevolgen van een nieuwe wet of nieuw wetsvoorstel zijn voor de klant?

De heer Burgmeyer:

Wij vragen klanten om daarin mee te kijken, ja.

De heer Slootweg:

Hoe zijn die klantenpanels dan ... Is dat een vast klantenpanel met of worden er elke keer weer nieuwe mensen gezocht?

De heer Burgmeyer:

We hebben klantenplatforms, waar klanten kunnen meedoen en meepraten over alles wat te maken heeft met het verbeteren van de dienstverlening vanuit UWV. We hebben bijvoorbeeld een klantcentrum, waar we klanten uitnodigen om ook mee te praten over hoe de dienstverlening beter kan. We hebben heel veel klantdata beschikbaar. Daarom hoeft de klant niet direct in alle situaties ook fysiek mee te doen. Ik denk dat we dus een breed palet hebben aan manieren waarop we de klant een stem kunnen geven in de dienstverlening zoals wij die vorm willen geven.

De heer Slootweg:

Ja. Ik probeer me nu even te verplaatsen. Er komt een nieuw wetsvoorstel, bijvoorbeeld destijds de nieuwe Wajongregeling. Krijgen de klanten dan een enquête of wordt er een soortement bijeenkomst belegd waarin het wordt uitgelegd?

De heer Burgmeyer:

Dat zou een vraag kunnen zijn die we op het platform stellen, waarbij we onze klanten uitnodigen om erop te reageren. Zo zou het bijvoorbeeld kunnen zijn. Het zou ook zo kunnen zijn dat we op basis van onze eigen data, die we vanuit de klantbeleving hebben, kijken of we er zelf betekenis aan kunnen geven. Er zijn verschillende manieren waarop we dat zouden kunnen doen. Soms is het ook op basis van onze eigen inschattingen. Die spelen daar soms ook een rol bij, want sommige dingen zijn voor onszelf ook wel begrijpelijk. Ik pak maar even een voorbeeld: de implementatie van de vereenvoudiging Wajong per 1 januari, het communicatietraject dat daarin is gestart en de tijd waarbinnen besloten moest worden, dus de mogelijkheid om de overstap te doen van de oude Wajong naar de Wajong met gebruikmaking van de voortgezette werkregeling. In eerste instantie was er ruimte om dat tot ergens in oktober te doen. Dan komen we tot het inzicht dat dat toch wel heel erg kort is. Dan stemmen we af met het ministerie. We hebben het toen verlengd tot 1 december om onze klanten toch meer tijd en ruimte te geven om een goed overwogen beslissing te nemen in de relatief korte tijd die er dan toch voor is.

De heer Slootweg:

Dit kwam dan voort uit het contact met het klantpanel?

De heer Burgmeyer:

Nou ja, dit kwam vooral voort uit eigen inzicht, waarbij wij onze eigen invloed nemen omdat we dan zelf ook wel tot het inzicht komen dat één maand om te beslissen eigenlijk veel te kort is en we het toch langer moeten maken, willen maken.

De heer Slootweg:

Ja. Meneer Lemeer, maakt de cliëntenparticipatie ook deel uit van de klantenpanels? Of is dat eigenlijk een inzicht dat daarnaast komt te staan?

De heer Lemeer:

Daarnaast en meestal erachter. Wij zitten in de wat latere fase, waarin de dingen uit klantpanels en andere contacten al zijn verwerkt door de divisie SBK. Wij krijgen dus al een vrij breed palet aan gevolgen, van de uitvoerbaarheid tot aan de menselijke maat. Wat dat betreft is het dus al vrij breed wat wij gepresenteerd krijgen.

De heer Slootweg:

Moet ik dat dan zo zien dat u eigenlijk nog een keer bekijkt of de informatie die u dan ziet, de juiste informatie is?

De heer Lemeer:

Ook. Kijk, de raden zijn samengesteld door mensen uit achterbanorgani-saties. Dan neem je soms ook nog de kennis en ervaring van je achterban-organisaties mee. Bijvoorbeeld bij de Wajongwet zijn er van november vorig jaar tot aan maart, toen de coronamaatregelen begonnen, twee momenten geweest dat al die achterbanorganisaties door een lid van de raad van bestuur en de mensen van SBK geïnformeerd zijn: «Dit zijn de punten die in deze wetgeving gaan veranderen. Dit zijn de kansen en dit zijn de bedreigingen. Neem je tijd om daarop te schieten.» Bij zo'n bijeenkomst is dan iemand van de raad van bestuur aanwezig en zijn er medewerkers van SBK aanwezig, maar zitten er meestal ook twee mensen van het ministerie om te horen wat de eerste reacties zijn van de achterbanorganisaties, van Ieder(in) en MIND tot en met de vakbonden, op wat ze te horen krijgen.

De heer Slootweg:

En dat ziet u ten slotte ook terug in de uitvoeringstoets die naar de Tweede Kamer gaat.

De heer Lemeer:

Nee, wij zien het terug in de uitvoeringstoets die UWV richting het ministerie maakt.

De heer Slootweg:

Dat begrijp ik, maar dan nog is er dus een uitvoeringstoets en gaat het commentaar naar het departement. Voor ons is van belang om te weten of er dan nog grote verschillen zitten tussen wat de Kamer daarna te horen krijgt en de uitvoeringstoets die naar de raad van bestuur is gegaan.

De heer Lemeer:

De technische haalbaarheid van wetgeving is er bijna altijd wel. UWV kan dus bijna zeggen dat het uitvoerbaar is. Ze kunnen hooguit zeggen: het is niet uitvoerbaar op zo'n korte termijn als jullie willen. Maar de andere dingen die bij een u-toets aan bod zijn gekomen, krijgen een veel te lage prioriteit op het moment dat het richting de Kamer gaat.

De heer Slootweg:

Dus de gevolgen voor klanten die u en het klantpanel allemaal hebben doorgeakkerd, zie je duidelijk minder terug in de communicatie in de uitvoeringstoets naar de Kamer toe.

De heer Lemeer:

Ja. Bij de RIV-toets die jullie maandag gaan bespreken heeft het ministerie ook een belang bij het tekort aan verzekeringsartsen bij UWV. Ze kunnen dat gedeeltelijk oplossen door een taak - de RIV-toets - weg te halen bij de verzekeringsartsen. Maar daar gaat de RIV-toets niet om. De RIV-toets gaat om mensen die ziek zijn en bij wie na 104 weken het re-integratieproces kundig beoordeeld moet worden. Dat kun je het beste laten doen door een organisatie als UWV, die publiekelijk is, die van iedereen is en die neutraal en onafhankelijk is. Dat wordt er echt niet beter op door het neer te leggen bij een arbodienst of bedrijfsarts, die aan de ene kant zijn eed heeft afgelegd en aan de andere kant financieel afhankelijk is van het contract dat hij met de werkgever heeft. Ik heb als directeur van een school een bestuur meegemaakt dat omwille van het uit medisch oogpunt correcte keuzes maken van de arbodienst, het contract opzegde om naar een andere arbodienst uit te kijken.

De heer Slootweg:

Dank u wel, meneer Lemeer. Dank u wel, meneer Burgmeyer.

De voorzitter:

Dank voor uw komst en dank voor uw antwoorden, meneer Lemeer en meneer Burgmeyer.

Sluiting 11.03 uur.

Geredigeerd woordelijk verslag van een openbare hoorzitting van de tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties op 6 november 2020 in de Enquêtezaal van de Tweede Kamer te Den Haag.

Gehoord wordt:

• - 

  De heer Rovers

Aanvang: 11.30 uur

Voorzitter: Bosman Griffier: Boeve

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie Van Brenk, Groothuizen, Lagin en Slootweg,

en enkele medewerkers van de ambtelijke ondersteuning.

De voorzitter:

Goedemorgen. Aan de orde is de openbare hoorzitting met de heer Rovers. Namens de tijdelijke commissies Uitvoeringsorganisaties heet ik u van harte welkom. Ik ben André Bosman. Ik ben voorzitter van deze commissie. Naast mij zitten Cem Lagin en Corrie van Brenk, die als eersten de vragen zullen stellen. Daarnaast zit Evert Jan Slootweg, die aan het slot ook nog wat vragen aan u heeft. Links van u en rechts van ons zit collega Maarten Groothuizen, die als toehoorder van de commissie meekijkt.

We zijn in het leven geroepen door de Kamer om te kijken wat er precies gebeurt als mensen tussen wal en schip vallen. De menselijke maat gaat soms verloren in de uitvoering, waarbij we willen constateren dat er ook heel veel goed gaat in de uitvoeringsorganisaties in Nederland. Heel veel mensen zijn naar eer en geweten en heel serieus bezig om die uitvoering iedere keer weer te laten werken voor de mensen in Nederland. Maar daar waar het misgaat, gaat het soms stevig mis en zitten mensen echt klem en in de knel. Wij zijn op zoek naar: waar komt dat dan door? Is dat iets wat puur in die hele beperkte plek aan de balie een probleem is, of is dat misschien op andere plekken gestart? We zijn dus op zoek naar de hele keten - we zeggen hier wel: van balie tot beleid - om te kijken welke spelers allemaal een rol hebben in de totstandkoming van de uitvoering, het beleid en de regels bij die uitvoering. We praten met heel veel mensen

• - 

  mensen van de werkvloer, mensen uit de uitvoeringsorganisaties zelf, maar natuurlijk ook het ministerie, de Kamer, vakbonden, consumentenorganisaties, experts en hoogleraren - om een zo breed mogelijk beeld te krijgen van wat er precies speelt en om te kijken of we ergens rode lijnen kunnen vinden in al die uitvoeringsorganisaties om daarvan te leren. We hopen als Kamer een goed rapport te schrijven en daarbij aanbevelingen te doen om te kijken of de problemen die ontstaan daar waar mensen tussen wal en schip vallen, beter op te lossen en misschien zelfs wel te voorkomen zijn. Dat zou het mooiste zijn.

Voordat we beginnen, wil ik u graag de gelegenheid geven om uzelf even kort voor te stellen. Meneer Rovers.

De heer Rovers:

Dank u wel. Mijn naam is Michel Rovers. Ik ben directeur Strategie, Beleid en Kenniscentrum bij UWV. In die rol ben ik in ieder geval verantwoordelijk voor de regie op het hele beleidsproces. Het beleidsproces kent drie onderdelen: de beleidsvoorbereiding, de uitvoeringstoets en de beleidsimplementatie. De beleidsvoorbereiding is vanaf de allereerste start van een voorstel de totale uitwerking, tot een regeling, een wetsvoorstel of een algemene maatregel van bestuur voldoende uitgewerkt is voor de uitvoeringstoets. Als we dat gezamenlijk constateren, begint de formele uitvoeringstoets. Zes weken lang bekijken we een wetsvoorstel vanuit alle aspecten van onze organisatie. Na afloop van de uitvoeringstoets krijgt de Minister zes weken de tijd om daarop te reageren. Dan begint de beleidsimplementatie. Dat gebeurt altijd door een gedelegeerd opdrachtgever, een directeur van een divisie, maar ik kijk als directeur SBK of alle dingen die in de uitvoeringstoets aan de orde zijn geweest, nog steeds worden geïmplementeerd en of er nieuwe signalen uit de uitvoering komen die wij nog naar het ministerie moeten brengen. Dat is één aspect. Het tweede aspect is dat ik...

De voorzitter:

Een korte introductie, want er komen vast nog heel veel vragen.

De heer Rovers:

Ja, prima. Het tweede aspect is ook nog van belang. Dat is dat ik verantwoordelijk ben voor de overlegstructuur bij het Ministerie van Sociale Zaken.

De voorzitter:

Hartelijk dank. Dan wil ik als eerste het woord geven aan mevrouw Corrie van Brenk.

Mevrouw Van Brenk:

Dank u wel. Meneer Rovers, door uw introductie heeft u al een deel van mijn eerste vraag beantwoord, dus dat scheelt alweer. Misschien kunt u ook aangeven hoe u in uw rol waarborgt dat er ook oog is voor de menselijke maat in de dienstverlening?

De heer Rovers:

Als wij een beleidsvoorstel krijgen, zijn we altijd vanaf het allereerste begin betrokken bij UWV. Dat is een groot goed. We kunnen dus vanaf het eerste moment altijd kijken wat de gevolgen zijn van een beleidsvoorstel, ook voor burgers. Dat is een heel belangrijk aspect. In die uitwerking van het voorstel wegen we die dingen ook mee en komen we uiteindelijk tot een regeling waarvan we beide, SZW en UWV, zeggen: dit is een voorstel dat wij kunnen gaan toetsen. In de uitvoeringstoets toetsen we altijd standaard op twaalf aspecten: uiteraard op de uitvoerbaarheid, op de handhaafbaarheid, maar ook op de gevolgen voor de klant, voor de burgers, en op de gevolgen voor de administratieve lasten, de privacy, de gegevensuitwisseling en de ICT. Dus al die aspecten komen standaard altijd in een uitvoeringstoets aan de orde.

Mevrouw Van Brenk:

Meneer Rovers, doet u dan vanachter uw bureau? Kijk u vanachter uw bureau: wat doet het voor de burgers?

De heer Rovers:

Nee, dat doen we uiteraard in samenspraak met de uitvoerende divisies. Dat geldt ook voor het beleidsvoorbereidingsproces. Daar gaan wij divisies betrekken zodra een voorstel enigszins uitgewerkt is, want in het begin is het nog zo rudimentair dat een uitvoerende divisie daar nog niet veel mee kan. Maar zodra het enige vorm gaat krijgen, wordt iedere uitvoeringsdivisie die het raakt, betrokken. Die neemt dan uiteraard gevolgen voor burgers mee. In de uitvoeringstoets doen we dat nog eens keer - nou, niet dunnetjes, maar dik - over. Dan komt ieder aspect dat een uitvoerende divisie, de uitvoering zelf, naar voren brengt aan de orde.

Mevrouw Van Brenk:

Zijn de burgers zelf, uw klanten, hier ook nog ergens bij betrokken?

De heer Rovers:

Nou, dat gaat ook, met name via de divisie Klant en Service. Daar is een afdeling Klantexpertise waar voortdurend wordt gemonitord welke signalen er vanuit onze klanten, onze cliënten, naar voren komen. Dus dat is een eerste toets. Die afdeling Klant en Service kijkt altijd: herken ik bepaalde aspecten van de regelgeving waar mensen eerder tegenaan zijn gelopen? Er zijn ook klantpanels, dus bij grote wetsvoorstellen leggen we de uitwerking van een voorstel ook voor aan klantpanels. Dat gaat bijvoorbeeld over communicatie, over uitwerking et cetera. En we hebben, met name bij wetsvoorstellen waar burgers heel direct worden geraakt, stakeholderbijeenkomsten, bijvoorbeeld bij de Wajong.

Mevrouw Van Brenk:

Oké, dank u wel. Uw directie houdt zich ook bezig met het opbouwen van kennis over de uitvoering. Hoe gaat dat in z'n werk?

De heer Rovers:

Het Kenniscentrum en ik als directeur zijn verantwoordelijk voor de regie op de UWV-brede kennisagenda. Die begint komend jaar weer voor de agenda 2022-2023. Wat we daar doen, is vanuit de uitvoering ophalen: op welke aspecten is er behoefte aan meer kennis om de uitvoering te verbeteren? Dus dat gaat echt van de werkvloer af. Uiteindelijk wordt er in de kennisagenda een keuze gemaakt van thema's die wij het belangrijkst vinden om te laten onderzoeken. Het onderzoek doen we niet zelf; dat besteden we altijd uit. Maar dat is altijd in dienst van de verbetering van de uitvoering.

Mevrouw Van Brenk:

U noemde net ook het woordje «klantpanels». Wordt daar ook nog kennis opgehaald?

De heer Rovers:

Nou, dat doet de afdeling Klantexpertise. Die monitort voortdurend welke signalen er binnenkomen. Het andere aspect is de Klantcontactservice, waar mensen met name telefonisch naar reageren. Ook daar wordt heel veel informatie verzameld.

Mevrouw Van Brenk:

Is er een gedeelde visie op de dienstverlening binnen het UWV?

De heer Rovers:

Wij hebben wat wij noemen een «dienstverleningsconcept». Dat is in de loop van de tijd wel veranderd. Dat heeft ook te maken met schaarste. Dan ga ik terug naar 2010, toen we een enorme taakstelling kregen en we als gevolg van die taakstelling echt veel efficiënter moesten gaan werken en veel digitaal gingen doen. Toen was ons dienstverleningsconcept «digitaal, tenzij», dus iedereen moest gebruikmaken van de digitale dienstverlening, tenzij iemand dat niet kon. Dat is later veranderd in wat we dan bij ons noemen «passend digitaal», dus mensen kunnen meer kiezen welke vorm van dienstverlening ze willen. We staan nu net op het punt om weer een keer te gaan kijken welk dienstverleningsconcept wij voor de komende vijf, zes jaar willen gaan hanteren.

Mevrouw Van Brenk:

Zijn er nou ook gedeelde waarden binnen het UWV die u als directie uitdraagt?

De heer Rovers:

In mijn hoedanigheid beperk ik me tot de beoordeling van wet- en regelgeving en het contact met het departement. De gedeelde waarden die we daar uiteraard hebben, is dat we mensen een passende dienstverlening willen geven, gegeven de middelen die we daarvoor hebben.

Mevrouw Van Brenk:

Oké. Wat vindt u dan van de kwaliteit die u levert?

De heer Rovers:

Ik baseer me dan eerder op wat mensen over die dienstverlening zeggen, want dat is veel belangrijker, vind ik. We hebben net weer een klantmeting gedaan. Dat gebeurt twee keer per jaar. Daar was de waardering van zowel werknemers en onze cliënten als werkgevers hoger dan ooit. Nou weet ik wel dat dat ook voor een deel komt door de herstelmaatregelen die we vanaf de crisis hebben gedaan, dus dat zal zeker een positieve invloed hebben gehad. Maar toch: het klantcijfer van werknemers is een 7,5 en van werkgevers een 7. Dus ik leid daaruit af, ik maak daaruit op dat mensen in de regel tevreden zijn over onze dienstverlening.

Mevrouw Van Brenk:

Als u daarnaar kijkt, wat gaat nou goed in de dienstverlening?

De heer Rovers:

Nou, er gaat eigenlijk veel goed. Als ik kijk naar bijvoorbeeld de WW-aanvraag: wij hebben beloofd dat we mensen binnen vier weken een uitkering verstrekken. In 99,6% van alle aanvragen gaat dat goed. Dat ging zelfs goed toen het aantal aanvragen in het begin van de coronacrisis vier keer zo hoog was als normaal. Dus ik denk dat dat een heel belangrijk aspect is in het bieden van zekerheid aan klanten. Wat ook goed gaat, is wat de heer Burgmeyer in het vorige gesprek zei: het contact dat mensen hebben met het Klantencontactcentrum. Meer dan 80% van alle gesprekken wordt in dat eerste contact afgehandeld naar tevredenheid. Slechts in een klein gedeelte is iemand genoodzaakt dat door te geven aan de backoffice. Dus het merendeel van dat soort contacten wordt meteen naar tevredenheid afgehandeld.

Mevrouw Van Brenk:

Ja, meneer Rovers, dat klopt hoor, wij staan stil bij zaken die niet goed gaan, maar het overgrote deel en heel veel contacten gaan gewoon goed, dus inderdaad, zeker. Maar misschien is het toch wel leuk om nog even stil te staan bij wat nou beter kan.

De heer Rovers:

Kijk, wat... Laat ik onze dienstverlening even in drie grote groepen indelen. We hebben een dienstverlening, bijvoorbeeld de WW-aanvraag, die gaat via strikte regels. Daar is de uitkomst dichotoom: ja, een uitkering of nee, geen uitkering. Bij die toepassing van de regels komt er weinig menselijk contact aan te pas. Ik denk dat dat ook goed is, want daar geldt gewoon de regelgeving. We hebben een gedeelte waarin er een persoonlijk contact is en toch een redelijk gestandaardiseerde dienstverlening. Dat is bijvoorbeeld bij arbeidsbemiddeling. Daar helpen we mensen naar een baan, maar is het niet zo dat mensen kunnen zeggen: ik wil dat en dat. Wij doen altijd wat bewezen effectief is. Dan is er een derde groep. Dat is waar mensen, zoals u het noemt, tussen wal en schip vallen, waar de toepassing van de regel niet leidt tot de bedoeling van de regeling. De heer Burgmeyer noemde daar al een voorbeeld van, van iemand die toch iedere keer vier keer per vier weken moet solliciteren. Maar een ander voorbeeld is iemand die als gevolg van een fout een uitkering moet terugbetalen. Dat is dan in termen van wet- en regelgeving een schending van de inlichtingenplicht. Dan mogen wij geen maatwerk bieden in het terugbetalen van die uitkering, ook als we weten dat iemand daardoor echt in de problemen komt.

Mevrouw Van Brenk:

Van wie mag dat niet?

De heer Rovers:

Van de regelgeving.

Mevrouw Van Brenk:

Volgens mij is er steeds weer discussie over maatwerk leveren en discretionaire bevoegdheden van de uitvoeringsorganisaties. Waarom kan dat niet?

De heer Rovers:

Nou, dat zou kunnen. Dan moet de regelgeving wel die mogelijkheid bieden. Die moet dan een discretionaire bevoegdheid geven op basis waarvan wij, op basis van onze professionaliteit, kunnen zeggen: nou, in deze specifieke casus is het verstandiger dat wij zelf maatwerk bieden in plaats van dat we de strikte regel volgen.

Mevrouw Van Brenk:

Wie zegt nou... Want er komen daardoor mensen in de problemen. Stel dat iemand dat nou toch doet en dat mensen dan niet in de problemen komen. Wie zegt dan: dat had je nooit mogen doen?

De heer Rovers:

Ja, dat is... Kijk, wij zijn als uitvoeringsorganisatie gehouden om wet- en regelgeving uit te voeren. Dat doen we natuurlijk ook heel keurig.

Mevrouw Van Brenk:

Maar we hebben de letter van de wet en we hebben de bedoeling van de wet. En de bedoeling van de wet kan nooit zijn dat mensen echt helemaal in de knel geduwd worden. Toch?

De heer Rovers:

Nee, dat ben ik met u eens. Daarom zou het fijn zijn dat in de wet een mogelijkheid wordt geboden dat we daar in een bijzonder geval van mogen afwijken. Biedt de wet dat niet, ja, dan vraagt u toch van ons: wijk af van de wet. Dat is niet iets waar wij toe...

Mevrouw Van Brenk:

U bent van Strategie, Beleid en Kenniscentrum. Als mensen in de knel komen, dan komen er problemen, dan komt ook de publiciteit, dan komt de Kamer en dan gebeurt er van alles. Ik zou me zo kunnen voorstellen dat u, als u dat signaleert, in gesprek gaat met het ministerie en zegt: joh, als we het nou zo effe opschrijven of deze suggestie meegeven, dan kunnen we dit soort dingen voorkomen. Gebeurt dat?

De heer Rovers:

Dat gebeurt zeker. Dat gebeurt zeker. Ik noem twee voorbeelden. Van het verplichte aantal keren solliciteren hebben we toen in de uitvoeringstoets gezegd: nou, dat is wel heel strak, als mensen precies doen wat de wet bedoelt dat ze doen... Daar heeft het ministerie toen van gezegd: oké, dan geven we jullie in eerste instantie de ruimte om daar voor vier maanden van af te wijken. Hadden we wat langer gewild? Ja, maar we waren al blij met die vier maanden. Dat is één voorbeeld. We hebben ook wel meegemaakt dat het departement ons de ruimte gaf om meer te kunnen toepassen. Een van de voorbeelden was wat de heer Burgmeyer net zei: die overstapmogelijkheid in de Wajong. Daar waren we zelf wel redelijk laat achter gekomen, eigenlijk te laat. Mensen moesten voor 30 september aangeven of ze wilden overstappen. Daar hebben we toen zelf van gezegd: nou, dat is te kort, terwijl we de mensen toch de mogelijkheid wilden bieden. Daar zijn we over in gesprek gegaan met SZW. Die heeft ons de mogelijkheid geboden om dat tot 30 november te kunnen doen en vervolgens mensen die dan daarvan gebruikmaken met terugwerkende kracht in de goede regeling te zetten.

Mevrouw Van Brenk:

Oké. Dus het gebeurt op onderdelen zeker. Zou u dat wel vaker of meer willen doen?

De heer Rovers:

Nou, kijk, we doen het best vaak. Dat wil niet zeggen dat we dan altijd onze zin krijgen, want ook de wetgever maakt natuurlijk een eigen afweging. Dus we geven vaak terug: goh, we zien deze gevolgen, we zien deze risico's, we zien deze uitgangspunten. Uiteindelijk wordt er in het gesprek en de afweging van de wetgever een definitieve keuze gemaakt. Die komt bij uw Kamer terecht.

Mevrouw Van Brenk:

Ziet de Kamer ook de signalen en de risico's die u meldt?

De heer Rovers:

Zeker. Iedere uitvoeringstoets die wij uitbrengen, wordt meegestuurd bij een desbetreffend wetsvoorstel of regeling. In die uitvoeringstoets staat alles wat wij hebben gesignaleerd.

Mevrouw Van Brenk:

Mijn collega komt daar zo meteen nog op terug. Ik moet weer even terug naar de medewerkers. U heeft een heel mooi programma gemaakt, Vertrouwen in vakmanschap. Op wiens initiatief gebeurde dat?

De heer Rovers:

Dat is gebeurd op initiatief van de raad van bestuur zelf. Wij hebben iedere vier, vijf jaar binnen UWV een soort organisatiekoers op basis van wat we in de buitenwereld op ons af zien komen. In 2017 was het tijd voor een herijking van de toen bestaande koers. Daar hebben we een trendanalyse op gemaakt. Daar zagen we van alles van buiten op ons af komen. De uitkomst was: het aantal mensen dat een beroep gaat doen op UWV zal de komende vijf jaar waarschijnlijk niet toenemen, maar hun complexiteit wel. Dus het werk wordt voor onze mensen moeilijker. Op basis daarvan is Vertrouwen in vakmanschap ontstaan. Het beoordelen van die complexe situaties vereist veel meer kennis en kunde, en dus moeten onze mensen daar heel goed in geschoold zijn.

Mevrouw Van Brenk:

Dus meer vakmanschap?

De heer Rovers:

Ja, dus altijd handelen op basis van kennis, kunde, van bewezen technieken, et cetera.

Mevrouw Van Brenk:

Ik begrijp dat dat programma is ingericht naar het voorbeeld van Rijkswaterstaat. Waarom Rijkswaterstaat?

De heer Rovers:

Nou, niet per se Rijkswaterstaat, maar onze toenmalige voorzitter van de raad van bestuur, Bruno Bruins, wist dat er bij Rijkswaterstaat een vergelijkbaar programma was geweest waar ze - en dat is heel cruciaal -heel veel signalen van de werkvloer hebben opgehaald. Hij wilde dat ook per se binnen UWV, dus hij wilde per se dat de werkvloer betrokken zou worden bij die organisatiekoers. Dus we hebben eerst die trendanalyse gemaakt en gekeken waar dat dan toe zou leiden, en vervolgens zogenaamde dialoogsessies gehouden met in totaal 1.000 medewerkers in 25 sessies, waarin al die signalen naar boven zijn gekomen. Dat heeft uiteindelijk geleid tot het programma zoals dat nu is vormgegeven.

Mevrouw Van Brenk:

Wat waren nou de meest opvallende signalen die naar boven kwamen?

De heer Rovers:

Dat is a: geef ons, medewerkers, een duidelijk kader op basis waarvan we moeten werken, en geef ons vervolgens de ruimte om binnen dat kader ons vakmanschap te kunnen uitoefenen.

Mevrouw Van Brenk:

Als u daarnaar kijkt, is dat nou gelukt?

De heer Rovers:

Dat is... Daar zijn we op de goede weg. Daar zijn we zeker op de goede weg en daar hebben we nog stappen te zetten. Het werken op basis van bewezen technieken, kennis en kunde vereist een scholingstraject. Dat is een. Waar we nu mee bezig zijn, is om in de uitvoering, in de divisies, zogenaamde leertijd in te gaan bouwen. We zijn als gevolg van allerlei bezuinigingen erg op de productie gericht geweest, waardoor mensen ook heel weinig tijd hadden om met elkaar in gesprek te gaan om dilemma's te bespreken. Nou, dat gaan we nu terugbrengen. We gaan nu leertijd inbouwen, dat mensen echt kunnen leren, maar ook met elkaar in gesprek gaan: hoe pak jij deze situatie aan?

Mevrouw Van Brenk:

Een van de vragen is natuurlijk: wat gaan de burgers daarvan merken?

Wat is het uiteindelijke doel voor al die cliënten die contact leggen met het UWV?

De heer Rovers:

Ik noem er twee. Uiteraard dat wij de beste dienstverlening bieden die we kunnen bieden op basis van wat we weten dat effectief is, want dat is natuurlijk uiteindelijk toch waar het om gaat. Twee: dat er dingen naar boven komen waarvan wij zeggen «goh, die zouden we graag anders willen», dus dat er echte voorbeelden naar boven komen waarbij we zeggen «hier komen mensen tussen wal en schip als gevolg van regelgeving», zodat we die met het departement kunnen bespreken.

Mevrouw Van Brenk:

Gebeurt dat nu al? Kunt u misschien een of twee voorbeelden geven waarin dat al effectief bleek te zijn?

De heer Rovers:

Nou, in het vorige gesprek kwam het geval naar voren van de Wajonger met een bonus als gevolg van een 12,5-jarig ambtsjubileum. Dat is een voorbeeld waarin we dat gesprek hebben gevoerd met SZW en gingen uitleggen: in de loonbelasting is aangegeven wat wij onder inkomen moeten verstaan. Dat moeten wij verrekenen met een uitkering. Daarin is uitgezonderd een bonus bij een dienstjubileum van 25 jaar en 40 jaar, maar niet van 12,5 jaar. Nu is er een andere mogelijkheid gevonden binnen de regelgeving waardoor een werkgever dat toch kan aanmerken als zijnde een bijzondere beloning, zonder dat het loon is. Dus dat heeft geleid tot een toepassing van de situatie waarin we deze mensen weer conform de bedoeling van de wet kunnen behandelen.

Mevrouw Van Brenk:

Uiteindelijk een oplossing, dus.

De heer Rovers:

En uiteindelijk een oplossing, ja.

Mevrouw Van Brenk:

Maar dat gebeurt wel nadat er behoorlijk wat commotie was, in de krant en zo. We hebben bij SZW nogal regelmatig gesproken over hoe onrechtvaardig dit uitpakt, terwijl het volgens de regels, volgens de letterlijke regel, niet mag. Had dit niet van tevoren al gesignaleerd kunnen worden of nog eerder, zodat er geen commotie meer is?

De heer Rovers:

Nou, laat ik eerst zeggen... Er zijn veel - ik noem het even met een naar woord - incidenten die onmiddellijk als een fout worden beoordeeld. Ik zou het fijn vinden als we daar vanaf zouden kunnen, dat we eerst zouden kijken: wat is er aan de hand, is dit echt een fout en zo ja, is het een fout van de uitvoering of is het een onbedoelde regelgeving? Het voorbeeld dat u noemt, is inderdaad in de publiciteit aan de orde gekomen. Dat heeft geleid tot een goede uitkomst, maar het is geen fijn proces geweest, nee.

Mevrouw Van Brenk:

Ik vraag eigenlijk: had het ook niet opgelost kunnen worden zonder publiciteit? Zit dat ergens in de lijn?

De heer Rovers:

Nou, kijk, het antwoord is: ja, dat had opgelost kunnen worden. Dat vereist dus wel het vakmanschap bij mensen die zeggen: goh, ik pas hier wel een regel toe, maar eigenlijk zou de bedoeling anders moeten zijn. Dat is een goed voorbeeld waarin wij, denk ik, kunnen verbeteren in het naar boven halen van dit soort signalen: ik pas een regel toe en dat moet ik eigenlijk als uitvoerder. Dat is niet helemaal de bedoeling en is tegelijkertijd heel moeilijk. Want waar we natuurlijk niet naartoe moeten, is dat mensen iets onrechtvaardig vinden en daarom zeggen: dat wil ik niet. Het moet natuurlijk wel op basis van de bedoeling van de regeling en niet van wat iemand persoonlijk rechtvaardig of onrechtvaardig vindt.

Mevrouw Van Brenk:

Ja, oké. Nog één laatste puntje, voorzitter, als u het goed vindt. In 2019 verscheen het eindrapport van het extern onderzoek Meldcultuur en meldstructuur uitkeringsfraude UWV. Wat waren nou de belangrijkste bevindingen van dat onderzoek?

De heer Rovers:

De belangrijkste bevinding was dat er geen angstcultuur binnen UWV bestaat, dat mensen zich niet belemmerd voelen om dingen te melden, dat mensen ook geen angst, geen drempels voelen om dingen te melden, en dat ze soms niet weten waar ze het moeten melden en soms ook onvoldoende een terugkoppeling krijgen als ze iets gemeld hebben. Dat heeft allerlei oorzaken. Ik noem één voorbeeld. Mensen kunnen een signaal afgeven als ze denken dat er iets in de uitkeringssfeer niet klopt. Dat geven ze door aan de divisie Handhaving. Die pakt dat signaal op, registreert dat en geeft uiteindelijk in een systeem terug wat ermee gedaan is. Maar medewerkers kijken na drie maanden niet meer in het systeem, dus die denken: er is niks mee gedaan. Nou, dat gaan we nu actiever veranderen, zodat mensen wel een actief signaal terugkrijgen.

Mevrouw Van Brenk:

Oké. Dat is mooi. Dus het systeem gaat in ieder geval helpen. Als nu op de werkvloer een signaal doorgegeven wordt, dan neem ik aan dat dat doorgegeven wordt aan direct leidinggevenden. Er zitten best wel wat laagjes in de organisatie. Hoe loopt dat nou? Bij wie komt dat allemaal samen? Ziet u dat? Is dat uw afdeling?

De heer Rovers:

Nee. Ik zie dat alleen maar als het echt op het hoogste niveau wordt geëscaleerd. Hoe het proces loopt binnen UWV is zoals u terecht zegt: een medewerker signaleert iets bij een direct leidinggevende. Die leidinggevende bekijkt op basis van zijn of haar vakmanschap: kan ik dit zelf oplossen of moet ik dit weer naar een hoger... Tot er uiteindelijk signalen komen die bij de raad van bestuur terechtkomen. Nou, dan zie ik ze ook. We zijn ook aan het kijken hoe we dat proces van escalatie kunnen verbeteren, want iedereen moet natuurlijk wel een afweging kunnen maken - kan ik het oplossen of niet? - en moet daar ook de tijd voor kunnen hebben.

Mevrouw Van Brenk:

Oké, dank u wel. Dank, voorzitter.

De voorzitter:

Dank. Dan geef ik nu het woord aan de heer Cem Lagin.

De heer Lagin:

Dank u wel. Een belangrijk element in uw werk is volgens mij de uitvoeringstoets. Daar ging het in het begin in uw inleiding al over. Ik zou u het volgende willen vragen. Dat is in het vorige gesprek ook aan bod gekomen. U heeft al laten blijken dat u heeft meegeluisterd naar het vorige gesprek. Kunt u op hoofdlijnen schetsen hoe een uitvoeringstoets binnen het UWV tot stand komt? Graag kort.

De heer Rovers:

Dat snap ik. Als het beleidsproces, de voorbereiding, is afgerond, dan komt het wetsvoorstel onze kant op met een formeel verzoek. Dan starten wij met een zogenaamde implementatiebijeenkomst. Daar worden alle onderdelen van UWV standaard bij uitgenodigd. Er wordt geschetst wat het wetsvoorstel inhoudt. Er is een wetsanalyse. Vervolgens gaan alle divisies aan het werk om de impact van een wetsvoorstel voor haar eigen onderdeel in beeld te brengen. Dat komt uiteindelijk terug. Daar wordt één uitvoeringstoets op gemaakt aan de hand van de twaalf punten die ik net schetste, met uiteindelijk een oordeel «uitvoerbaar» of «niet uitvoerbaar» en alle aspecten die we daarbij in beeld willen brengen.

De heer Lagin:

Ja, dat is helder. Waar het ons natuurlijk ook wel degelijk om gaat, is de menselijke maat. Dat is ook een van de redenen waarom deze commissie in het leven is geroepen. Kunt u aangeven in hoeverre er binnen de uitvoeringstoets, als een van die volgens mij twaalf aspecten die u benoemde, rekening wordt gehouden met de menselijke maat en met het doenvermogen van burgers?

De heer Rovers:

Een van de twaalf punten is: gevolgen voor burgers. Dus daar staat per definitie in welke gevolgen wij allemaal signaleren en ook welke eventuele obstakels we zien voor burgers. Het doenvermogen als oordeel is relatief nieuw. Dat is van de WRR afkomstig, een tweetal jaar geleden. Dat hebben we impliciet meegenomen, maar dat maken we nu veel explicieter. Wij zijn nu bezig binnen UWV met twee trajecten. We zijn een pilot aan het doen met een toets op het doenvermogen, en een van de kennisthema's in de kennisagenda is de uitwerking op doenvermogen. Want wij vinden dat als wij als uitvoerder zeggen «iets is niet doenlijk», we dat objectief moeten kunnen onderbouwen. Daar komt dus die werkwijze met de toets op het doenvermogen uit naar voren. Het is de bedoeling dat dat een standaardonderdeel van onze u-toets gaat worden.

De heer Lagin:

Daaruit kan ik eigenlijk concluderen dat dat nu nog niet structureel onderdeel is van de uitvoeringstoets. Waarom eigenlijk niet? Het is toch best wel vanzelfsprekend dat er rekening wordt gehouden met wat een burger kan, wat we van een burger kunnen verwachten? Waarom is dat niet eerder gebeurd?

De heer Rovers:

Nou, het is altijd wel gebeurd. We hebben altijd opgenomen wat een burger moet doen en welke gevolgen wij zien. Alleen, zo expliciet als de WRR het heeft gemaakt, hebben we dat nog niet, met al die stappen die de WRR inzichtelijk heeft gemaakt. Een van de redenen daarvoor is: de WRR - o nee, het was de Nationale ombudsman - heeft heel treffend de alleenstaande moeder met twee kinderen en met een huurwoning in beeld gebracht die dan met twaalf inkomensregelingen te maken heeft.

Ja, daar moeten wij dus meer aandacht aan gaan besteden, want we hebben in het verleden wel erg gekeken naar wat er binnen ons domein viel. Nou, die toets op het doenvermogen geeft concretere handvatten om dat in beeld te brengen.

De heer Lagin:

Dat begrijp ik. U heeft dan in het vorige gesprek ook van de heer Lemeer gehoord dat hij heel expliciet zei dat op het moment dat de uitvoeringstoets naar de Tweede Kamer gaat, het perspectief van de burger heel erg naar de achtergrond verdwijnt. Herkent u dat ook, dat in de uitvoeringstoets richting de Tweede Kamer het burgerperspectief uiteindelijk bijna verdwijnt?

De heer Rovers:

Nee, dat herken ik niet. Wij maken een uitvoeringstoets. Wij gaan zelf over onze uitvoeringstoets. Uiteraard zijn we in gesprek met SZW over een toets, maar uiteindelijk bepalen wij de redactie. Daar staan alle gevolgen in, inclusief alle risico's, uitgangspunten voor burgers. Die uitvoeringstoets gaat integraal mee naar de Tweede Kamer, dus daar vindt geen wijziging meer in plaats. Ik hoor natuurlijk ook vanuit onze organisatie dat wij als SBK te veel onze oren laten hangen naar SZW. Misschien dat dat een soort interpretatie is en dat komt, denk ik, voor een deel omdat mensen niet zien wat wij doen in het overleg met SZW. Dat komt voor een deel ook omdat mensen liever een andere uitkomst zouden willen. Maar wij filteren niet. Dat herken ik niet.

De heer Lagin:

Het UWV filtert niet naar het departement of naar de Tweede Kamer?

De heer Rovers:

Beide, want wat wij naar het departement sturen, gaat onverkort naar de Tweede Kamer.

De heer Lagin:

Dat is opvallend, omdat we net een heel ander beeld te horen kregen, althans, dat die menselijke maat naar de achtergrond verdwijnt. Wellicht is het wel dezelfde uitvoeringstoets, maar van het departement naar de Tweede Kamer wordt het natuurlijk politiek en dan kunnen er andere afwegingen gemaakt worden. Herkent u dat wel?

De heer Rovers:

Nou, wat ik herken, is dat in het politieke debat sommige gevolgen minder belicht worden dan andere. Als ik een voorbeeld noem: in een uitvoeringstoets die al best een tijd geleden is gemaakt, de Wet werk en zekerheid - een hele omvangrijke - hebben wij in 2013 al aangegeven:

90% van de mensen die bij ons een aanvraag doen, zullen dit niet begrijpen. Ik heb het nog eens nagelezen, maar volgens mij is het in de parlementaire behandeling niet aan de orde geweest. Als de heer Lemeer daarop doelt, dan herken ik dat wel.

De heer Lagin:

Ja. Om het dan even om te keren: u geeft nu een voorbeeld waarbij er geen verandering heeft plaatsgevonden, ondanks de aanbeveling in de uitvoeringstoets. Kunt u een voorbeeld geven van een wetsvoorstel dat wel is gewijzigd omdat in de uitvoeringstoets stond dat het burgerper-spectief in het geding zou komen?

De heer Rovers:

Onder «burgerperspectief» versta ik ook het perspectief van werkgevers. En een van de voorstellen waar zo'n uitvoeringstoets echt een invloed heeft gehad, is de toets op de zogenaamde inleenadministratie. Dat was een onderdeel van de Wet quotum en banenafspraak. Heel in het kort: die inleenadministratie zag erop dat werknemers die door een werkgever werden ingehuurd vanuit een uitzendbureau, voor het quotum meetelden bij de inhuurder en niet bij de uitzender. Dat vereiste een hele ingewikkelde administratie. Daar hebben wij in eerste instantie een uitvoeringstoets op uitgebracht en gezegd: dit is voor ons niet uitvoerbaar, omdat een werkgever hier niet mee uit de voeten kan. Dat heeft geleid tot een aangepast voorstel, waarop er een nieuwe uitvoeringstoets heeft plaatsgevonden. Wij hebben gezegd: nou, dat is uitvoerbaar, nog steeds met een aantal waarschuwingen en risico's.

De heer Lagin:

Dus daar heeft die verandering dan wel plaatsgevonden?

De heer Rovers:

Zeker, ja.

De heer Lagin:

Misschien is het te veel gevraagd, maar kunt u misschien toch zoeken naar een voorbeeld waarin het echt om de burger ging?

De heer Rovers:

Nou, kijk, u moet weten dat in de beleidsvoorbereiding er al heel veel van dit soort zaken worden opgelost. Die komen niet meer in een uitvoeringstoets. De bedoeling van een uitvoeringstoets is dat wij in beeld brengen of het uitvoerbaar is en wat de gevolgen zijn. Hopelijk zijn een hoop van de dingen die in het gesprek tussen SZW en UWV aan de orde komen en waarover we van mening verschillen of waar we risico's zien, al weggenomen. Dus als u mij vraagt: ergens waar een burger aan de... Dan zou ik even moeten nadenken.

De heer Lagin:

Die tijd hebben we niet in dit gesprek, maar als u nog een goed voorbeeld te binnen schiet, deel het met ons, zou ik zeggen.

U raakte er net al aan. U zei bijvoorbeeld over de WWZ dat wat in de uitvoeringstoets stond, eigenlijk in de Tweede Kamer niet of nauwelijks is besproken bij het debat over de Wet werk en zekerheid. Als u wat breder kijkt, hoe verloopt het debat in de Tweede Kamer over die uitvoerbaarheid? Kan dat beter volgens u?

De heer Rovers:

Nou, ik heb geen oordeel over hoe het debat verloopt, tenminste, ik vind niet dat ik daar een oordeel over moet hebben. Wat ik me wel kan voorstellen, is... Als ik nu kijk naar het voorbeeld van de WWZ, daar hebben we een toets uitgebracht op het wetsvoorstel: 77 pagina's. We hebben een toets uitgebracht op de lagere regelgeving: 52 pagina's. Nou, ik kan me voorstellen dat het voor uw Kamer ontzettend veel en lastig te doorgronden is, want het is altijd heel ingewikkelde materie. Het is veel en u hebt heel veel andere dingen aan uw hoofd. Dus wat ik me kan voorstellen, is dat u, als u een toets van een dergelijke omvang krijgt met zo veel uitgangspunten en aannames, zegt: goh, het zou goed zijn als we even met elkaar over de inhoud zouden kunnen praten, ter voorbereiding op het debat.

De heer Lagin:

Het lijkt me ook heel goed dat de Tweede Kamer wat vaker in gesprek gaat met de uitvoeringsorganisatie zelf om die informatie direct op te kunnen halen. Aan welke vormen om dat gesprek te voeren denkt u?

De heer Rovers:

Dat zou heel makkelijk kunnen in de vorm van een technische briefing. Dat hebben we afgelopen jaren al een paar keer gezien. Ik denk dat dat een hele effectieve manier is.

De heer Lagin:

De technische briefing is een instrument waar wij regelmatig gebruik van maken. Maar zou het ook helpen, en zou het ook het UWV helpen, als de Tweede Kamer wat vaker zelf naar de uitvoeringsorganisatie gaat en met de ambtenaren gaat praten die betrokken zijn bij de uitvoering?

De heer Rovers:

U bent altijd welkom om een werkbezoek te brengen. Ik denk dat het uw kennis alleen maar vergroot als u met mensen praat die dagelijks te maken hebben met onze klanten, zeker, ja.

De heer Lagin:

Daarin ziet u geen risico's of gevaren?

De heer Rovers:

Nou, als dat op de goede manier gebeurt niet. Kijk, zo'n werkbezoek moet natuurlijk niet politiek worden. We hebben goede afspraken met het departement. Als u vraagt om een werkbezoek, melden we dat altijd. Het departement zegt: nou, prima, daar geef ik toestemming voor. We zorgen er altijd voor dat het alleen maar over de inhoud blijft gaan van onze kant en dat niet politieke wensen van desbetreffende medewerkers naar u worden geventileerd, want dat is niet onze taak.

De heer Lagin:

Dat begrijp ik, alleen is het natuurlijk ook zo dat de knelpunten in de uitvoering vaak als eerste bekend zijn bij de mensen die achter de balie of aan de telefoon zitten. Zou het dan een probleem voor het UWV zijn als die ambtenaren gewoon open en eerlijk tegen ons zijn over de problemen die zij tegenkomen in het werk dat ze doen?

De heer Rovers:

Als u op werkbezoek komt en mensen zijn eerlijk tegen u over de problemen die ze zien, is er geen enkel probleem. Waar wij voor moeten zorgen, is dat het altijd over de inhoud blijft gaan en niet over een individuele wens of een politieke kleur.

De heer Lagin:

Dat begrijp ik. Ik begrijp dat het wel gewoon inhoudelijk moet blijven en dat inderdaad, waar u het net over had, niet per se het eigen onrechtvaar-digheidsgevoel moet...

De heer Rovers:

Exact.

De heer Lagin:

Ik heb nog een aantal vragen voor u over de relatie van het UWV met het departement, maar ook met andere organisaties waarmee wellicht samenwerking gezocht moet worden. Ik ben benieuwd naar de relatie tussen het departement, Sociale Zaken, en het UWV. Hoe heeft die zich in de afgelopen jaren volgens u ontwikkeld? Zijn er dingen verbeterd? Kunnen er nog dingen verbeterd worden?

De heer Rovers:

Ik kijk dan terug naar de periode dat ik bij UWV zit. Dat is meer dan tien jaar. Daar is zeker het nodige verbeterd. Als ik alleen al wijs op de nadere duiding van de rollen die we hebben - de opdrachtgeversrol, de eigenaarsrol, de opdrachtnemersrol - en het soort overleg dat we hebben, dan is dat zakelijker geworden, dan hebben we die rollen goed omschreven en dan is het gesprek daarover beter. Dat kunt u ook lezen in de evaluatie die Berenschot heeft gedaan naar sturing en toezicht. Er zijn zeker stappen gezet. Zijn we er dan? Nee, het kan natuurlijk altijd nog beter. Daar zijn we ook een stap naar aan het zetten. We hebben onlangs weer onze overlegstructuur aangescherpt in termen van de voorbereiding et cetera, zodat er goede besluitvorming kan plaatsvinden, en we hebben meer wat wij dan noemen «beleidstafels» gecreëerd, zodat medewerkers structureel met elkaar in gesprek gaan over alle onderwerpen die daar op tafel kunnen komen.

De heer Lagin:

Als die medewerkers nou met elkaar in gesprek gaan over allerlei knelpunten, problemen, en ook over de goede dingen die ze in hun werk tegenkomen, en zij dat aangeven bij hun leidinggevende en dat dan zo doorgaat naar boven, heeft u er dan voldoende zicht op of ook de terugkoppeling naar die werknemers in voldoende mate gebeurt? Zodat zij ook weten: ik heb iets doorgegeven en er is echt iets mee gebeurd? Gebeurt dat voldoende?

De heer Rovers:

Ja, dat gebeurt voldoende en daarbij kan ik ook zeggen: dat betreft niet zo heel veel mensen aan onze kant en ook niet aan de kant van SZW. Kijk, mijn directie bevat 75 mensen, waarvan er 50 werkzaam zijn in het rechtstreekse verkeer met SZW. Dus die terugkoppeling loopt heel direct. Dat geldt ook aan SZW-kant. Daar is het aantal beleidsmedewerkers ook niet ontelbaar, dus daar is de besluitvorming van boven naar beneden, de terugkoppeling en de communicatie heel direct. Ja.

De heer Lagin:

Dat begrijp ik, omdat er dan waarschijnlijk niet al te veel lagen tussen zitten.

De heer Rovers:

Klopt.

De heer Lagin:

Maar als we dan wat verder naar de organisatie kijken? UWV is een grote organisatie. Er werken bijna 20.000 mensen, begreep ik. Ziet u die terugkoppeling dan ook gebeuren in brede mate, waar er wel wat middenlagen tussen zitten, of kan dat beter?

De heer Rovers:

Die terugkoppeling is er wel en die kan beter. Laat ik één voorbeeld noemen dat ik zojuist al noemde. Mensen zeggen best wel vaak tegen mij: goh, je laat je oren te veel hangen naar SZW. Wat er dan ontbreekt bij mensen is welke stappen en welke afwegingen we gemaakt hebben, welke varianten we hebben verkend en waarom ze het uiteindelijk niet zijn geworden. Nou, in die communicatie - dat heet dan in ons jargon «context en inhoud» - zijn wij nu bezig om dat veel gestructureerder aan de uitvoering mee te geven. Dus we hebben een uitvoeringstoets uitgebracht. Daar staat in wat de uitkomst is en «we hebben deze varianten overwogen en de Minister of de Kamer heeft om die en die reden daar niet voor gekozen». Dan hopen we op die manier ook de werkvloer beter te bereiken.

De heer Lagin:

Oké. In het vorige gesprek vroeg ik aan de heer Burgmeyer met welke andere organisaties het UWV samenwerkt en op welke wijze dat gebeurt als bijvoorbeeld wordt gesignaleerd dat iemand te maken heeft met multiproblematiek. Dan zou je met een gemeente in gesprek moeten of een andere organisatie. Op welke manier gebeurt dat? Want de heer Burgmeyer wees expliciet naar u, dat ik die vraag aan u moest stellen, dus bij dezen heb ik die toezegging gestand gedaan. Kunt u daar wat meer over vertellen?

De heer Rovers:

Ja. Wij hebben contact met een behoorlijk aantal uitvoerders: de VNG namens de gemeenten, de Belastingdienst en uiteraard de SVB. Als ik kijk naar de SVB en de Belastingdienst: dat zijn organisaties die redelijk vergelijkbaar zijn met de onze en met een problematiek die redelijk vergelijkbaar is. Daar vinden we elkaar makkelijk. Daar stemmen we ook dingen af. Ik wil niet zeggen dat het bij de VNG moeilijker is, maar daar hebben we minder ruimte. De heer Burgemeyer noemde al één voorbeeld. De mogelijkheid voor ons om mee te werken aan minnelijke schuldverlening is er niet, dus daar zijn de mogelijkheden wat minder. We hebben veel contacten op allerlei niveaus en de afstemming is ook heel regelmatig.

De heer Lagin:

Wat doet het UWV op het moment dat er, zoals in dat voorbeeld, wordt geconstateerd: er is schuldenproblematiek; daarin zouden wij iets kunnen betekenen maar dat kan nu niet, omdat de wetten en regels dichtgetimmerd zijn? Als dat toch wordt geconstateerd, welke stappen neemt het UWV richting bijvoorbeeld het departement om dat toch mogelijk te maken?

De heer Rovers:

Dat geven we altijd aan, van: goh, wij zien hier een belemmering om mensen te helpen. Daar maken we ook stappen in. We hebben onlangs een pilot gedaan rond schuldhulpverlening om te kijken of dat inderdaad effectief is. Die pilot is afgerond. We zijn nu in de fase dat we gaan kijken: kunnen we landelijk gaan toepassen? Dus iedere keer als wij een belemmering zien in onze dienstverlening en in de effectiviteit van onze dienstverlening als gevolg van regelgeving, geven we dat altijd door aan het departement.

De heer Lagin:

Oké. Dan heb ik nog één laatste vraag voor u